小红书高层对人效比不满将开启新一轮裁员，其实不同企业有不同的管理理念，企业快速发展，管理也要跟上，管理除了“效率”，还有以下四个方面追求：

    一、企业组织性。

    企业是一个经济组织，是由各个部门组成的，包括行政部、财务部、人资部、销售部、信息部、客服部等，不同部门在企业中各自承担不同的部门职责，彼此紧密联系形成一个整体。既然是彼此紧密联系，又同在一个企业组织中，自然要强调组织性。就像群狼一样，群狼有一个领头狼，所有狼群都听命玉狼头，且狼群拥有着极为严格的等级制度。在企业组织中，管理的目的之一就是保持组织性，所有员工都不能为所欲为、独自行动，都要服从企业管理。一个没有组织性的企业，往往纪律涣散，没有凝聚力。因此，企业管理很重要的工作目标就是让企业有组织性，让所有员工都能心往一处使，在行动上跟企业目标一致。要实现这一目标，不是一朝一夕就能做到的，需要从制度、顶层涉及、日常管理、绩效考核等去做工作，持之以恒往前推进，才能确保企业的组织性得以实现。

    二、企业目标性。

    做任何事情都需要有一个目标，这样才能有努力方向，企业也是如此。在企业管理中，目标管理是必不可少的，不管是经营目标，还是管理目标，都是为了让企业往好的方向发展。当企业往差的方向发展时，就需要开会讨论研究，做出数据出来进行分析，找出其中问题所在，拿出解决的办法。在企业发展的不同阶段，有不同的经营和管理目标，要实现不同阶段的经营和管理目标，就需要在人员配置、组织架构搭建、制度设计、工作分工、营销手段等方面进行科学配套，这些都需要一定时间努力才能达到目标。当然，还有一种方式，就是让各部门负责人签订部门工作目标责任书，让所有部门人员从部门负责人到具体执行工作人员，都有一种工作压力，完成了工作目标有什么奖励，完不成工作目标会面临哪些追责。

    三、企业计划性。

    企业在日常经营和管理过程中，需要有计划性开展工作，而工作计划是围绕企业经营和管理目标而展开的。当企业制定好某一个阶段的经营和管理目标，就需要有具体可执行的工作计划，这个工作计划越详细越好，并且能够落地执行。就像企业要做一个新的经营项目，目标定在每年要达到营业收入2个亿，那么具体工作计划就要围绕这个工作目标来定，包括要配多少人来完成、设置多少个部门、引入哪些生产设备、原材料从哪里采购、有哪些相关许可证书等，这些都是需要很详细的工作计划。工作计划是分步骤、分阶段实施的，是工作目标的分解，有具体的工作任务责任人、时间、预算等，有相关资源的支持。

    四、企业文化性。

    不同企业有不同的企业文化，这是企业做事所推崇的方式和理念，它会体现在企业制度设计、员工日常管理、顾客服务、产品经营等方方面面。企业文化不是写在墙上，或者挂在员工嘴边的，是体现在员工日常工作行为中，体现在企业每一次决策、奖惩上。有了统一的企业文化，员工也就有了精神的寄托，知道自己该做什么，不该做什么。而企业文化性，是需要时间上沉淀的，是经过企业初创期开创，然后不断提炼才能最终形成企业文化。企业文化一方面来源于行业，另一方面来源于企业主要经营者的价值追求，然后通过日常工作考核、规章制度、工作要求、日常工作流程等潜移默化影响每一个员工。很多人误认为企业文化就是喊口号，每天开会要求员工喊口号，这种流于表象的形式是对企业文化的误解，真正的企业文化，是能够帮助企业解决实际问题，提高企业经营和管理水平，使企业能够保持长久发展。

    企业管理不单单追求人效中的“快效率”，还需要“慢下来”思考企业组织性、目标性、计划性和文化性，所谓打铁还需自身硬，要求企业在快速发展中练好内功。市场竞争是残酷的，企业在发展中会遇到各种问题，这就需要在发展中发现问题、解决问题，用最先进的管理理念和最好产品保持企业的竞争优势。同时也要看到企业与最先进企业之间差距，如何想办法缩短这种差距，向行业内优秀企业学习，可以让自己变得比之前优秀，因为在学习对方的过程中会有所进步，有进步才有成长。

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企业文化——管理的认知，决定了管理的内容

——

回答问题：

这是一篇管理文，不是谈企业文化。

所有的管理都是为主导者服务的。

而以逐利为目的资本引导下，管理自然是为提升效益服务。那么不段的以提效为目的实施管理，不在乎寿命、不在乎感观。自然是毫无问题。

因此，管理除了效率，还有什么？

这不与管理这个手段有关。只与要实施管理的人或者组织有关。

本文内容：

一、搞清楚管理的本质目标是什么？——是匹配目标行为需求。

要说管理与效率。要说管理的追求。我们应该想到的首先管理是什么？然后管理的对象是什么？其管理的目的是什么？

明白了这些，我们就应该知道，管理除了效率，还会有哪些追求。

说到管理，我们就会说管理，是管人理事。

而管人，管的是从人性人心来管人的行为。

而理事，则理的是事的脉络，理清事件中人与物的效果、功过与责任。

而如果管理是指对物的管理，则是指按物的需求与用途，来做物的购置、运输、摆放与分解组合的管理。

所以，对管理的管人理事的说法，其实是解释管理的对象。但这却不是管理的目的。而管理的结果所呈现的秩序与协调，其实是管理的

那么什么是管理的目的呢？

显然，无论是管人管物，还是理事，其实都是我们需要对人、物与事进行管理，希望通过管理让人、物与事，能朝我们期望的方向、进程、目标去发展、蜕变，最后完成我们的行为目的。

所以，管理的目的，其实是为了匹配我们的目标需求，让资源能按需求去发生、发展，并组合、升华蜕变为我们所要的目标。

而这样的管理目的中，很显然不只是为了让资源产生效益，也同样不只是为了让人和机器能不断的提升效率。

而是为了匹配我们的行为需求。

也就是：

在目标进程的发展过程中，我们可能需要让某些资源蜕变提效，但同样会因为需求要让某些变化止速，甚至是降速。

就如：

在我们团队的行进队列中，为了保持队伍的整齐，我们会让步伐大的人迈小一点，让步伐小的人步伐迈大一点。对于前者，是为了降速降效，对于后者是为了提速提效。

而对队员做出这样的不同要求，都是为了匹配整个队伍的整齐、协调所至。

所以，管理，对象是人、物与事。但其目的是为了匹配我们的整体需求。

因此，管理在整体上来看是为总的效益服务，而对其中参与者的细化管理，其目的则是为了匹配目标进程的需求而作管理。

因此，管理从总的看最终还是为整体效益在服务。但从局部看，管理，并不只是为提升资源的蜕变效率服务，同样还有让资源的蜕变止速、降效的时候。

管理的最终本质，其实就是为了让资源的蜕变，能匹配目标的进程需求。

二、管理的结果除了效率，还有什么？——管理是手段，结果是呈现

在上一点中，说到如效率、效益、秩序、整洁等其实都是对管理所呈现的结果的描述。

而管理在企业的整体布局中，从长远来看确实都是为了提升资源的蜕变性价而服务。也就是为了整体资源的效益在服务。

但在局部看，为了资源蜕变整体性，管理在对资源的管理中，必须要有不同结果需求的管理。

比如：

物在外观的美观、整齐。物在变化的有效、有用。

人在内在的文化、精神等。人在外在的行为、语言等。

都会有着不同的管理结果要求。

而这些，都可以统称为秩序。——即管理的最终呈现的结果，其实是秩序。

而为形成、规范资源的秩序，在管理的手段上，也就三种：引导、约束与激励。

以目标指标作为进程方向的引导，以限制规范作为进程的约束，以奖励惩罚作为行为的激励。

因此，在企业就算是建立、形成企业文化，其本质也就是在引导、约束与激励员工照企业想要员工行为去发展。

所以，企业管理，除了提升工作的效率外，自然还有许多的方向与目标可以做管理。

只是所有的管理都是为主导者服务的。

而以逐利为目的资本引导下，管理自然是为提升效益服务。那么不段的以提效为目的实施管理，不在乎寿命、不在乎感观。自然是毫无问题。

因此，管理除了效率，还有什么？

这不与管理这个手段有关。只与要实施管理的人或者组织有关。

小结：

管理是一种科学。管理是一种手段。而科学发展的结果是什么，管理的结果是什么，不与科学与管理相关。只与要实施管理的人相关。

因此，管理是提速增效，还是止速降效，其实都可以。只在人。

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管理的本质是什么？有人从德鲁克的观点里得出结论：管理就是建立信任，而管理并非一味地建立信任，更重要的是监督，才能确保朝着正确的方向前行。

有人说，从问题和人的角度看，管理的本质是释放人的能量去解决问题，让企业从无序的状态改变到期待的秩序。

从管理者的行为看，大部分都有以下行为：跟多个下属展开一对一沟通；解决各种突发问题；定期反思；专门花时间和精力从新的视角去认识和了解团队、跨部门关系以及个人效率。

说到底，管理的本质就是提升效率。因此，看到小红书高层对人效比不满将开启新一轮裁员，也就不足为奇了。

内部流传的说法是，“新高层对目前小红书人效比并不满意，认为当前小红书的人效比只能达到拼多多的一半”。

为了人效，小红书也是不惜一切代价挖掘人才。过去一年，小红书曾大力从字节跳动、淘宝等平台招人，但这些员工加入后，却面临着内容主导下水土不服的问题，流动率比较高，并没有立竿见影提升人效。

为了提升人效，小红书电商二级部门电商运营部在6月底完成了一次组织架构调整。调整后，电商运营团队从一人负责，变为由多位负责人共同管理，行业商家组、买手组、KA组等分别管理。

为了提升人效，小红书一直在不断适应市场变化、加强内部管理、优化业务布局、提升用户体验……

所有的管理，最终都离不开效率。在一切都在拼“快”的时代，企业如果“慢下来”会怎样？管理除了“效率”，还应该有其他的追求吗？

在这个快节奏的时代，很多行业都在拼风口，如果你抓不住风口，慢下来的结果就是收拾残局，而那些快速转型的企业，一直在享受风口的红利。

有人会说，快只看重眼前利益，想要企业长期发展，还得慢下了。实际上，快和长期并不矛盾，快不仅可以紧握当下，也可以用来做战略和规划。

很多创业者事事追求完美，错把慢当成精致。这种慢节奏，很容易延误时机。你有一个很好的创意，不是立刻付诸行动，而是精雕细琢。等你的结果完美呈现出来，市面上已经泛滥了。

我们要考虑的不是快和慢的问题，而是如何在管理中平衡效率与稳定，才是管理者需要认真思考和探索的问题。

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“快”就是“慢”，“慢”就是快

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者

HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）

快也好，慢也好，讲的是效率。

不过这效率也是相对的。

有时候的“快”就是“慢”。

比如一家企业过于追求效率，反映在企业经营上的表现：

大力拓展更多区域市场、大规模招兵买马，大力拓展多元化业务。

看上去企业好像发展很快，但因为企业不堪负重，资金链断裂，或企业的组织能力无法支撑战略发展，导致企业经营出现问题，最后被打回原形，回到创业的阶段，重新开始。

这样的企业其实不在少数。

企业有生命周期，一般有“创业阶段、发展阶段、成熟阶段、衰退阶段”。

创业阶段，并不是说企业刚刚成立或成立时间不长，而是给予企业业务发展的阶段特点来看的。

之前和一位老板聊，他就说他的企业经历了3次创业阶段：

一次是刚创立，后面2次都是因为企业发展过快，导致不能承受其重，而不得不慢下来。

构建新的商业模式，重新梳理业务，优化内部人员，重新出发。

所以，一味追求效率，而忽略了企业的业务性质及组织内部的实际情况，“慢”就会出现。

1、“慢”也是“快”。

对于企业经营周期，有这样一个说法，1年是小坎，5年是中坎，10年是大坎。

如果你的企业能度过5年以上，你基本打败了50%的企业，如果你企业能存活10年以上，基本打败了90%以上的企业。

而那些百年企业呢？这样的企业往往是以“慢”取胜。

像日本有很多这样的百年企业，规模可能不大，但他们发展的很稳健。

这个背后是什么样的经营理念呢？他们追求的是什么呢？为什么能发展百年依然屹立不倒？

截至2020年，日本共有百年以上历史的企业33259家，目前还在以每年1000家的速度增加，其中制造业企业8344家，占比25.1%，零售业企业7782家，占比23.4%。

日本长寿企业如此之多，究竟是如何对抗时间的风浪，跨过兴衰的周期的？

日本京都的塚喜集团于1867年创立，已有150多年历史，除了主营和服业务外，还经营珠宝、毛皮和房地产业务。

这家企业追求企业永续发展而非追求利益最大化视为经营最高目标，构成了日系经营的核心思想。

塚喜集团的体量并不大，根据官网数据显示，截至2022年5月，集团共有289人，规模一直都不大。

他的经营的哲学“三方好和三分法”闻名于世。

”三方好“指的是：

而在业务以及资产管理上，则使用了“三分法”，分成三个部分进行管理，不多也不少。

这样在遭遇危机或重大困难时，即使其中一个或两个部分受影响或被摧毁，仍能有一部分继续存活。

所以，快或慢是相对的，”快“就是”慢“，”慢“就是”快“。

2、对我们个人的启发

个人发展也是如此。

如果你的方向不对，快速的奔跑，只会越跑越远，最终迷失了自己。

而在这个发展的过程中，如果你过于追求效率，你就不能沉下来去做很好的积淀。

大多都是浅尝辄止，或是好像自己很了解，但其实并不懂。

就像有一言论，让HR要懂业务，其实我觉得这句话说的并不完整，也不严谨。

一是HR再怎么懂业务，你能有业务部门懂吗？

人家天天泡在业务里，而你是没有那么多天然的机会与充分的时间去接触实际的业务的。

那你怎么可能比业务人员懂？

人所有的经验和能力，都是需要通过在大量的实际工作环境和场景下，通过具体的一件件任务来历练和积累的。

如果你没有付出比别人更多的时间和机会，是不可能比的过人家的。

再说，业务人员就真的很懂业务吗？不懂业务的人员也是多了去了。

所以，HR懂业务当然好，但前提一定是你已经在自己的专业领域做的很好了。

这个时候，你就需要通过业务来操练和检验你的专业能力。

如果你连基本的专业名词都不理解，或理解的有问题，或没有形成自己系统的专业体系与理论基础，也没有把自己的专业操练很多遍，没有进行转化，没有成果输出的话。

你懂业务有啥用？自己的专业都没学好，就是给你放到业务岗上，你也很难做好业务。

因为很多东西是相通的，专业学好了，通过专业输出了自己的成果，有成绩，这样的人转做业务也不会差。

因为底层的思维逻辑和方法是通的，加上你又比业务人员更懂人力资源管理方法论，又具备实操经验，那你就比业务人员有竞争力。

就像，那些业务做的好转做HR的，自然也比单纯做HR没有业务背景或业务经历的人，更有竞争力。

so，”慢“就是”快“，先把自己的份内事情干好，把自己的本专业干到极致。

再谈发展和其他。

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有网友问刘不是：

据悉，小红书高层对人效比不满将开启新一轮裁员，本轮人员调整主要聚焦于绩效在3.5-以下的员工，该部分员工约占员工总数的30%。据一内部员工表述，内部流传的说法是，“新高层对目前小红书人效比并不满意，认为当前小红书的人效比只能达到拼多多的一半”。

改开后，“时间就是金钱，效率就是生命”的口号已深入人心。在企业里，所有的管理方式，任何的管理行为，它的目的，都离不开“效率”两字，一切为了“提效”。

这一切都让人不禁想问：在一切都在拼“快”的时代，企业如果“慢下来”会怎样？管理除了“效率”，还应该有其他的追求吗？

KPI末日审判？反思小红书背后的裁员文化

只能说大厂就是狂，想干啥，就干啥？

小红书今天这样整，无疑就是饮鸩止渴，毕竟决定个人绩效的方面有很多因素，这样一刀切地把低于3.5-以下的员工拆掉，对员工不公平，对企业也难免伤筋动骨。

首先，效率是不是企业文化的全部？

当996成为职场的新常态，小红书的高层却在追求一个更为极致的境界——人效比宇宙冠军。

就像一句搞笑的口头禅：我们不生产效率，我们只是效率的搬运工！于是，一场轰轰烈烈的KPI末日审判开始了，那些绩效在3.5-以下的小伙伴们，占公司30%的大部队，突然发现自己成了职场弃婴。

至于小红书内部流传的说法，更像是“我们要的不是卷王，我们是要成‘卷王之王！”但在这场效率的狂欢中，有没有人想过，这真的是企业文化应该追求的全部吗？

解决方案：建立温度+效率双轨制文化，在保证效率的同时，注重员工体验，引入灵活工作制度，比如弹性工作时间和远程办公，让员工在高效工作之余也能享受生活。

其次，企业文化到底管的是不是人心？

在这个时间就是金钱，效率就是生命的时代，企业似乎都被卷入了一场无休止的速度竞赛。企业文化除了效率，更要抓住员工的人心。

当慢生活成为了一种难得的奢侈，当内卷不再是笑谈而是现实，我们不禁要问：如果企业敢于慢下来，是不是就能找到一片未被发掘的蓝海？毕竟，连躺平都成了年轻人的流行词，说明大家内心深处其实渴望的是一份喘息的空间。

或许，一种能够让团队成员即使在高压下，也能保持创新力和激情的文化，才是大家所渴望的。毕竟，效率只是手段，人心才是目的，而温度正是让效率长久持续的秘密武器。

解决方案：用激励凝聚人心，实施“创新激励计划，鼓励员工提出创新想法，员工的贡献越被认可，越有钱，而且不设限，上不封顶。

最后，降本增效就不是企业文化吗？

职场江湖，从来都不是单一维度的竞争。除了砍成本、增收益，企业更应该追求的是一种生态平衡——让员工、客户、股东、甚至是地球母亲都能和谐共生的美好愿景。

这不仅是为了迎合ESG（环境、社会和治理）的全球趋势，更是为了让企业在长跑中保持活力与韧性。小红书啊小红书，当你在追求人效比的同时，不妨回头看看那些非效率的美好——它们可能是你下一个增长点的源泉，也是你企业文化中最闪亮的部分。

毕竟，没有谁愿意在一家黑心工厂工作，也没有哪个消费者愿意支持一个只顾眼前利益的品牌。

解决方案：倡导绿色效率，将ESG理念融入企业文化，鼓励可持续的业务模式，比如减少碳足迹、鼓励职场平等等，吸引和聚聚人才，提升企业形象。

总之，

在这个看似疯狂的职场世界里，让我们一起探索那条既高效又不失人性的管理之道吧。毕竟，我们追求的不只是眼前的胜利，更是那份能够持续发光发热的企业文化。

小红书在效率与温度之间，找到平衡点，才算笑到最后，靠玩弄KPI辞退员工都伎俩，没花头。

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    本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

         【摘要：本文第一部分分享了企业“慢下来”的效应，探讨了适时减缓节奏如何带来团队凝聚力增强、创新思维激发、工作效率优化及品牌价值提升等正面影响。本文第二部分分享了管理的多元追求，阐述了除了效率外，企业管理还应关注员工成长、企业文化建设、创新与可持续发展以及客户体验等多个方面，以实现企业的全面发展。】

一、企业慢行的效应:

       在当今这个日新月异的商业环境中，“快”似乎成了所有企业追逐的关键词。从产品开发到市场投放，从营销策略到客户服务，每一个环节都在追求极致的速度与效率。小红书近期因高层对人效比不满而计划的新一轮裁员，正是这一趋势下的缩影。然而，在这股“快”的洪流中，我们是否应该停下脚步，思考一下：如果企业能够适时地“慢下来”，会带来怎样的变化与影响？

         （一）快节奏的负面影响

         首先，我们必须正视快节奏工作带来的负面影响。在追求效率的过程中，员工往往被置于高压之下，长时间的工作负荷和紧张的工作氛围不仅损害了员工的身心健康，也降低了他们的幸福感和工作满意度。这种状态下，员工很难保持持久的创造力和工作热情，对于企业的长期发展无疑是不利的。

       此外，快节奏还可能导致企业在创新和创造力上的受限。在快速迭代和频繁调整的过程中，企业往往缺乏足够的时间进行深入的市场调研和用户需求分析，从而难以捕捉到真正有价值的创新点。同时，为了赶进度，企业可能会牺牲产品的质量和细节，这不仅损害了品牌形象，也影响了客户的信任度和忠诚度。

       再者，快节奏还可能使企业忽视客户体验的重要性。在追求速度的过程中，企业可能会过于关注流程的优化和效率的提升，而忽视了客户需求和反馈的收集与处理。这种短视的行为无疑会削弱企业的市场竞争力，最终导致客户的流失和市场份额的萎缩。

       （二）慢下来的正面效应

       然而，当企业选择适时地“慢下来”时，却能够收获一系列意想不到的正面效应。首先，“慢下来”有助于增强团队的凝聚力。在相对宽松的工作环境中，员工有更多的机会进行交流和沟通，分享彼此的想法和经验，从而加深彼此之间的了解和信任。这种良好的团队氛围不仅能够提升员工的工作积极性和创造力，还能够促进企业的整体发展。

       其次，“慢下来”有助于激发创新思维。在快节奏的工作环境中，人们往往忙于应对眼前的任务和挑战，而缺乏足够的时间进行深度思考和策略规划。而“慢下来”则能够为员工提供更多的思考空间和时间，让他们有机会从不同的角度审视问题、发现问题的本质和规律，从而提出更加具有创新性和前瞻性的解决方案。

       再者，“慢下来”还有助于优化工作流程和提升长期效率。在快节奏的工作环境中，企业可能会陷入一种盲目追求速度而忽视质量的误区。而“慢下来”则能够让企业有机会重新审视现有的工作流程和制度规范，发现并解决其中存在的问题和隐患。通过优化流程、提升效率、减少浪费等措施，企业不仅能够提升整体的工作效率和生产效益，还能够为未来的可持续发展奠定坚实的基础。

        最后，“慢下来”还有助于提升企业的品牌价值和社会形象。在快节奏的商业环境中，企业往往过于关注短期的经济利益和市场份额而忽视了自身的社会责任和品牌形象。而“慢下来”则能够让企业有更多的时间和精力去关注客户的需求和反馈、关注社会的变化和趋势、关注自身的使命和价值观。通过提供更加优质、更加人性化的产品和服务、积极参与社会公益事业等方式，企业不仅能够赢得客户的信任和尊重还能够提升自身的品牌形象和社会影响力。

         如丰田汽车和松下电器等，它们一直以来都秉持着“慢工出细活”的理念，注重产品的品质和细节。虽然这种生产方式在初期可能会降低生产效率和速度，但长期来看却能够为企业赢得更多的客户和市场份额。这些企业之所以能够在竞争激烈的市场中保持领先地位，正是因为它们懂得在追求速度的同时也不忘品质和服务的重要性。

         Tips1：在一切都在拼“快”的时代里，企业如果能够适时地“慢下来”，不仅能够缓解员工的身心压力、激发创新思维、优化工作流程和提升长期效率，还能够提升企业的品牌价值和社会形象。因此，对于每一个企业来说，都应该学会在快节奏的商业环境中找到适合自己的“慢”节奏，以实现可持续发展和长期成功。

二、管理的多元追求：

       在探讨企业管理的核心要素时，“效率”无疑是一个绕不开的话题。它关乎企业的运营速度、成本控制以及市场竞争力。然而，随着时代的变迁和企业的发展，作为管理者我们逐渐意识到，管理并不仅仅是对效率的追求，它更是一门融合了多种价值观和目标的艺术。本文旨在探讨管理除了效率之外，还应追求的其他重要方面：

        （一）员工成长与发展

        员工是企业最宝贵的财富，他们的成长与发展是企业持续进步的动力源泉。因此，管理应当把员工的个人职业规划放在首位，帮助他们设定并实现职业目标。这包括提供丰富的培训资源、制定个性化的职业发展路径以及建立公平公正的晋升机制。

       同时，企业还应关注员工的工作与生活平衡，通过灵活的工作制度、健康关怀计划等措施减轻员工的工作压力，提升他们的幸福感和工作满意度。一个关注员工成长与发展的企业，能够吸引并留住更多优秀的人才，为企业的长期发展奠定坚实的人才基础。

        （二）企业文化与价值观

        企业文化与价值观是企业管理的灵魂所在。它们不仅塑造了企业的独特形象，还指引着企业的行为方式和决策方向。因此，管理应当致力于塑造积极向上的企业文化，强化企业的核心价值观。这包括明确企业的使命和愿景、制定符合企业特点的行为规范、倡导诚信、创新、协作等价值观。

         同时，企业还应积极履行社会责任，关注环境保护、公益事业等社会问题，树立良好的社会形象。一个拥有强大企业文化和明确价值观的企业，能够凝聚员工的力量，激发员工的归属感和使命感，推动企业不断向前发展。

     （三）创新与可持续发展

       创新与可持续发展是企业管理的永恒主题。在快速变化的市场环境中，只有不断创新才能保持企业的竞争优势和生命力。因此，管理应当鼓励员工提出新想法、新方案，建立容错机制保护员工的创新热情。

      同时，企业还应加大研发投入，推动技术创新和产品升级。此外，可持续发展也是企业管理的重要方向之一。企业应当关注自身的环境影响和资源利用效率，推动绿色生产和循环经济。这不仅能够减少企业的运营成本和环境风险，还能够提升企业的社会责任感和品牌形象。

       （四）客户体验与满意度

        客户体验与满意度是企业管理的直接体现。一个成功的企业必然拥有忠诚的客户群体和卓越的客户体验。因此，管理应当把客户需求放在首位，深入了解客户的真实需求和期望，提供个性化、高品质的产品和服务。这包括建立完善的客户反馈机制、优化服务流程、提升服务质量等措施。

         同时，企业还应关注客户关系的维护和发展，通过定期回访、客户活动等方式增强客户粘性。一个注重客户体验与满意度的企业，能够赢得客户的信任和忠诚，为企业的持续发展提供源源不断的动力。

        Tips2：管理除了追求效率之外，还应关注员工成长与发展、企业文化与价值观、创新与可持续发展以及客户体验与满意度等多个方面。这些方面相互关联、相互促进，共同构成了企业管理的完整体系。

        Tips3：一个优秀的管理者应当具备全面的视野和敏锐的洞察力，能够准确把握企业的内外环境和发展趋势，制定出符合企业实际情况和长远目标的管理策略。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展和长期成功。

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管理：不盲目攀比，应切合实际

小红书高层将自己的人效与拼多多相比，欲裁绩效3.5-以下员工。对此，我想说以下几句：

1，追求效率是企业的本性

企业的效率如果更高，便拥有更多的利润，便可以让经营扩大、市场拓展、福利改善等到充分的保障，让老板和员工腰包更鼓。

企业以追求最大利润为目的，这样的本性，无可厚非。但这个最大或者更大，并不是盲目的，也不是一味的只看数字。

对效率来讲，既应该关注国情，还要遵守行业特点，更应该符合企业各方面实际情况，离开这些“谈效率”或者“一味与某特别高效率的企业攀比”，都没有意义，对自己企业效率的改善，也没有多大借鉴作用。

2，裁人只看效率也值得商榷

小红书将裁员对象主要放在绩效在3.5-以下员工，仅从本题所提供字面内容来看，是值得商榷的。

这些绩效的员工，分布在不同部门，所承担的职责/具体任务无疑是不同的，比如：财务部门绩效是3的员工，与销售部门绩效为3或者是4的员工，可比性不强，不能说明什么问题。也就是说，财务部门绩效为3的员工，在具体工作业绩上，并不一定就比销售部门绩效为4的员工差。

另外，说到绩效，就不得不考虑影响绩效的因素，或者促使绩效更优秀或更差的因素，如果把所有的责任都归咎于员工一个人身上，虽然这样的操作简单直接，管理人员也轻松，不用去面对那些复杂的显性或隐性因素，但这样的一刀切，显然隐藏了许多可能影响效率的因素，比如：企业的产品或服务情况、企业的经营策略、从上到下的管理水平、员工的综合能力等。

虽然减少人员后，如果在企业经营业绩不变甚至略有提高的情况下，可以立竿见影式的看到业绩增加，但是，如果不小心裁掉了业绩长期并不错而本次或近段时间业绩不太好的员工，或者因为裁员就把企业在其他方面存在的问题隐藏了起来而不加改善，或者因为裁员影响了现在在职员工的积极性而让企业整体业绩没提升甚至不升反降，这是裁员前就需要充分考虑到的。

总之，企业经营不好，或者效率不高，就只想到“裁员”，这是管理水平低下、简单粗暴、对员工不太负责任的做法，归根结底，这样做，也不太可能找到真正改善效率的办法，顶多是对上级交差。

3，不但临时救命，更要全面改善

管理，盯着效率提升这个结果，是没有问题的。但在过程实施时，却是全面全方位的，既有临时性措施，更应有中长期计划和预防办法，不应只盯着“人”打主意，需要从“人机料法环”各方面出击，不应只看“人效”，还应关注“能力/人性/培训/制度合理性”等。

懂管理的人都清楚，效率的问题，表面上看产品技术或员工的问题，其实都是“管理”出了问题，不从自身找原因，反而将责任归于员工身上，采取“裁员”的做法，就是在遮盖管理存在的问题，是借刀杀人的做法，其险恶用心足见一般，懂这些的行家，都是看得出来的。

4，不妨跳出企业来看看

企业追求效率，其他单位呢？甚至国家呢？

如果某个地区、省份或者重要单位，效率不好，按照小红书的做法，是不是就该处理掉呢，要么是负责人，要么是全部拿下；如果是某个国家效率不好，是不是就该被踢出地球呢；如果某个人能力/业绩不行，是不是就要被剥夺许多权力呢。

虽然比方不完全那么恰当，但如果企业效率不好，就只想到“裁员”这一个办法，这样的操作，是非常有害的：

小到损害被裁员工的正当权力和利益，中到影响整体劳动力就业率，大到给社会安定团结带来损害。本该属于企业应当的责任或其他改善管理的做法，而给予简单处理，让员工、其他企业甚至社会来代为承担风险和责任。

正因如此，劳动法才出台了关于“裁员”的一些规定，但我认为，这还远远不够，还应想办法更加系统的限制企业简单使用“裁员”，甚至可以不允许裁员，对拥有多大比例十年甚至二十年司龄的企业给予奖励等。

每每看到企业短视行为给员工带来种种“伤害”时，就有话想说，毕竟：一个企业，都不能给员工一个相对安稳的工作或预期，这个企业还有什么未来呢？

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