既然要探讨平衡点，首先得想到，所谓平衡肯定是一个角力的过程，即有一对往两个反方向相互作用的力。

       那回到本文的薪酬竞争力和人力成本的平衡点，可以理解为薪酬竞争力天生要求支出越高越好，而人力成本的管控天生肯定是想越低越好，这就形成了两个反方向的作用力。

       最终，薪酬竞争力和人力成本就形成了相互挤压，达到了一个点，此时薪酬不能再高，人力成本也不能再低，否则这个系统就崩溃了。当然这一相互挤压的过程是一个动态的过程，跟随公司的经营情况、发展阶段、外部就业市场等变动而变动，且这一平衡点也只是相对平衡，毕竟不像数学公式，我们能求解出一个绝对精确的答案。

        那既然知道了这一系统的结构，我们再来思考，如何分别解构薪酬竞争力和人力成本这两个要素。

       薪酬竞争力，这一说法其实不够准确，因为对企业而言，无所谓薪酬是否有竞争力，企业需要的仅仅是足够能力的人才，或者说人力资源。如果有合适的人把公司想干的活儿干了，那就行。你HR有本事用普通价格，找到很厉害的人才，那企业当然很高兴。所以，这里的要素应该换成是足够能力的人才，这里面既包括人才的数量，也包括人才的质量。薪酬竞争力只是足够能力的人才的下一级成果要求，即要找到足够能力的人才，一般来说，我们需要薪酬竞争力足够强。当然这不是绝对的，如果公司文化足够好，品牌足够强，也一定程度上可以吸引优秀人才。

       那我们的话题来到足够能力的人才，我们怎么衡量这一要素呢？到底企业需要什么数量、质量的人才？笔者认为我们的逻辑应该如下图所示，从战略、关键战役、年度经营计划推导年度重点工作和日常工作，再推导能力清单，最终输出人才结构，这里就包含人才的数量、质量、供给方式，减去已有的存量，就能得出人才缺口。

       有了足够能力的人才（人才结构）后，我们再思考的是，如何进行购买和计价，再就回到了薪酬的范畴。这里需要代入公司的岗位价值、职级体系、任职资格、薪酬表等工具。如果公司规模小，还没有以上这些评估体系，也可以先简化地进行评估。比如公司自己简单评价各个岗位价值排序，每个岗位上能力高中低标准，再加上对照外部就业市场同等岗位的薪酬水平，基本上就能模拟出不同岗位，不同能力层级，兼具外部竞争力和内部公平性的薪酬数字。

       当然回到上面的话题，站在足够能力的人才的角度，用人部门天生肯定是希望有更多，更高的人才，即天生是有把薪酬包放大的倾向和意图的。

       再说人力成本这一要素，也即公司能拿出多少来支付人工费用。这一要素是怎么决定的呢？是老板拍脑袋吗？可能真的有这种情况。还是公司依循旧例，往年多少，今年再适当增减，可能绝大部分公司是这样的。

       笔者认为，如果公司要科学地解构出人工成本的多少，可能还得回到公司的经营数据来。

       最科学的方法可能是要看公司的业务价值链，其中分解出人力的附加值到底是多少，这需要进行建模，把技术、土地、资金、企业家精神、品牌、人力等等多个要素进行回归分析，可能可以推导出人力附加值的贡献，当然这个方法太理想了，不太容易实现。

       其次，可以考虑的是行业平均水平，比如某某行业，地区平均的人工费用率在百分之多少，这种方法是对照平均数，不一定适合本企业；

       再次，可以用净利润倒推法，比如公司框定一个目标值，今年净利润要达到5%，再用营收、成本、税金、费用等进行倒推，也可以测算出人工成本的值。当然，这个方法会受到公司业绩波动的影响，不一定容易把控。

       最后，还可以使用加权平均法，比如按照过往几年公司人工费用的绝对值求出加强平均数，再结合公司今年的销售预测、战略布局、和对人效的要求等，求解出公司今年大概的人力成本。这个方法好处是人工成本的波动不大，相对平稳，讲求的是一个逐步提升和改进，像华为的E包管理就是用的这种策略。

       理解了以上关于足够能力的人才（下一级成果要求——薪酬竞争力）和人力成本两个要素后，我们再回到本文开头的部分，企业需要做的是自下而上根据战略和经营计划去推导自己需要的人才结构（这背后也代表了薪酬），同时也要自上而下地管控人力成本，两个要素相互挤压，互相妥协，最终就能找到一个周期上的动态平衡点。

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    提供高薪吸引人才，企业确实会面临人力成本的上升，而且投入后短时间内是看不出能得到预期回报。而提供低薪，企业人力成本是降低了，却无法吸引人才过来，要想在薪酬竞争力和人力成本寻找一个平衡点，需要做好以下四个方面工作：

    一、以实际业绩付薪。

    以实际业绩付薪，是按员工实际达成的目标业绩来支付薪酬，企业需要做的就是定好不同的业绩目标，不同业绩目标对应不同的薪酬等级。举例来说，小张和小刘两个人是同一时间入职的，入职的底薪工资都一样，公司给小张和小刘约定好每月最低销售业绩是20万，完成20万的业绩，拿6000元工资，超过20万销售目标，每增加5万销售额，奖励1750元，达不成20万销售额的，按保底工资4000元发。在2个月时间里，小张和小刘都没有完成公司定的20万销售目标，直到第4个月，小刘拿下一个大客户，当月不仅完成了20万销售目标，还超了10万的销售额，小张还是没有完成20万的销售目标，因此，小刘当月领的工资比小张高。这就是按实际业绩付薪，不管是小张，或是小刘，或是其他人过来，只要给人员定好业绩目标，不同业绩目标对应不同的薪酬等级，人员要想领高工资，就各自凭本事用实际业绩来说话。

    二、突出非薪酬类方面的吸引力。

    求职者在面试过程中，除了看薪酬之外，企业规模、办公环境、福利、提供食宿、人才相关补贴、企业社会知名度、工作氛围等，也是求职者要考虑的。举例来说，小周去A公司和B公司面试，A公司提供6000元的工资，单休，不包吃住，公司规模200人。而B公司提供5000元工资，双休，包吃住，公司规模2000人。A公司和B公司都有意录用小周，小周回去考虑后，进行了比较分析，如果去A公司的话，虽然工资高出了1000元，但是单休，一个月出勤多了4天，而且不包吃住，扣掉租房2000元，日常花销3500元，实际能存500元，这还不包扣社保和住房公积金，如果算起来是负数，根本不够在城市中生活。而B公司虽然给5000元的工资，但包吃住，吃住方面基本没有什么花销，扣掉社保和住房公积金至少能存3000元至4000元左右，还是在城市中生活的。综合分析后，小周觉得去B公司上班，拒绝了A公司的录用意向。

    三、明确好薪酬定位和底线。

    不同企业有不同的薪酬定位，行业龙头企业往往会采用领先的薪酬政策，拿出高出同行薪酬水平来吸引人才，以保持其竞争优势。而处于行业中等规模的企业，则采取不高也不低的薪酬政策，也就是介于行业高工资和低工资中间值。行业小规模的企业，则采取低薪的薪酬政策，因为规模小付不起高额的工资，因此，采用了低于同行平均工资水平的薪酬政策。一方面，企业在做薪酬标准的时候，一定要做薪酬外部调查，看行业最高薪酬标准多少，最低的薪酬标准是多少，中间值的薪酬标准是多少，然后根据企业规模、薪酬可承受能力、企业营收情况，来明确好企业薪酬定位和底线，薪酬定位就是企业要采用的薪酬政策，薪酬底线是企业最高的薪酬预算，有了薪酬预算的底线，就在薪酬总量做控制，在人员编制和岗位薪酬上做微调，在耗材、工作流程、采购成本等进行优化。

    四、做好人才培养。

    既然在高薪上付不起，那么，可以在人才培养上做一下文章。在人才培养上，可以从两个方面着手：一方面是在招聘上招聘优秀应届生进行培养。在招聘过程中，优秀应届生是不可忽视的潜在人才，他们虽然刚出社会，没有什么工作经验，但有很大的培养空间，既然引入工作经验的优秀人才要付出高额工资，那么不如，通过引入优秀的应急生，来进行重点培养，前期投入的工资不会太高，通过培养成才后再提高他们的工资水平，即便培养不起来，所付出的前期工资还是可以承受的。另一方面是内部培养。内部培养就是通过内部选拔，选出优秀有培养潜质的老员工，年龄不要太大，有服从性和纪律性，工作能力突出，有培养的潜质，再通过内部轮岗进行定向培养，这样培养出来的人才能为企业所用，而且忠诚度也高，工作适应性也强。

    薪酬竞争力和人力成本是一个很难去平衡的，要想吸引人才，就需要在薪酬上提供吸引力的工资，没有吸引力的工资，是很难招到人才的，即使招到人才，也留不住。在这种情况下，就需要在付薪方式、内部管理优化、人才引进方式等方面做出调整，平衡好企业效益和薪酬竞争力的关系，企业经营效益好了可以适当提高员工的工资待遇水平，企业经营效益不好时，就需要控制好人力成本，想办法提高销售额，确保企业能生存下去。

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想做大做强的企业，用什么薪酬策略？领先型薪酬可以吸引更优秀的人才，但也有可能影响企业经济效益，因而采用这一策略的企业应当具备一定的条件，即有足够的底蕴，能承担高薪酬带来的成本压力。

如果因为引进几个高薪酬人才，企业就面临生存风险，就别考虑领先型薪酬了。跟随型或滞后型薪酬策略更适合企业。

老板想在人才和成本之间找平衡，那就采用混合型薪酬策略吧，优秀人才采取领先型薪酬策略，普通人才采取跟随型薪酬策略，甚至滞后型薪酬策略。

混合型薪酬策略得难点在于，企业如何区分哪些是优秀人才，哪些是普通人才，对企业的管理提出了明确要求，如果企业管理水平不高或者是管理不规范，是不宜采取混合型薪酬策略的。

“最适合企业”的薪酬水平策略不是靠设计，而是在行动中才能找的到。薪酬说不明白，怎么吸引人才？薪酬可以在落地中动态管理不断优化。就像盖房子，没有设计图行吗？你总不能盖成什么样都行吧。

说到底，还是如何科学决策的问题。在决策的时候，老板根本没有评估ROI的意识?算ROI的时候赚挺多，做的时候赔不少?忽视了机会成本，失去了获得更多收益的机会?看看你的决策在哪个段位？

拍脑袋：基本上不评估，根据直觉定；

定性优先级： 简单定性，排优先级；

部分定量： 重要的要素，尝试定量描述；

定量公式 · 严格的公式   努力定量；         

严格财务ROI: 狭义准确的财务ROI准确计算。

假设公司想招聘一个运营总监，用领先型薪酬策略，可以招聘到什么段位的人才，这个人才会为企业带来哪些改变，这些改变最终会形成哪些数据？在罗列的时候，颗粒度越细越好。

然后我们再分析，用跟随型薪酬策略，可以招聘到什么段位的人才……同样是这些维度。我们用不同的薪酬策略，对应不同段位的人才，获得不同的数据。通过数据分析，才能为老板的决策做支撑。

如果下重要的决策，拍脑袋也问题不大；如果需要谨慎，就尽量把关键项清单列出来，排排优先级。如果重要且犹豫不决，可以试若把关键项定量，就能做出一些判断了。如果重要且依然犹豫不决，可以考虑把它变成一个严格定量公式，甚至转成财务ROI。这是我对薪酬竞争力和人力成本做选择时的建议。

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在业务和客户都已相对稳定的基础上，老板想吸引更多人，把企业“做大做强”，这个可以理解。

但是把企业做大做强，首先要明确的是在哪方面发力。原有业务已经稳定，要提升业务，那么对于产品、客户来说，企业需要做什么，而不是简简单单的用高薪吸引人才。

你到底需要什么人才呢？他需要具备什么能力呢？所谓的人才期望他能带来什么产出呢？

是开发新品、新业务渠道、新客户，还是现有管理人员、员工能力提升？

如果是进一步开拓市场，增加客户，拓宽渠道，那就再增加个销售团队，负责拓新，对于拓新的薪酬提高一点没关系，原有的销售人员也可以转过来拓新，提升薪酬，但是不能再继续服务老客户，要交出去。

或者增加个自带客H资源的人才，可以挂个项目合伙人的头衔，薪酬自然就提了上去。但是入职前要定好目标，转正是和业绩挂钩的，完不成目标任务，一样要淘汰。

这个目标一定要对比下现有团队情况，要保持公平，目标得让现有团队老大服气，避免造成现有人才流失。

如果说是产品创新，那引入相关研发、技术人员，薪酬待遇高点，这无可厚非。这样的人才带来的是产品的革新，无论他们的学历还是经历，肯定是优于现有人才的。

入职后也是要定好目标，完成创新任务，对于内部人才也一样，完成了同样的任务可以申请晋升，大家机会均等。

如果是想通过提升管理，进行提效，那就得从对标企业里，进行重点挖猎了。这样的人才过来，肯定是高管身份，薪酬待遇自然高，头衔设置高点就OK了。

除此之外，企业需要建设合理的晋升机制、激励机制以及淘汰机制，结合企业的战略方向，明确企业需求人才的能力，对这些能力及对应产出的结果，进行重点激励，引导员工往这个方向去努力。

对于达到的员工，自然是得有奖励，甚至是升职加薪，让企业内部人才进行自我能力提升与匹配。

很多老板，都有个通病，那就是总觉得自己的员工比不上外面企业的。

殊不知，适合的才是最好的，每个企业的基础、机制、氛围、文化等等都不一样，其他企业优秀的人才到你这边来，还真不一定能产生你想要的结果。

从各部门的协调、资源的供给、人际关系与氛围、团队能力基础等，都会较大影响人才的发挥。

其实，从这个也可以看出任职资格管理体系的重要性，对于具备现有企业人才所不具备的能力，自然在体系里面和现有人才不是一个等级啊，入职按高等级走。那么对于内部达到了企业需求标准的，自然要晋升等级。

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招聘之147——薪酬竞争力与人力成本，没有平衡点

——薪酬人才成本只与人才未来贡献的价值有关

（本文2692字，整体阅读需10分钟。还请据需阅读。）

回答问题：

      本话题看似是讨论薪酬管理，其实应该属于招聘管理。

一个企业对人才是否有竞争力？

人才看的不仅是薪酬，他更加要看的是平台与团队的未来。

而企业要看的成本价值，要看的不是投入成本多少，而是投入后的产出会有多少。

所以，薪酬竞争力和人力成本之间，关系不大。这个平衡点不找也罢。

本文内容：

一、做招聘，下大力冒风险，着力点在哪里？——成本不重要，重要的是收益

爱看玄幻的人估计都看过这样的场景，对于一个好的修仙苗子，各大门派，或者各大长老，都会蜂拥争抢，甚至承诺给出许多资源代价。

而曾经在阿里的一个不知道真伪的3分钟500万元聘黑客的故事，虽然不知道真假。但能传言，就已经说明了问题。

有的人值得投资。而之所以，值得投资，其实是因为相信他在未来会有比投资更大的贡献。

所以，是否要加入对某些人才的竞争，从来不应看竞争该人才所付出的代价，在你企业中其人力成本的高低比例。而是你对该人才在未来所能创造价值的相信程度。

也就是，你对该人才收益的风险承受程度。

如果人才收益比一定更高，那么再高的代价都值得付出。

如果你不能确定人才收益，还不能承受人才风险，那么退出也罢。

毕竟，企业底蕴不够，对于高成本人才的容错率不高，那么成则可能一朝翻身，败则可能回到解放以前的一穷二白状态。

因此，薪酬对于人才本人来说，其竞争力强不强，对于人才本人来说，既看现在，更看未来。就如蔡崇信到阿里，高薪跳过低薪。当时马云给出的薪酬毫无竞争力。但他就是搞定了蔡崇信。

而人才成本对于企业来说，其成本高不高，要不要在企业找个薪酬与成本的平衡点？

其实都是次要的。

因为企业对于成本的投入，都是期望着产出的。

因此，当时人才竞争的成本高低不重要，重要的是获得人才后的产出是否能大大的超出这个成本代价。

正如上面说的各大门派竞争好的苗子人才一样，都是因为好苗子培养出来后，可以为门派或者个人获得更多的资源和未来。

正如现在的企业挖角人才一样，为什么要不惜代价的高薪去挖？甚至不怕人才代价带来的其他管理之忧？

不就是因为他们确信有了这个人，他的企业组织会有更大的改善能创造更多的收益吗？

只是有的冒险冒对了。有的风险冒得却失败了。

所以，薪酬竞争力与人力成本之间，没有平衡点，只与人才未来的贡献收益率有关。

二、如何评估人才成本投入的收益？——向目标要说法

在招聘中，我们很多时候需要用高薪才能聘请到一些特定人才，高精尖人才。而下大成本，投入高薪，为的自然是希望人才在未来能给企业做出大的贡献。

那么，在招聘中，我们要如何才能较为有效的评估人才在未来对企业的价值贡献呢？

要想较为有效的评估候选人未来对企业可能的价值贡献是一个复杂的过程，涉及多个方面的考量。

以下方向及方法给大家作为参考：

1、通过技能和经验锁定资格。

候选人的专业技能和工作经验是评估其未来贡献的重要因素。通过简历审查和面试问题，了解候选人是否具备完成工作的必要技能和相关行业经验。

这样可以基本锁定其在现在和未来的参与资格。

2、绩效记录的以古鉴今。

查看候选人过去的工作表现，是对未来贡献的一个很重要的参考因素。

一个在过去岗位上有出色表现的候选人，更有可能在未来也表现出色。可以通过参考前雇主的评价、项目成果以及业绩记录来评估这一点。

3、行为面试。

在对候选人的面试中，我们可以通过提出情境性问题，了解候选人在特定工作场景中的行为反应。

有研究显示，过去的行为是预测未来表现的一个可靠指标。因此，无论是过往场景的回溯还是新设场景的沙盘推演。都可以让我们对候选人的应急行为能力有着一个更准确的评估。

4、潜力评估。这是重点。

候选人的价值贡献力，除了当前的能力因素参考外，还需要重点评估候选人的发展潜力。

毕竟，社会与企业都是发展变化的。能力与心态是否能持续匹配未来企业和市场的需求，则是评估候选人价值贡献的重点内容。

这就包括学习能力、适应变化的能力、解决问题的能力等内容的评估。

这些特质可以通过心理测试、评估中心和其他评估工具来衡量。

5、动机和职业目标。

了解候选人的职业目标和他们为何对这个职位感兴趣。如果他们的个人目标与公司的目标一致，他们可能会更加投入和有动力去做出贡献。

这就是员工与企业能实现合作共赢的重要参考因素。

6、文化契合度。

做招聘，我们都知道要招对的人。而这其实就是指的价值观，简单点说，就是是否匹配企业真正的文化追求（不看挂墙上）。

 一个能与企业追求的文化相契合的人才，更有可能会长期留在公司，与公司合作并做出持续的贡献。

7、创新能力。

对于很多企业来说，创新是关键的竞争优势。评估候选人是否有创新能力，能否为企业带来新的想法和改进，也是评估其未来价值的一个重要方面。

就如本话题中的老板有想法，要做强一样。

如何做强？从哪切入？

是靠新产品？还是跨界入新行业？

而这些，对于创新思维的需求显然要大得多。

8、团队合作和人际交往能力。

大多数工作都需要一定程度的团队合作，因此评估候选人是否能够有效地与他人合作是非常重要的。此外，良好的人际交往能力有助于候选人建立强大的业务关系，这对企业的成功至关重要。

9、压力承受能力。

工作中难免会遇到压力和挑战，评估候选人处理压力的能力可以帮助预测他们在困难情况下的表现。

10、职业规划和发展愿望。

了解候选人对未来职业发展的规划及其个人发展愿望，可以判断其是否愿意与企业共同成长，并在未来为企业做出更大贡献。

要知道合作共赢，其本质是相互倚靠，相互取暖。因此，只有对未来有追求的人，才能在未来有着创造的能力。

运用上述的方法或者验证评估的方向，我们基本可以做到全面地评估候选人能力，并对其未来可能给企业带来的价值进行评估。

当然，我们也应该明白没有一种评估方法是完全准确的，因此在招聘过程中应尽量采用多种方法，并结合直觉和经验进行决策。

当然，如果要探讨更为具体的未来创造能力的测试评估方法，我们也可以在下一次分享中进行讨论。

所以，在招聘中，是否要找到薪酬竞争力与人力成本的平衡点，其实不重要。

这个平衡点，只是我们很狭窄的去探讨企业在人才投入与企业现有产出的平衡点而已。也就是在简单评估，企业的收益是否能支撑对这个人才的高薪投入。这个点其实没有多大的意义。

毕竟你的这个企业对人才是否有竞争力？

人才看的不仅是薪酬，他更要看平台与团队的未来。

而企业要看的成本价值，要看的不是投入成本多少，而是投入后的产出会有多少。

所以，薪酬竞争力和人力成本之间，关系不大。这个平衡点不找也罢。

小结：

做人才招聘，我们需要着重考虑的是人才的产出。而不是当前人才成本投入的多少。

毕竟，做招聘，买人才，其实买的是未来。

而薪酬的竞争力，往往只对当前有用。但做招聘，确不能只看当前。

因此，做招聘，重在评估候选人在未来的贡献价值。而贡献的价值够了，薪酬再高，别人也没话可说。

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    本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。
      【摘要：本文第一部分分享了薪酬理论相关的知识，以供题主参考；本文第二部分分享了针对企业实际情况，如何构建和优化薪酬结构的详细步骤与策略。】

       看到题主在题干中提到当老板期望题主在薪酬方面给予专业意见，题主却没有很好的思路之时，我想原因可能有两个，第一个原因是题主对薪酬方面的知识不了解，所以没有很好的思路，另一个原因就是题主在薪酬方面没有太多实操经验，所以没有思路，其实解决管理问题跟刷题差不多，遇到的题目多了，思路自然就有了。
        所以，在本文第一部分，我会分享薪酬理论相关知识，本文第二部分我会针对题主提到的企业实际情况，给出构建和优化薪酬结构的详细步骤与策略供题主参考。
一、薪酬基本概念与知识分享：
       在企业管理中，薪酬不仅是员工劳动价值的直接体现，更是企业吸引人才、激励员工、促进发展的关键因素。本文第一部分将深入探讨薪酬的基本概念与知识，为题主将来为所在企业构建科学合理的薪酬体系提供理论参考。
      1、薪酬理论的基本概念
      薪酬，简而言之，是员工因向企业提供劳动或服务而获得的报酬总和。它不仅包括货币形式的工资、奖金、津贴等直接经济收益，还涵盖了非货币形式的福利、培训、晋升机会等间接利益。全面报酬体系正是基于这一理念，旨在通过多元化的激励手段，全面满足员工的需求，提升员工的满意度和忠诚度。

       2、薪酬构成解析
       薪酬构成复杂多样，但基本可归纳为三大部分：基本工资、奖金和福利。
       基本工资是员工薪酬的固定部分，通常根据岗位价值、员工资历及市场水平确定，为员工提供了基本的生活保障。
       奖金则是根据员工的工作绩效或企业业绩进行浮动支付的额外报酬，具有较强的激励作用。
        福利则包括健康保险、带薪休假、员工培训等多种非货币性收益，旨在提升员工的整体福利水平，增强员工的归属感和满意度。
        3、薪酬策略设计原则
        在设计薪酬策略时，企业需要遵循一系列基本原则，以确保薪酬体系的科学性和有效性。
       （1）市场竞争性原则

       市场竞争性是薪酬设计的首要原则。企业需时刻关注市场薪酬水平，确保自身薪酬体系具有一定的竞争力，以吸引和留住优秀人才。通过定期的市场调研和薪酬数据分析，企业可以及时调整薪酬策略，保持薪酬水平的市场竞争力。

         （2）内部公平性原则

         内部公平性要求企业在设计薪酬体系时，充分考虑员工之间的薪酬差距是否合理。企业应通过科学的岗位评价和绩效评估体系，确保员工薪酬与其贡献相匹配，避免内部不公现象的发生。内部公平性的实现有助于维护员工的心理平衡，提升员工的满意度和忠诚度。

        （3）成本效益原则

        成本效益原则要求企业在设计薪酬体系时，必须考虑人力成本与企业业务发展之间的平衡关系。企业应根据自身的财务状况和业务需求，合理控制薪酬支出，确保薪酬投入能够带来相应的业务增长和利润提升。通过优化薪酬结构，企业可以在不增加成本负担的前提下，提升薪酬体系的激励效果。

        （4）激励导向原则

        激励导向原则是薪酬设计的核心原则。企业应通过薪酬体系的设计，引导员工关注企业目标，激发员工的工作积极性和创造力。通过设立明确的绩效指标和奖励机制，企业可以将员工的个人目标与企业目标紧密结合，实现共赢发展。

       4、企业发展阶段与薪酬结构匹配

       企业在不同的发展阶段面临着不同的挑战和机遇，因此需要根据自身的发展阶段调整薪酬结构，以适应企业的实际需求。

       （1）初创期

        在初创期，企业资金紧张，业务不稳定，因此薪酬体系应注重灵活性和激励性。企业可以采用低固定成本、高激励性的薪酬策略，通过股票期权、利润分享等方式吸引和留住关键人才。同时，企业还应注重与员工的沟通，确保员工理解并认同企业的愿景和使命。

     （2）成长期

       在成长期，企业业务快速发展，规模逐渐扩大，对人才的需求也日益增加。此时，企业应采用差异化薪酬策略，根据员工的贡献和岗位价值调整薪酬水平，以激发员工的积极性和创造力。同时，企业还应关注内部公平性，避免薪酬差距过大导致员工不满。

       （3）成熟期

       在成熟期，企业业务稳定，市场份额较高，但增长速度放缓。此时，企业应注重薪酬体系的稳定性和内部公平性，为员工提供具有市场竞争力的薪酬和完善的福利体系。通过稳定的薪酬体系，企业可以留住优秀员工，维护企业的核心竞争力。

        （4）转型/衰退期

       在转型或衰退期，企业需要灵活调整薪酬策略，以应对市场变化和内部挑战。企业可以通过降低固定成本、提高奖金比例等方式激励员工创新和变革，同时关注员工的培训和职业发展机会，为企业的转型升级提供人才支持。

       Tips1：综上所述，薪酬理论知识与企业策略紧密相连，企业需根据自身的发展阶段和市场环境设计科学合理的薪酬体系，以吸引和留住优秀人才，推动企业的持续发展。
       二、如何设计适合企业的薪酬结构：

       针对题主所在企业的情况和需求，以下是一些关于如何构建和优化薪酬结构的建议，旨在帮助题主实现人才激励与企业发展的双赢。

    （一）深入分析企业现状

      1、明确业务与客户稳定性：

      首先，题主需要仔细评估企业当前的业务状况和客户稳定性——这包括分析市场趋势、竞争对手情况以及客户满意度等关键指标。通过这些分析，题主将能更清晰地了解企业所处的市场环境，为薪酬设计提供现实依据。

      2、理解老板愿景与应对挑战：

      建议题主与老板深入沟通，了解其对企业未来发展的期望和对当前挑战的看法。这有助于题主把握薪酬设计的整体方向，确保薪酬体系能够支持企业的战略目标。

      3、评估员工薪酬满意度与公平性：

      建议题主通过问卷调查、员工访谈等方式，收集员工对当前薪酬体系的反馈意见。这有助于题主了解员工对薪酬的期望和不满之处，为后续的薪酬优化提供改进方向。

      （二）设计具体薪酬结构

        1、设定合理的基本工资：

       根据岗位价值、市场薪酬水平及企业承受能力，设定具有竞争力的基本工资。确保基本工资既能满足员工的基本生活需求，又能体现不同岗位之间的价值差异。
        为确保薪酬结构新老员工的一致性，建议写在《劳动合同》中的基本工资部分，老员工不变，为增强吸引力，题主可以多在除基本工资之外的部分做文章。
        如果调研发现老员工的基本工资也需要改变的话（主要指调低的情况，调增一般没有人不同意），在这里，我需要提示题主，要改变员工写在《劳动合同》中的基本薪资，那需要协商一致，签订《劳动合同补充协议》方可。

        2、建立有效的绩效奖金制度：

        设计科学合理的绩效考核体系，将员工奖金与绩效结果紧密挂钩。通过明确的考核标准和公正的评估流程，确保绩效奖金能够真正反映员工的贡献和努力。

         3、考虑股权激励计划（可选项）：

        对于关键岗位和高层管理人员，可以考虑实施股权激励计划。通过授予股份或股票期权等方式，将员工的利益与企业的长期发展绑定在一起，激发其归属感和忠诚度。

        4、完善福利体系：

        提供多样化的福利项目，如健康保险、带薪休假、员工培训等，以满足员工的个性化需求。同时，关注员工的生活和工作平衡，提升员工的整体满意度。

         5、建立薪酬调整机制：

       根据市场变化、企业经营状况及员工表现等因素，建立灵活的薪酬调整机制。确保薪酬体系能够随着企业和市场的发展而不断优化和完善。
       (三）实施与持续优化：
      1、 制定详细实施计划：
      明确薪酬结构调整的时间表、责任人和具体步骤。确保实施过程有序进行，减少不必要的混乱和误解。
       2、加强内部沟通：
      与员工充分沟通薪酬调整的原因、目的和具体方案。通过召开会议、发布通知等方式，确保员工了解并认同新的薪酬体系。
      3、收集反馈并持续优化：
      在薪酬体系实施后，密切关注员工的反馈意见和市场变化。根据反馈结果和实际情况，及时调整和优化薪酬体系，确保其适应性和有效性。
      Tips2：在构建适合企业的薪酬结构过程中，题主需要深入分析企业现状、明确薪酬设计的目标和方向；同时设计具体可行的薪酬结构方案，确保基本工资的合理性、绩效奖金的有效性以及福利体系的完善性；最后通过制定详细的实施计划、加强内部沟通以及持续收集反馈并优化薪酬体系等措施来确保薪酬结构的成功实施和持续优化。

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高薪，一定要对应高产出

吸引人才，离不开高薪，但是，这个高薪，并不是没有条件的，更不是旱涝保收的。对于高薪吸引人才，以及与成本控制等的相互平衡，有以下几点想法：

1，吸引人才，有所侧重

对于人才，特别是紧缺而且需要付出非常规高薪的人才，要根据企业发展的进程来规划，不能一下子贪多求全，否则，不但会突然增加人才成本，对内部公平性也是冲击，对这些人才的合理管理也可能跟不上节奏。

建议以业务营销为首先吸引重点，而且要控制好人数，宜少不宜多，这样，可以重点照顾/管理，方便在过程中积累经验吸取教训，将不利影响控制在尽可能小的范围，也容易让公司收入或利润出现直观上的变化，容易让公司上下心服口服。

待业务人才吸引/管理积累成熟经验后，再在其他板块考虑人才的引进，以整体提升公司的市场竞争力。

2，跳出圈子，另设体系

对于需要高薪或超高薪吸引人才的薪酬，不能在现有公司薪酬体系内来考虑，要么单独设置，要么在现有基础上开辟分支，要么完善现有薪酬体系。

这样做，一是让多数员工与引进员工在薪酬上没有可比较性，二是可以大胆对新引进人才进行突破性管理，三是为今后更多更全面引进和管理人才打下基础。

3，抓住重点，突出业绩

对引进人才的薪酬或福利，不能在任何情况或业绩下都能够享受到“高薪”，必须“高薪与高业绩”正向挂钩。

也就是说，基本工资，或者说薪资的固定部分，基本与公司现有薪酬体系挂平，顶多不超过5%的吸引提升，更大部分薪酬的吸引是需要体现在“绩效部分”的。

怎么来设置绩效部分呢？有两个思路：一是公司与人才的讨价还价，公司需要调查积累市场上类似人才薪酬情况的丰富信息或资料，不然，容易被人才牵着鼻子走，在谈判时陷于被动；二是公司按照人才发展与引进计划，以及公司计划给予的吸引薪酬等级，并结合相应的业绩要求，让人才对应等级。当然，也可以二者并行实施。

4，业绩要求，精准界定

在对引进人才的业绩考核或要求时，也就是绩效方案制订，非常重要的内容就是各种限制或要求的精准。

比如：出业绩的时限、业绩量化的数据、工作质量/数量、支撑的事实/案例等。就拿时限要求来说吧，公司付出了超高的薪资，肯定不能把出业绩的时间拖长了，按照人才对公司各项工作和人员的熟悉，前三个月可以呈逐渐上升的业绩要求，第三个月必须达到百分之百，这样的变化要求，当然也对应着工资绩效部分的对应。

如果达不到，不但绩效工资拿不全，还应对基本工资有所表示，不然怎么激励其想办法达成业绩呢，毕竟是高薪引进的人才，工作经验、行业经历、成熟市场等都应当不成问题的，公司上下支持也不是问题，除非有人想受严重处理而故意作梗。

业绩要求，要纸质化签相关协议，并对完不成对应的处理做出明确，防止届时出现劳动纠纷而难以言明责任的情况。

任何单位，任何岗位，高薪都不是免费，更不是可以轻易拿到的，越高薪，对应的业绩要求越高越多，压力越大，风险越大，只是平时普通员工不了解其中细节才会想到“不公平”，一旦让其了解，多半会知难而退的，平衡内部公平性与人力成本，自然不是问题。

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有网友问刘不是：

我们企业虽小但经过几年的发展，现在业务和客户已相对稳定。老板也还有想法，意图吸引更多人才，把企业“做大做强”。

但在“薪酬水平”的定位上，面临抉择。高竞争力薪酬能吸引人才，但相应人力成本也比较高，万一投入没有产出，企业面临生存风险，而且高薪酬招聘对现有的内部员工也不公平。

板期望我能给予一些专业上的意见，但我没有很好的思路，我认为“最适合企业”的薪酬水平策略不是靠设计，而是在行动中才能找的到。

薪酬竞争力和人力成本，平衡点在哪里？您怎么看？

平衡木上的舞者：薪酬大师的“攻守道”

在平衡薪酬竞争力与人力成本的过程中，找到薪酬竞争力与人力成本的平衡点，本质上是一个持续的探索和调整过程。

企业需要根据自身的实际情况和外部环境的变化，灵活地调整策略，确保既能吸引人才，又能保持财务稳健。

首先，先检验一下公司的钞能力

咱们得说说这事儿，薪酬管理这门课，学起来就像是在玩“平衡木”游戏，左脚踩着“薪酬竞争力”，右脚踏着“人力成本”，中间还得保持不掉队的“内部公平性”。老板想要“做大做强”，那就得在“人才市场”这盘棋上下功夫，高薪招人，就像是用“钞能力”砸出一片天，但这事儿得小心，别一不小心砸了自己的脚，毕竟“钱不是风刮来的”。

先算好一本账，其实就是做好招聘预算，老板想花多少钱，招聘什么样的人才，毕竟一分价钱一分货，人才也是如此。人力资源市场实际上就是劳动力的交易市场，没那么高大上，其实就是公司拿钱跟员工换劳动力，别听老板们在那里胡说八道，什么一起发财了，年底分钱了，老板能不搞吸星大&法，把你忽悠死，已经谢天谢地了。

其次，掌握薪酬黄金定律

有些人干了一辈子人力资源工作，连个薪酬黄金定律都搞不清楚，其实非常简单，薪酬黄金定律就是在合法合规的前提，确保薪酬具有内部一致性、外部竞争性，同时与绩效关联，做到长短期激励相结合。遵循这些“黄金定律”可以帮助企业构建一个既公平又有效的薪酬体系，既能吸引和保留人才，又能保持企业的财务稳健。

根据薪酬管理的“黄金定律”，咱得搞清楚，这事儿不是靠“拍脑袋”就能解决的。得先来个“市场调研”，看看同行都在干啥，是不是都在用“钞能力”？然后再来个“成本效益分析”，算算这笔账，高薪招来的“大神”能不能带来“N倍”的回报？这期间，还得照顾到“老员工”的心情，不能让他们觉得“新人胜旧人”，否则“人心散了，队伍就不好带了”。

最后，

咱们得上点“黑科技”，比如“绩效薪酬制”，这玩意儿就像是“多劳多得”的升级版，干得好就拿得多，干得不好自然得少，这样一来，既激发了“小宇宙”，又维护了“公平正义”。再加上点“非现金福利”，比如“股权激励”、“健康保险”、“培训机会”，这些可是“软实力”，能让人才觉得“跟着咱有前途”。

如果自己能力不行，那么就启动“人才雷达”，用“猎头”技巧，找到性价比最高的“侠客”。与求职者谈薪时，施展“薪酬魔法”，把“固定工资”和“浮动奖励”结合得天衣无缝，让“英雄”们觉得“物有所值”。通过营造一个“绩效家”氛围，让“侠客”们心甘情愿地“效忠”公司，这样就算“薪酬”不是最高的，他们今后也不会轻易“跳槽”。

总结一下，

在玩转薪酬竞争力与人力成本平衡木的过程中，咱们得用“智慧和勇气”去探索，用“策略和技巧”去实践，用“耐心和坚持”去等待。

只有这样，才能在“职场江湖”中，成为一个真正的“薪酬管理大师”，让企业在这场“人才争夺战”中，赢得漂亮，赢得精彩！

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