HRBP没有价值了吗？

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者

HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）

有赞的这次变革，让BP真正回归业务属性中，这让所有人力资源从业者不得不思考一个问题：

不管你这个职位叫什么，它在你的组织中真正承担的角色是什么？

围绕这个角色，你有没有在输出或创造它应有的贡献和价值呢？

是不可或缺的，还是没有企业照常运转，甚至还更好呢？

因此，有赞在邮件中写道：

“我们已经演示了从三十几个U设计师到三个，接下来大家也会发现公司是可以没有专门HRBP岗位的。”

同时还表示，“如果不主动求变，等到发现‘变晚了’的那一天，已经没机会迎接新时代了。”

这个消息让很多HR想到自己的职业发展之路，该如何去走？自己竞争力到底在哪？

1、岗位价值来自什么？

HRBP这个岗位名称，是国外的舶来品，尤其前几年，在人力资源的圈子特别火。

好像只要挂上了HRBP的头衔，就能为业务创造价值。

不仅各大中小企业也开始设置HRBP岗位，市场上HRBP岗的薪水也是水涨船高。

而到这几年，很多企业HRBP自己都开始对自己的岗位产生了迷茫：

我到底是应该服务于业务，还是要有管理角色和手段？

我现在做的事情好像和传统HR没有太大区别，那所谓的业务伙伴到底指的是什么？

如何真正了解业务的实际需求？如何做才能够和业务搭档平等对话、协同作战？

如何让自己被业务认可，在组织中保持一定的竞争力？

竞争力，来自你的稀缺价值。先不说稀缺，首先得有价值。

那怎样才算是有价值呢？

清楚一个岗位的价值，首先得清楚这个岗位在组织中的定位。

就像有赞取消了HRBP，却保留了ssc（员工入转调离）的岗位。

按以前，这个岗位是最不受HR待见的，为什么？

做过的伙伴都知道，这个岗位事务性工作太多了，不仅繁杂，似乎也没有多少技术含量。

它曾是HR三支柱中最不显眼的一个角色，但这个岗位却被有赞保留。

因为，它的岗位定位非常清晰：

它不需要对业务有交代，也不需要给业务人员赋能，它就是一个以事为中心的人事岗位：

处理大量事务性人事工作、人事全流程管控和必要的数据分析。

清晰到很多hr伙伴不认为它有多大价值。但却是任何一家企业都不可缺少的。

因此，价值不因你做多少事情，处于什么样的层级，叫什么名称。

而是你做的事情，是不是符合你的岗位的定位和组织的期待：

你的职位角色是什么？它应承担什么样的职责？企业需要这个职位产生什么样的价值？

如果不清楚，都可能面临危机，如果清晰，存在就是合理。

小职位也可以有大作为。

2、HRBP的角色定位

HRBP是什么呢？如何清晰自己的角色定位？

这里，分享两条思路：

一条思路来自组织，了解组织的突出特点和核心要求。

不同的企业，对于同一个职位的定位和要求是不同的。

如阿里和华为，他们对于自己的HRBP的要求是不同的。

这种不同不仅会体现在侧重的工作内容及职责上，也会因此需要完全不同的核心能力与特质的hr候选人。

比如阿里的BP能力模型是这样，希望这个人是非常灵活和有悟性的。 

（来源《传统HR转型HRBP的8个密码》课程）

而华为的BP能力模型是这样，华为的BP更侧重其“眼高手低”。

（来源《传统HR转型HRBP的8个密码》课程）

不同的岗位定位，往往和这家企业的行业属性、业务性质、发展阶段、创始人理念、企业文化环境有关。

另一条思路来自你个人，你的突出优势和才能是什么？这些优势和才能是否能转化为价值？

我有一个学员，她在一家大型企业做HRBP，他们全国有将近100名HRBP人员。

每年年终，公司会评选最优秀的HRBP，而她已经两次被评优秀HRBP。

她说原因，一方面是找对了组织，另一方面是充分发挥出了她的擅长和优势。

她清楚自己的业务团队需要什么，这个组织需要什么，正好自己能提供。

所以，是时候对BP也好，HR也罢，重新回归岗位价值的本质。

不因你做多少事情，处于什么样的层级，叫什么岗位名称。

而是你做的事情，是不是符合你的岗位的定位和组织的期待：

你的职位角色是什么？它应承担什么样的职责？企业需要这个职位产生什么样的价值？

如果不清楚，随时可能面临危机，如果清晰，存在就是合理，小职位也可以有大作为。

了解自己的职位定位，转型成为真正的HRBP。

欢迎关注我的个人主页，学习我的hrbp课程《传统HR转型成为HRBP的8个密码》。

学过的HR学员表示收获很大。

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狼真的来了！有赞取消HRBP岗位，HRBP该何去何从？

 近日，有赞公司宣布取消“HRBP”（人力资源业务伙伴）岗位，这一消息在业界引起了广泛关注。对于众多从事HRBP工作的同行来说，这无疑是一个巨大的威胁。

今天，我想和大家共同探讨一下，面对这样的变化，国内曾经风靡一时，风头无量的HRBP该如何应对？以及他们未来的职业发展之路在哪里？

（一）天下苦HRBP久已

首先，我们来看看HRBP岗位在现实中存在的一些槽点和痛点。

许多HRBP在实际工作中常常感到“两头不到岸”：既要处理繁琐的人力资源管理工作，又要深入业务部门了解业务需求。这种角色定位使得HRBP难以在两者之间找到平衡点，难以深入任何一方进行深入研究和专注。

此外，HRBP与业务部门之间的沟通障碍也是一个不容忽视的问题。

业务部门往往更注重业绩和效益，而HRBP则更关注员工的成长和发展。这种不同的工作重点往往导致双方在沟通上产生误解和隔阂，难以形成有效的合作关系。

当然，我们也不能否认，有些HRBP在实践中取得了不错的成绩。

他们深入业务部门，了解业务需求，为业务部门提供了有力的支持和帮助。但是，这样的成功案例毕竟是少数。更多的时候，我们看到的是HRBP在忙碌中迷失方向，或者在业务部门中被边缘化。

                  （二）HRBP该何去何从？

那么，面对这样的现状，国内HRBP该何去何从呢？

我认为，首先HRBP需要明确自己的职业定位和发展方向。

他们可以选择深入研究人力资源管理领域，提升自己的专业技能和知识水平；也可以选择转型为业务部门的合作伙伴，深入了解业务需求，为业务部门提供更有针对性的支持和帮助。

同时，HRBP也需要加强与业务部门的沟通和合作。

他们可以通过定期与业务部门进行沟通和交流，了解业务部门的需求和痛点，为业务部门提供更有针对性的解决方案。同时，HRBP也需要积极解决业务部门与人相关的活动和工作，与业务部门建立更加紧密的联系和合作关系。

在这里，我想引用一些广大职员的吐槽心声。

许多职员表示，他们希望HRBP能够更加关注员工的需求和成长，而不是只关注业绩和效益。他们希望HRBP能够成为他们的良师益友，为他们提供职业发展上的支持和帮助。

当然，也有一些公司在这方面做得非常好。

他们注重HRBP的培养和发展，为HRBP提供了更多的培训和学习机会。同时，他们也鼓励HRBP与业务部门进行深入合作，共同推动公司的发展。这些公司的HRBP往往能够得到更好的职业发展机会和更高的薪资待遇。

                                                     (三）结论及建议

对于HRBP，我的建议是，保持敏锐的嗅觉和灵活的应变能力。持续学习和适应变化是职业发展的关键。同时，也要注重与同事和上级的沟通，建立良好的人际关系，为职业发展创造更多机会。

最后，我想说的是，无论有赞取消HRBP岗位的决定是否会影响到整个行业的发展趋势，我们都应该保持冷静和理性的态度。

对于HRBP来说，这是一个挑战也是一个机遇。只有不断学习和提升自己的专业能力和综合素质，才能在激烈的竞争中立于不败之地。同时，我们也希望更多的企业能够重视HRBP的作用和价值，为他们提供更好的职业发展机会和平台。

本文探讨了有赞取消HRBP岗位后，国内HRBP面临的挑战与机遇，并给出了建议。您认为HRBP该如何应对这一变化？欢迎在评论区留言讨论。

你对HRBP有什么想法和感受吗？欢迎评论区交流！评论必看必回哦！

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有网友问刘不是：

据报道，7月初，有赞公司宣布了一项重大人事调整。公司决定阶段性取消HRBP岗位，所有HRBP需在一周内完成内部转岗，向业务负责人汇报，从事与人力资源无关的业务工作。

同时，有赞不再设置“组织成长部”，仅保留“人力资源管理中心”，后者负责入职、转正、调离等基础人力资源管理工作，并向CEO汇报。

有赞表示，此次调整旨在通过精细化经营提升组织效率，并适应智能化时代的发展。随着人工智能等技术的应用，人力资源工作可以更加自动化、智能化，因此公司减少对HRBP岗位的依赖。

对有赞公司的该人事调整行为，你怎么看？

 原来HRBP也是可以被替代的

为有赞公司决定取消HRBP点赞，阿里引领多年的三支柱理论与实践，率先在有赞寿终正寝了，HRBP内部转岗，人力资源部门重组，这充分反映了有赞公司的与时俱进嘛！

有赞的决策体现技术进步的巨大作用，原来HRBP工作也是可被替代的，业务部门顿时少了一双集团总部的眼线，感觉轻松了不少，虽然还要通过EHR系统汇报，但也舒坦了很多。

首先，老气的三支柱让位EHR

咱们得把这事儿掰开揉碎了讲讲。有赞这一波操作，简直是“降维打击”啊，直接把HRBP岗位给砍了，让各位HRBP大佬瞬间变身为业务小能手。这事儿放到“职场风云”里，妥妥的剧情高潮，毕竟谁不想看“HRBP变形记”呢？

HRBP转岗上车，EHR直接跨界做了业务小能手，三支柱足够老气，被大家蹂躏了那么多年，随着阿里的价值崩塌，现在已经风光不再了，智能化时代引领的EHR横空出世，那些有HRBP做的招聘、统计、考勤等等，现在都交给了机器了。

其次，EHR系统助有赞躺平

不过话说回来，三支柱理论也为EHR部署和实施提供了坚实的基础。有赞这招“断舍离”，直接把人力资源管理中心职能整合，没了HRBP也不怕，毕竟EHR系统足够强大，大数据足够强大，依托AI技术，那些人干的，不是人干的，机器都能操作了。

智能化时代嘛，AI好啊，HRBP转行，HR们也得学着“躺平”，让机器干点活儿，自己去搞点更有创意的事儿。三支柱从三足鼎立，变成“二龙戏珠”了。取消了“组织成长部”，不就是软件方面的事情嘛？刘不是曾经亲历过一个企业，1200企业只有2个HR。

最后，EHR解放了生产力

当下这个时代，比任何时候都更依赖于软件技术，今天的EHR系统也不再是过去那种完全需要人工输入的数据存储器，完全可以打通摄像头、手机、电脑、ERP、MES等各种软硬件信息系统，这是一场职场革新，如果HR们不拥抱，就要被淘汰。

对于有赞的这波操作，咱们得给EHR提供的解决方案点赞，驯化HRB成为全能战士很艰难，甚至是苦难，但运用人工智能，则就轻而易举，以流程自动化为例，通过EHR系统，许多重复性高、耗时长的入职、请假、报销、核算工作等流程，被节省，被优化了。 

总之，

有赞的这波人事调整，就像是给职场注入了一剂“兴奋&剂”，不仅让企业淘汰了HRBP，甚至将来的人力资源中心被取代，也都是轻而易举的事情，一切不能围绕业务转，都要被淘汰。

有赞的这波操作，借助EHR系统的强大功能，再次证明了人是可以被机器替代的，别说是HRBP，就是HRM和HRD，只要不努力，不掌握EHR系统，早晚也都要被淘汰。

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

      【摘要：本文第一部分分享了有赞公司取消HRBP岗位的背景及其背后的战略考量，强调了在快速变化的市场环境中灵活调整人力资源配置的重要性；本文第二部分分享了有赞公司进一步精简组织架构的举措，包括取消“组织成长部”并保留“人力资源管理中心”，以及构建智能化人力资源管理体系，指出这些调整都是基于公司自身发展需要的战略调整。】

       一、有赞取消HRBP的必要性

        在当今这个日新月异的智能化时代，企业面临着前所未有的挑战与机遇。作为电商服务领域的佼佼者，有赞公司近期宣布了一项重大的人事调整决策——阶段性取消HRBP（Human Resources Business Partner，人力资源业务伙伴）岗位，这一举措迅速引起了业界的广泛关注与讨论。这不仅仅是有赞内部的一次人事变动，更是企业在智能化浪潮中主动求变、积极适应未来发展趋势的重要体现。

      （一）HRBP角色转变的必要性

       1、分析智能化趋势

       随着人工智能（AI）、大数据、云计算等技术的飞速发展，人力资源管理领域正经历着一场深刻的变革。传统的HRBP角色，往往需要投入大量时间和精力在日常行政事务中，如繁琐的数据收集、报表制作等。然而，在智能化技术的赋能下，这些重复性高、附加值低的工作正逐渐被自动化工具所取代。AI能够精准高效地处理海量数据，生成详尽的报表，甚至预测人力资源需求趋势，为管理层提供更加科学、准确的决策支持。

       因此，有赞公司取消HRBP岗位，并非是对这一角色价值的否定，而是基于对当前智能化趋势的深刻洞察。公司意识到，未来的人力资源管理将更加注重于战略层面的规划与执行，以及深层次的组织文化建设和员工关怀。在这样的背景下，HRBP需要转变角色定位，从“事务处理者”向“价值创造者”转变，聚焦于成为企业战略的伙伴、变革的推动者和员工的声音代表。

        2、聚焦核心价值

       HRBP的核心价值，在于其能够深入理解业务需求，将人力资源战略与业务战略紧密结合，推动组织目标的实现。同时，HRBP还是企业文化的传播者和员工关系的维护者，他们通过有效的沟通和协调，促进员工与组织之间的和谐共生。有赞公司取消HRBP岗位，并非是要削弱这些核心价值，而是希望通过这一调整，促使HRBP更加专注于这些核心职能的履行。

       具体来说，有赞可能会鼓励现有的HRBP通过内部转岗或培训的方式，向更加专业化和精细化的方向发展。例如，他们可以成为特定业务领域的专家顾问，为业务部门提供更加精准的人力资源解决方案；或者成为企业文化大使，负责传播和践行公司的核心价值观。这样的转变，不仅有助于提升HRBP的职业素养和综合能力，也有助于增强他们在组织中的影响力和价值感。

      （二）内部转岗的积极影响

       1、促进跨部门融合

        有赞公司取消HRBP岗位后，鼓励这些员工向业务部门转岗，这一举措无疑将极大地促进跨部门之间的融合与协作。传统上，人力资源部门与业务部门之间往往存在一定的隔阂和壁垒，导致信息传递不畅、决策效率低下。而HRBP向业务部门的转岗，则能够打破这种隔阂，使人力资源更加紧密地融入业务运营之中。他们将以全新的视角审视业务需求，为业务部门提供更加贴近实际、更具针对性的支持和服务。

        同时，这种跨部门的融合也有助于提升组织的整体效能。HRBP在业务部门的工作经历，将使他们更加了解业务运作的实际情况和面临的挑战，从而更加精准地制定人力资源策略和计划。而业务部门也能够从HRBP那里获得更多关于人力资源方面的专业建议和支持，共同推动组织的持续发展。

        2、培养复合型人才

        有赞公司取消HRBP岗位并鼓励内部转岗的做法，还为员工的个人发展提供了更广阔的舞台和机会。在这样的调整下，员工将有机会接触和学习不同领域的知识和技能，拓宽自己的职业视野和发展路径。他们可以通过跨领域的实践和经验积累，逐步成长为具备综合能力和跨界思维的复合型人才。

         这样的复合型人才不仅能够在当前的工作岗位上发挥更大的作用和价值，还能够为公司的未来发展储备更多的领导者和创新者。他们将以更加开放的心态和创新的思维，推动组织不断适应变化、持续创新和发展。

        Tips1：有赞公司取消HRBP岗位并鼓励内部转岗的做法，是基于对当前智能化趋势的深刻洞察和对人力资源管理核心价值的重新定位。这一调整不仅有助于提升组织的整体效能和竞争力，还能够为员工的个人发展提供更加广阔的舞台和机会。它是有赞公司在智能化时代背景下对人力资源管理体系进行的一次优化升级，旨在通过角色重构和职能聚焦实现组织效率与效能的双重提升。

二、精简高效的组织结构

        在本文第一部分中，我们探讨了有赞公司取消HRBP岗位的必要性及其背后的战略意图。紧随这一重要人事调整的步伐，有赞再次宣布了组织结构优化的重大决定——取消“组织成长部”并保留“人力资源管理中心”。这一决策不仅是对企业现有管理架构的一次深刻反思，更是对未来发展方向的精准布局。接下来，我们将深入分析这一决策背后的战略考量及其带来的深远影响。

        （一）组织结构的精简化

        1、适应快速变化

         在当今这个瞬息万变的商业环境中，企业必须具备高度的灵活性和敏捷性，才能迅速捕捉市场机遇，应对各种挑战。有赞公司深谙此道，因此选择通过精简组织结构来增强自身的适应能力。取消“组织成长部”，意味着减少了管理层级，缩短了决策链条，使得公司能够更快地响应市场变化，调整战略方向。这种扁平化的管理模式有助于减少内部沟通障碍，提高决策效率，确保公司在激烈的市场竞争中保持领先地位。

        2、明确职责边界

       与此同时，有赞保留了“人力资源管理中心”，并将其定位为专注于基础人力资源管理工作的核心部门。这一举措明确了各部门之间的职责边界，避免了职能重叠和资源浪费。人力资源管理中心将致力于优化入职、转正、调离等关键流程，确保这些基础工作的专业性和高效性，为公司的人力资源战略提供坚实支撑。

     （二）强化核心功能

       1、聚焦核心业务

       取消“组织成长部”后，有赞公司将更多的资源和精力集中在核心业务的发展上。这意味着公司能够更加专注于提升产品质量、优化用户体验、拓展市场份额等关键领域，从而增强自身的核心竞争力。在激烈的市场竞争中，企业只有不断强化自身的核心业务，才能在行业中立于不败之地。

        2、优化资源配置

        此外，精简部门还有助于优化内部资源分配。在有限的资源条件下，企业需要通过合理的资源配置来实现效益最大化。有赞公司取消“组织成长部”，将原本用于该部门的资源重新分配到其他更有价值的领域，如技术研发、市场营销等，从而提高了资源的使用效率，为公司的长期发展奠定了坚实基础。

      （三）构建智能化人力资源管理体系

        1、智能化支持

        在取消部分传统部门的同时，有赞公司也意识到智能化在人力资源管理中的重要性。因此，公司或将加大在人力资源管理系统智能化升级上的投入，通过引入先进的AI、大数据等技术手段，提升管理效率和服务质量。智能化的人力资源管理系统能够实现招聘、培训、绩效等环节的自动化处理，减轻人力资源部门的工作负担，提高工作效率。同时，智能化的系统还能提供更加精准的数据分析支持，帮助公司做出更加科学合理的决策。

        2、持续学习与进化

        面对智能化时代的挑战，有赞公司深知只有不断学习新技术、新方法，才能保持自身的竞争优势。因此，公司鼓励员工和组织积极拥抱变化，不断学习新知识、新技能，以适应智能化时代对人力资源管理的新要求。通过持续的学习与进化，有赞公司将不断提升自身的管理水平和创新能力，为公司的长远发展注入源源不断的动力。

        Tips2：有赞公司取消“组织成长部”并保留“人力资源管理中心”的举措，是其在智能化时代背景下对组织结构进行的一次深刻反思和战略调整。这一调整旨在通过精简机构、聚焦核心业务、强化智能化管理等方式，推动公司向更高效、更灵活的方向发展。
       Tips3：有赞取消HRBP岗位、取消“组织成长部”并保留“人力资源管理中心”，以及构建智能化人力资源管理体系，都是基于有赞自身发展需要的深思熟虑——我想由此说明一点——企业管理应当始终围绕自身发展需要来进行，而非盲目追求所谓的“最佳实践”或“行业标准”。只有符合企业自身实际情况的管理模式，才能真正助力企业实现长远发展。

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    当有赞公司宣布决定阶段性取消HRBP岗位，所有HRBP需在一周内完成内部转岗，向业务负责人汇报，从事与人力资源无关的业务工作。此消息一出，引发很多人关注。HRBP岗位之被有赞取消，有以下四点值得思考：

    一、在开源节流下非销售岗位优先被裁。

    HRBP是服务于业务部门的岗位，一般来说，当企业销售下滑的时候，销售一直上不去，或人力成本占比过大，在开源节流下，往往非销售岗位会被优先被裁，HRBP岗位被有赞公司宣布决定阶段性取消，也就不足为奇了。非销售岗位往往是不带来销售业绩的岗位，反而是增加成本的，当企业出现经营性困难，或者人力成本占比过大，非销售岗位无疑会处于裁员的第一梯队。尤其是非销售岗位设置过多，可以做优化调整，那么非销售岗位人员是最容易被裁掉的，因为非销售岗位通过优化调整后，企业正常的生产经营活动还是能有效运转不受其影响，从节约人力成本的角度，自然就会被老板所考虑，因为减少岗位后企业就能轻装上阵，把更多精力都放在企业销售工作上。企业要生存下去，就必须裁掉不直接创造经济效益的岗位和部门，这样企业才能聚焦于主营业务上。

    二、人工智能迅猛发展带来岗位调整。

    有赞公司宣布阶段性取消HRBP岗位，这个阶段性取消HRBP岗位，从字眼上理解的话，是目前阶段性取消这个岗位，但未来工作理顺了，在人工智能下HRBP岗位或许承担其他的工作，以全新的工作内容履职。如同在生产线，过去靠人工进行生产，一个生产线过去需要上百工人，引入智能化生产线后只需要几个人就足够了。在人工智能迅猛发展的今天，很多岗位会面临调整，甚至会消失，这是时代发展进步下的必然趋势。在精细化经营下，追求人效的最大化，很多岗位工作不是永远一成不变的，在这种情势下，有赞公司宣布阶段性取消HRBP岗位，也是做一种尝试和摸索，在没有HRBP岗位的情况下，业务部门如果依然正常运转，且运作更好，或者对HRBP岗位有其他更高的需求，都是为岗位调整创造条件。智能化时代下，有很多好的工具和作业方式，颠覆传统工作模式，有些岗位自然是可有可无，既然可以不需要，那么就要做调整和改变。

    三、为探索新业务做好铺垫。

    有赞公司宣布这次阶段性取消HRBP岗位，也有为探索新业务做好铺垫的考虑，通过内部组织优化，为组织提速。有赞是一家综合性电商平台，为客户提供在线商城、直播电商、小程序等多种选择，因为业务范围广，竞争也十分激烈，因此，有赞这次宣布这次阶段性取消HRBP岗位，也是为探索新业务做好铺垫，销售渠道也多，资金投入也就越多，这就需要从内部提高业务的整体效率，保证有更多利润，才能将钱投入到业务发展中。在这一战略指引下，有赞优先把HRBP岗位取消，一方面降低了招聘岗位数量，从人员编制上减少了人工成本，另一方面，提高了人效，减少了后勤服务人员的销售占比，这种降本增效效果最有效。

    四、HRBP存在价值弱化。

    当互联网行业快速发展的时候，很多互联网企业都对HR进行升级，HRBP岗位也就运营而生，这是根据三支柱模型理论，让HR从事务性工作中摆脱出来。在业务部门专门设HRBP岗位，目的是帮助业务部门负责人做好业务板块人才梯队建设、业务板块团队建设、对接业务部门跟其他部门及集团总部、业务板块人员日常管理、协助业务部门负责人做好部门日常销售管理工作、对业务板块人员晋升提出建议等，通过承担以上工作，可以帮助业务部门负责人分担很多部门管理工作，让业务部门负责人能把工作精力放在销售工作上。而有赞公司决定阶段性取消HRBP岗位，最重要的原因之一就是HRBP岗位存在价值弱化，HRBP岗位没有真正助力业务板块，没有做到无可替代的程度，当有更先进的工具和作业方式，将HRBP岗位取代，HRBP岗位处于一种可有可无的状态，在这种情况下，HRBP岗位自然没有存在的必要。

    HRBP岗位其实在设立之初，是为了给业务板块负责人从部门日常管理工作中解脱出来，集中精力去做业务相关的工作。如果有更先进的工具，通过内部工作分工优化调整，HRBP岗位可以不用设立，一样能做得更好，加上业务部门人力成本占比较高后，而，HRBP岗位又没有创造出其价值，公司投入的钱和资源去设这样的岗位，确实有点浪费。因此，HRBP岗位需要通过自身的工作努力，去创造自己的价值，能帮助业务板块解决业务部门所有问题，证明不是吃干饭的，可以为公司创造利润，这样HRBP岗位才有存在的必要。

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       有赞取消HRBP这一事件，最近在HR圈子里都已经热炸了。做HRBP的担心自己也会和有赞的同行一样，面临失业风险；HR其他岗位的可能也在想，自己这一岗位是不是也有风险？老实讲，笔者个人的观点是：大可不必惊慌，但是也需谨慎。

       一、这是个案，不是趋势

       首先，有赞取消HRBP岗位是个案，并不是一个各行各业的共识，暂时看不到有风险外溢的可能。作为外人，我们很难清楚地了解管理层作出这一决策的具体考虑，我们也不掌握有赞的HRBP和组织成长部员工的敬业度、专业能力和产出如何。但是我们大概可以猜测一下公司做出这一决策，可能是基于几种情况。

       第一，公司面临较大的增长和盈利压力，在外部增长有限的情况下，不得不从内部的降本增效下手。作为互联网企业，最大的成本费用就是人工了。可想而知的是，公司要看哪些岗位是冗余的，产出低，一通分析发现HRBP这个岗位可能属于这一行列，因此做出如上决定。

       第二，纯粹从部门、岗位价值的角度做出决定。也有可能是公司对内部各个部门、岗位进行了分析，最终发现了一些部门、岗位的设置不合理，价值感很低，工作负荷也不大。可能HRBP和组织成长部就是排名末位，再加上平时业务部门各负责人对他们的吐槽，最终不难想象，HR就沦为了被清理对象。

       第三，也有可能是内部权力竞争格局的变化。每家公司内部都有或多或少的权力格局，可能目前这一结果也是各个大佬之间权力竞争的结果，只是牺牲了下面的小兵而已。

       二、保持谨慎，时刻关注自己部门的价值

       站在更广泛的角度，作为非业务的HR部门，我们一定要重视自己部门的价值建设。尤其是HR部门负责人，一定要从公司的实际出发，去分析部门的价值点在哪里。

       如果是在一个快速增长的企业中，HR部门最大的价值点可能是人才的稳定、快速、优质的供应和交付；如果是在一个人员密集型，操作性岗位又多的公司，HR部门的价值点可能是用工风险和标准化培训；如果是在一个增长放缓，公司经营压力大，需要降本增效的企业，可能HR的价值点是如何做好人员优化以及留用员工人心的稳定。

       只要我们能找到自己在某家企业、某个阶段的价值点，并在此单点击穿，饱和攻击，相信HR部门就能在这家企业立稳脚跟，而不用面临被边缘化甚至被合并取消的下场。

       三、做好岗位的设计

       从理性逻辑来讲，岗位的取消与否，还得从岗位的设计上来推理。常规的岗位设计的方法有组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对照法等，但是我们很多企业设置HRBP这一岗位完全是跟风行为，也就是标杆对照法，一看那些个知名企业都搞了这个，我也来搞。但是这些企业缺少的是真正的组织和流程的分析，也就导致了HRBP岗位的设置先天性不足，具体表现是：HRBP岗位的职责不清晰，HRBP工作与业务主流程的逻辑不清楚，HRBP的产出与业务的关联性不强等等。

       而我们设置岗位的主体逻辑应该是从战略到流程，到组织再到岗位，确保公司的主业务价值链通畅高效，公司战略和经营重点有组织承接，岗位职责承接部门职责，岗位工作结构合理，产出明确。如果做不到这样的上下贯通，仅仅是依葫芦画瓢，学习标杆，那很可能HRBP就沦为了鸡肋——既不能对上，做好战略和经营的承接；，也不是对下，具体HR事务性工作的实操。只是一个不上不下的四不像，则随时都有可能被取消。

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与时俱进，值得大赞

不少公司，由原来不设置HR三支柱，到设置，然后再到不设置，这个过程，让人很容易想到三国演义的开篇语“天下大事，分久必合，合久必分”，如果说现在比较时髦的话就是“与时俱进”。针对有赞的这一HR管理举措，看法如下：

1，打回原形？

题干中提到有赞对人事调整的两件事：一是取消HRBP；二是取消组织成长部。

我们注意到，人力资源管理中心还是保留的，但是仅负责入职、转正、调离等基础人力资源管理的工作。由此，我们不难想到，在未引入人力资源管理理念的年代，也就是所谓的人事管理时期，其实就是主要负责的这些事项。

我在不少场合和文章中都说过，作为HR部门或HR工作的人员，根本没有时间和能力来承担所谓的三支柱赋予的各项任务，能够把HR本职工作做好，都已经非常不错了，换句话说，我们能不能要求营销人员来精通HR各模块呢，显然是不可能的，可为什么单单要求HR人员要具有这样的本事呢，我看整个公司也不会有这种本事的人存在，包括老板在内。

随着人们对HR管理的逐渐认识，以及市场/业务的不断演化，各负其职，其实才是最应该坚守的，搞一些花架子，都是费力不讨好的。

2，人工智能？

有赞表示，如上人事调整，是适应智能化时代，认为HR工作可以更自动化/智能化，公司可以减少对HRBP的依赖。

我认为，这也是一条需要时间和不断摸索的路，并不会如想象那样简单，这是因为：

1）似乎可以

不少网站推出的AI或者其他HR软件，确实可以相对标准化/自动化HR不少工作，不但让不少HR者感受到了职业危机，也让其他部门和管理人员认为不再那么依靠HR了。

不可否认，HR的这些“化”后，确实可以简化那些重复性的工作，特别是通过电脑就可以完成的，比如：薪资核算、人资统计等。

2）随心所欲难了

HR工作各种“化”后，不管是各部门，还是公司管理人员，继续如原来那样对HR人员或HR部门呼来唤去、随心所欲的“折腾”就不太现实了。

在他们面对各种“化”后的电脑，不是你想怎么样就怎么样的，而是按照它们所回答的操作，想满足他们各自的一些“私心”根本不太可能。

但是，现在的各单位，又有多少不是在“随心所欲”使用HR呢？

3）背锅等怎么办

HR的存在，不小程度也是为了各部门和管理人员“背锅”的，如果那样了，这一重要职责如何处理呢？

我想，如果HR部门还保留着一个人，那么，这个人就将承担起背所有锅的责任，毕竟电脑是不可能有这样的本事，所以，如果有幸没有离开单位的，就要有这样的思想准备。

4）其他部门呢

这个智能化/自动化，不太可能专门只针对HR工作，其他部门呢？

重复性的工作，在各部门并不少，比如：财务的工作就比较多。虽然看起来有“保密”这一护城河存在，但是，如果随着智能化的进步，主管布门如是要求时，恐怕也是难以违抗的。

当然，还涉及到其他各部门，总之，随着科技进步，各项工作将越来越规范，钻空子的机率越来越小，也就是说，依法合法经营与管理，将成为企业“不得不”遵守的基础。

在这条前进的路上，现在还存在着的企业，不知有多少将残酷的退出舞台。

3，转岗不错

让HRBP转到与HR无关的业务工作去，也算比较理性，毕竟BP对业务还是有一定熟悉程度的。这样做，也是壮大业务，毕竟业务强了，公司生存发展才更有底气。

但是，BP的意愿是什么呢？是不是热爱业务，这当然是另一说，如果不同意这样的调整，恐怕得想其他办法了，比如转到其他岗位，或者协商离职等。

4，提倡试水

在关注有赞人事调整时，我们要注意一些细节，不能表面化理解。比如“决定阶段性取消”等，如果是有赞的内部文件，恐怕还有更多的细节。

从这些细节上，我们可以看到，有赞对此次调整也不是有百分之百成功的信心，调整后，相关部门或人员有哪些意见，或者遇到什么工作新问题，会带来哪些困难，都只能等到实施后才清楚。

今后会不会恢复HRBP，有赞也并没有完全否认或者堵死后路。这样的思路和做法，是值得提倡的，毕竟时代在变，市场在变，企业管理如果不变，一定会影响企业的较好发展，但是“改变”是不是对路，能不能带来更高的效率提升，都是未知的。

但是，变，总比不变好，勇于变，勇于探索，勇于试水，才可能找到更好的路子，如果不变，很可能面临“无路可走”。

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职能回归，只能说明战场已经不再需要独立HRBP

一、取消HRBP岗位，只是员工关系管理的一个手段——困难所致

昨天才说到小红书因为觉得人效不高，所以裁员。而今天我们再看看有赞取消HRBP岗位。

虽然小红书和有赞从来都没有说是因为效益不好而进行裁员增效或者说进行组织变革。

但明眼人其实都知道，那就是实际情况。

再大的车，如果不能持续的给油都将会停滞，甚至可能会倒退。而市场就是企业的供油池。

今年入夏以来，至少在我的身边，无论哪个行业，整体市场情况都是不断萎缩。钱难挣，事难找，消费自然得收缩，这是许多人的感受。虽然同样有一直优好，或者正在向好的行业或者企业组织。但这真的是少数。

所以，就如小红书要将3.5以下绩效的人裁员一样，有赞要将HRBP岗位取消。也就没有那么难理解了。

虽然没有说要让原来的HRBP离开。可要求的却是要在业务部内完成转岗，从事与人力资源无关的业务工作。

所以，这意味着什么？

其实作为一个从基层做起的HR，谁都知道这是在做什么。

只是不知道其是否有着配套的其他员工关系Z委。不然，这个吃相真的不太匹配如此一个企业。好歹融过那么多轮资，好歹是号称为万千实体店服务的大厂。

难道就真的需要走那么无赖的一步？

诗曰：

一朝相遇两携手，前程迷茫难前走。

既然决定要断手，莫做过场按法走。

二、HRBP岗位怎么就成了取消的岗位？——岗位不在事亦在

都说HRBP是一个高端充满价值的岗位。但为什么有赞就要取消呢？

抛开上一点说的难处。我们回到组织管理来看看，HRBP这个三支柱之一，如果缺腿了，三支柱还在吗？

很显然，在有赞的管理者看来，HRBP，至少在现阶段来看其实是可有可无的。

毕竟，我们也常说人力资源管理真正的第一责任人，永远是直属领导。

这也是我常倡导的：“谁用人谁招人，谁用人谁管人，谁用人谁培养人”的底层道理所在。

因此，才会有非人培训的盛行。

曾经我在《HRBP——是支部建在连上吗？》一文中说过：HRBP本身是一个以文化、思想及匹配人力为主责的随军岗位。是在业务部门以围绕该业务部门各项工作开展为目标，通过文化、思想及匹配人力资源手段，来帮助其实现企业组织在该业务部门所设定目标的岗位。

所以，HRBP在本质上还是属于辅助岗位，就如在部队中的党组、支部、小组等的作用。

既服务业务，也落实政策。整体看是属于企业组织在该业务部门的方向代言。

就如在部队中的Z委、教导员，指导员等于部队方向与业务作用。这也是为什么在阿里要改HRBP名为Z委体系的原因。

因此，对于HRBP在业务管理中的要求基本就是以下内容了：

视人为人；识人心，懂人性；

懂业务；

乐观、皮实、有耐心；

坚定的企业文化态度；精通人力资源管理的基本内容（六模块内容）。 ​​​

而HRBP的设立正如部队的发展一样。在还只是一些游兵散勇的聚集作战的时候，我们的游击队有设Z委教导员指导员吗？

没有的。

那些方向Z策性问题，战士的思想管理问题，都是队长一人全包了。

而当部队扩张增大到一定的程度，管理就必须正规了，各项Z委、思想也必须统一了，这时的Z委、思想管理就必须要抓起来了。因此设立Z委教导员指导员就成了必须。

而当部队有问题需要缩编，需要要化整为零，从而变小了，或者Z委教导员指导员因事离开走了，这时的Z委与思想等工作，又同样会回归最高长官一样。

所以，当有必要的时候，Z委教导指导员的工作自然是司令师长连长都可兼做的。就算是做不到那么好，但也是可以做的。

而在今天这个百业市场都在萎缩的情况下，有赞这个依靠服务市场企业的企业，自然也得随市场的高低起伏而变动。

因此，出现减设岗位，让司令兼Z委的情况也就毫不出奇。这只是生存的一种手段而已。

当然，有赞用取消岗位，内部转岗，让从事人力的从事非人力，有点让人觉得手段难看而已。

正如在昨天话题说的“管理，除了效益，还有其他的追求吗”？

管理除了效益，还可以追求吗？

可以的社会责任，就是一种追求。

只是大多数资本，在兴盛时有，在困难时则多数几无。

小结：

做组织管理，有时必须要围绕生存而服务。但组织亦然是依附社会而存在。良好的社会环境才是百业兴盛的前提。

因此，做企业组织建设，我们当有一份社会责任。

做员工个人，我们当有尽责之思维。共同携手，才能长久。

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所谓的“HRBP”，即“人力资源业务合作伙伴”，是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。具体工作按阶段和等级有不同分工。

初级 BP主要是招聘中层人员，补充人员，重点是人员编制，重点是招聘、业务重点项目，做好人力资源报表。

中级 BP主要参与业务流程的优化与梳理，业务流程质量控制与人力嫁接，流程与运营分析为业务提供支撑。

高阶 BP是业务部门的人力总参，推动前置业务规划，比如展开市场洞察，比业务更了解业务，同时做好集团或总部管控导向下的赋能工作。

在很多企业，HRBP更像是驻扎在业务部门的人力资源，主要为业务服务。HRBP的主基调是为业务服务，还有其他职能，如财务，企业管理，采购，项目等等，具体因企业的需求而定。

HRBP的价值体现在业务的数据上。比如人效前后对比、成本降低、员工满意度等指标都是用数字说话的。除此之外，HRBP还能弥补管理和业务的差距，使人力资源管理与业务发展同步。

当经济下行，企业收入开始负增长，HRBP的作用就会被无限弱化。说到底，向管理要业绩，相当于从内部要收入，非常局限。当业绩受限时，要收入不如减成本。减成本的最快途径是减员。

这也就不难理解有赞的重大人事调整了。公司决定阶段性取消HRBP岗位，所有HRBP需在一周内完成内部转岗，向业务负责人汇报，从事与人力资源无关的业务工作。相当于这批HRBP，不会再回到人资队伍，增加管理成本，而是转为纯业务人员。可以预测，如果这批人员业绩表现不理想，大概率会被辞退。

这个决策的原因，不需要过度解读，大概有以下几点：

1、我们认为“组织”很重要，信任我们的客户和共同愿景的人是我们最重要的财富。而“组织成长”是我们这一轮组织升级最重要的工作之一，所以设立了组织成长部。主要包括基础人力资源服务、招聘培训、HRBP等。当业绩停滞、组织不再成长，这个部门也就失去了意义，去组织部更方便掉头。

2、中国经济已经事实进入低增长期，不管咱们有没有接受，精细化经营是必须的选择，效率是第一的追求。昨天的话题到今天的举措，企业看的都是效率，当收入被制约时，想提升效率，唯一的方式就是控制成本。

3、智能化时代已经到来，工业革命之后人类的分工越来越细作业流程越来越长，智能化开始之后人的能力会越来越全，作业流程会重新变短分工会变粗。(比如，我们已经演示了从三十几个U设计师到三个，接下来大家也会发现公司是可以没有专门HRBP岗位的)。HRBP本身就是各职责延伸的产物，当经济下行，各岗位都需要体现价值时，HRBP就非常鸡肋了。

4、如果不主动求变，等到发现“变晚了”的那一天，已经没机会迎接新时代了。长期看核心改变是两个:a.用更先进的工具，让每个人以及整体提效；b.用更新的作业方式和流程，让组织更高效。HR如果不能持续迭代升级，就很可能被时代淘汰。

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