01.建立老板的画像

在招聘前，我们会建立人才画像，而对于向上管理其实也是一样，我们要先建立老板的画像。

        文化水平：高中没毕业还是本科，甚至是博士学历？

        创业经历：当枪匹马闯荡出一片天地，合伙人创业，还是空降兵？

        性格：暴躁型、温和型还是多变型？外向型还是内向型？理性型还是感情型？

        管理风格：集权型还是放权型，批评型还是鼓励型？

        做事风格：雷厉风行还是慢条斯理，注重全局还是注重细节？

        原则底线：他最忌讳什么、最反感什么，以前有哪些事情曾让他大发雷霆？

        关系链：公司他最器重谁，最信任谁，和谁的关系最好，最不待见谁，经常批评谁？

        自豪的事：在生活上、工作上他经常挂在嘴边、感觉最自豪、有成就感的是什么事？（以后在人前人后为别人介绍老板时会用到，你细品！）

 ......

通过多维度的分析，老板的画像就出来了，而根据画像，我们在与之相处之时，更能有的放矢，避免雷区。

02.满足老板的“小确幸”

女朋友生气的时候，大家听的最多的一句话是什么？“你不懂我！”

老板也是一样，我们要“懂”他，要关注老板关心的事情、曾经问过的事情、安排后还未完成的事情等等，尽量满足他的各种“小确幸”。

平时要积极主动沟通老板的思路、想法，明确他对安排事项的要求、标准、时间节点、想要达到的具体效果，将事情尽量做到他满意。对于可能达不到他预期的事情，要及时汇报，并寻求他的支持、帮助，在他的支持、帮助下还达不到预期，那他也不会怪你了，也知道你尽力了。

03.不要让老板孤独

不要让老板感到孤独，不要让他来找你，你一定要主动出击，“陪在”他的身边。不仅仅是工作上的事，偶尔也要交流交流生活，进行感情投资。

很多人最怕与老板打交道，这是职场的大忌啊。这时你必须学会突破内心的障碍，其实老板真没那么可怕，他也是个有鼻子有眼的人，很期望大家积极主动找他沟通，他也不希望成为大家敬而远之的对象。（当然，你别在他正烦着的时候去烦他...）

人是群居动物，都害怕孤独，害怕被孤立。未来，沟通多了，打交道多了，你会发现老板有时也是很可爱的。

04.给老板安全感

“凡事有交代，件件有着落，事事有回音”，这句话我想大家都很熟悉。老板最怕的就是不知道你在干什么，不知道你是不是真的在干工作上的事，不知道安排你的事做了没有、做的咋样了。

怕你在做的过程中有问题没有及时反馈与解决，而到了验收阶段才说遇到了问题，解决不了，无法完成任务。那这将是多大的损失，这个时候再扣你绩效、扣你工资又有什么意义，“伤害”的事实已经造成了。

所以在落实工作的过程中，不要等他来找你，一定要主动、及时反馈、汇报工作，重点项目定期当面汇报、日报表、周总结与计划、月度总结与计划、项目开展跟进表等，都是比较好的方法。

 （周工作总结与计划表）

05.推着老板往前走

当下，很多老板普遍都有个头痛的事，就是下面的人或事，不推不动，推一下动一小截。那么，在这样的情况下，你要反其道而行之，主动推动老板，推着老板往前走，这样你的职场生涯已经成功一半了。

因此，对于老板安排的工作，除了我上面所说要主动沟通、及时汇报进度外，还要经常催老板，催他抽出时间给你汇报、催他看方案、催他做决策（要给老板做选择题，至少准备2套方案）等等。你不要怕老板烦，其实他还是比较享受被人推着往前走的。（当然，要掌握好度，最好建立属于你们的默契，下面我也会讲到。）

彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说，“工作想要卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键。”老板的长处是什么？对公司上下的号召力、手里握有的资源等等。我们要学会合理的“利用老板”，充分发挥他的长处。这样从另一方面也能让老板觉得他重要，找到存在感，满足他的虚荣心。

06.与老板建立默契

思想与视野的统一是第一步，要提高自我的视野、格局层次，学会站在老板角度看问题。任何事情都有第一次，多次尝试、试错、复盘、改进后，总会不断提高的。就算达不到同样的高度（毕竟圈层的限制，让信息的接收本就有很大差异），也不会被甩的太远。

老板脾性的把握是第二步，即通过一开始的老板画像去分析，然后经过多次尝试后，对于何时以何样的方式去沟通何事，形成一种你们双方的默契，沟通的效果将事半功倍。

07.让老板不能没有你

打造自己的能力高地、专业壁垒，让老板觉得你用着顺手、或者没你不行。老板也好，上级领导也罢，他们不可能样样精通，最多是个通才，而通才往往不精，或只在某几个方面是专业的，所以这就需要我们发挥自己的专业，补齐老板或上级领导的专业不足之处。

老板很多时候做决策，最担心的就是没有决策依据。所以，我们要通过自己的专业，为老板决策提供信息，数据也好、分析也好、方案也罢，只要能帮助老板做决策，并通过几次验证你的信息是正确的或是有效果的，老板自然而然会信任、重用你。

如果你能具有1项别人没有的技术或能力，而这项能力是老板需要或看重的，并充分发挥出来，那老板将真的“不能没有你”。例如：你主持能力很好，而老板经常要搞各类活动，那么你充分发挥主持技能，将活动办出彩，大概率能“一战封神”，不仅老板知道你、认可你，客户、其他员工也会对你刮目相看，并形成口碑传播，自然而然的形成你的场能、势能，个人大IP指日可待。（我所在企业就有真实的案例哦。）

08.看老板要顺眼

人的眼睛是心灵的窗户，可以发出能量波动、传递温度，通过眼睛别人可以看到、感受到你的情感，同时你的态度、行为等都会进一步凸显你眼里的温度。所以，你看老板不顺眼，老板自然能感受到，自然会对你进行心理设防，慢慢的也不会看你顺眼。

所以，不论是对待老板，还是在工作中对待他人，努力让你的眼里充满阳光，你的光往往也会点亮别人。

09.要拿捏住老板

做事要不卑不亢、进退有度，唯唯诺诺、唯命是从的职场人，自己都很难重视自己，更别说获得老板的重视了，晋升、奖励基本也与这类人无关。

老板需要的是有思路、有想法、有自我判断能力的下属，不是老板说什么就是什么，要能在老板决策不合理的时候，艺术性的提出质疑（以老板能接受的方式），并给予自己解决问题的思路、方法，同时能组织、协调公司内部资源，落实与推进好该问题的解决。

墨菲定律告诉我们，你越害怕什么事情，那么他越会发生。所以，心态很重要，要摆正心态，看淡职场（战略上藐视，战术上重视），不要太患得患失。同时，不断自我学习成长，将自身实力、IP打造起来，底牌厚了，就有底气了，有底气了，自然会游刃有余。

10.给老板搭台子

给足老板面子，保护老板威信，谁都渴望被拥护的感觉。其实，我们自己做管理也一样，都希望下面的小伙伴们支持自己、拥护自己。没有人喜欢被顶撞，安排个事情下面人说这个不行那个不行，决定个事又这有问题那有问题。

我相信，绝大多数领导都不喜欢当面顶撞的下属，不喜欢安排任务就说有困难、推三阻四的人，未来晋升、奖励等等也不会考虑这类人，领导心里都是有本帐的。

无论是在下属面前，还是其他人面前，我们都要维护老板的权威。如果你对老板的做法不满意，完全可以私下单独和他沟通，没必要人前顶撞驳了老板面子。同时，这也是缓兵之计，对于有问题的决策，先应声接下，有个时间缓冲，给老板自己也思考下自己做的决策是否有疏漏，然后再去找他沟通（做好调查、分析，带着方案），一般情况下都会有所改变。

成就他人就是成就自己，与你的老板相互成就，你就成功了，共勉！

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有网友问刘不是：

最近刷到一个视频，里面的所谓大咖的思维是，你给老板提建议，但是老板没有采纳，导致项目失败，老板拉所有人复盘，轮到你的时候你说“我之前已经分析过了，这个项目不能做，但是公司坚持要做”于是老板大发雷霆。大咖说：你给老板提建议，据理力争了吗？你是抱着“我已经说了，听不听随你”的态度吗（定位为“听者责任制”）?如果你是这种态度，那你就是伪高管。真正的做法应该是“说者责任制”，就像老师给学生讲课，学生听不进去那老师应该反思自己教学的问题。

所以我们在职场上到底是听者责任制还是说者责任制呢？你提给老板的建议没有采纳，最后事情没有成功，是因为你自己没有据理力争吗？

职场上“说者责任制”是不是很搞笑呢？

职场上“说者责任制”就是一种奇葩现象，谁说谁倒血霉，反而那些听故事躺平的人，可以高枕无忧，这样的公司早晚死路一条，当然了，咱要在这个公司倒掉之前，还能适当地混混日子，而且要做准备早点逃走。

“说者责任制”和“听者无责任制”这俩哥们儿在职场上可真是一对欢喜冤家，这关系就跟“咸鱼翻身”和“躺平任嘲”一样好笑，既互相依赖又互相嫌弃，反正就是扯淡的一堆奇葩，“说者有责”，“听者无碍”。

既然职场都变成这样的德行了，新职人也就甭抱怨了，如果实在没有必要，就不要化身语音AI在老板面前喋喋不休了，新职人有这样的特长，那就是一种“口嗨病”——得治，别学诸葛亮舌战群儒了，因为你本身就是臭皮匠。

在以往的职业经历中，刘不是看到过众多的职场新人挖矿顺便把自己埋了，关键是咱老油条不仅劝不住、也拉不住，反正人家新职人就那么飞蛾扑火地去义正言辞了，如果没有考虑好备用和替代性方案，咱们尽量别提反对意见。

关键是新职人更不能学做事后诸葛亮，对于前面自己表达的建议领导没有采购，后边项目失败了就开始冷嘲热讽了，就你那点能量，难道是非要把自己当成屈原和比干了，现在一些大学生毕业就失业，能有工作的还是要珍惜一下。

如果咱们一定要说服领导，最好带着方案过去，用数据进行说明，用逻辑进行支持，方案里面有组织、有架构、有职责、有分工，如此才能舌战群儒，顺便给自己添加资源，职场上管住自己的嘴，没有准头的事情别乱说。

若要真正解决这个问题，首要问题就是管理你的嘴，尤其是新职人，即使老板在会议上让大家提提建议，你作为新职人也要掂量掂量自己的能力，大部分时间老板说这话就是走个过场，你新职人就不要给根杆子就趁着往上爬了。

总而言之，在职场上，“说者责任制”的担当，根本上就是一场笑话，你提给老板的建议没有采纳，最后事情没有成功，你讽刺老板“听者责任制”，简直就是找刺激！

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    【职业指路：如何做好职场情绪管理？

      本周我在公司目睹了一次同事的情绪失控，我看着这位同事的情绪失控，一方面心疼她负面情绪对自己的伤害，另一方面也意识到在情绪管理方面，她还没有意识到重要性或者没有掌握有效的方法。

         工作压力巨大的今天，如何做好职场情绪管理呢？】

        【摘要：本文分享了为什么要做职场情绪管理及做好职场情绪管理的指南。】

       本周我在公司目睹了一次同事的情绪失控，我看着这位同事的情绪失控，一方面心疼她负面情绪对自己的伤害，另一方面也意识到在情绪管理方面，她还没有意识到重要性或者没有掌握有效的方法。

        鉴于此，今天我不想用对话的方式去还原我旁观她情绪失控的全过程，而是要用一篇文章来分享为什么要做职场情绪管理及做好职场情绪管理的策略，希望能够帮到更多地像她一样需要帮助的人，不要受到无意识管理情绪带来的负面影响。

       一、情绪管理的职场必要性：

       在职场这片充满挑战与机遇的天地里，每个人都是自己情绪世界的主宰者。有效的情绪管理，不仅关乎个人的心理健康与幸福感，更是职业生涯成功的关键要素。

        1、情绪管理的定义

职场情绪管理，简而言之，就是个人在职场这一特定环境中，运用一系列策略和技巧，对自身及他人的情绪进行认知、调节和表达的过程。它不仅仅是一种情绪上的自我调节，更是一种高效的工作方式和人际交往的艺术。通过情绪管理，我们能够更好地理解自己的情绪状态，有效地应对职场压力，促进与同事、上级及客户之间的良好沟通，从而提升工作效率，维护和谐的职场氛围。

        2、情绪对职场的影响

        在职场中，情绪如同一把双刃剑，既能激发我们的潜能，也可能成为阻碍我们前进的绊脚石。不良情绪，如焦虑、愤怒、沮丧等，如同阴霾般笼罩在心头，不仅会影响我们的工作表现，还会对团队氛围及职业发展造成深远的影响。

       对个人工作表现的影响：当情绪处于负面状态时，我们的注意力容易分散，思维变得迟钝，决策过程也可能变得犹豫不决或冲动。这种情况下，工作效率自然大打折扣，甚至可能出现错误和疏漏，给工作带来不必要的麻烦和损失。

       对团队氛围的影响：不良情绪具有传染性，一个人的负面情绪很容易影响到周围的人。在团队中，如果成员之间缺乏情绪管理能力，就容易出现冲突和矛盾，破坏团队的凝聚力和协作精神。长此以往，团队的整体效能将大打折扣，难以形成合力应对外部挑战。

       对职业发展的影响：情绪管理能力是衡量职场人士综合素质的重要指标之一。在职业晋升和长期发展的道路上，除了专业技能和工作经验外，良好的情绪管理能力同样不可或缺。一个能够控制自己情绪、与人为善、善于沟通的人，更容易获得同事的认可、上级的信任和客户的满意，从而在职场中脱颖而出，实现自己的职业梦想。

       3、为什么要做好情绪管理

      鉴于情绪对职场的广泛影响，我们不难理解为什么做好情绪管理至关重要。以下三个方面将具体阐述其重要性：

        提升工作效率：良好的情绪状态是高效工作的基础。当我们心情愉悦、精力充沛时，思维更加敏捷、决策更加果断，能够迅速应对各种工作任务和挑战。这种状态下的工作效率自然远高于负面情绪缠身时。因此，通过情绪管理保持积极的心态和稳定的情绪状态，对于提升工作效率具有至关重要的作用。

        增强人际关系：职场中的人际关系复杂多变，需要我们用心去经营和维护。情绪管理能够帮助我们更好地理解和表达自己的情感需求，减少误解和冲突的发生。同时，它还能使我们更加关注他人的感受和需求，增进彼此之间的理解和尊重。这种和谐的人际关系不仅能够提升我们的工作满意度和幸福感，还能为我们的职业发展创造更多的机会和资源。

        促进职业发展：情绪管理能力作为职场软实力的重要组成部分，对于职业晋升和长期发展具有不可估量的价值。一个能够自如地管理自己情绪、与人为善、善于沟通的人，在团队中往往能够扮演更重要的角色、承担更艰巨的任务。这种能力和素质不仅能够为我们赢得更多的信任和机会，还能在关键时刻助我们一臂之力，推动我们向更高的职业目标迈进。

       Tips1:职场情绪管理不仅是个人心理健康的保障，更是职业生涯成功的关键。通过学习和实践情绪管理技巧和方法，我们能够更好地应对职场挑战、提升工作效率、增强人际关系并促进职业发展。在这个过程中，我们将不断成长为更加成熟、自信、成功的职场人士。

       二、职场情绪管理指南：
      在理解了情绪管理为何如此重要的基础上，接下来我们将深入探讨职场情绪管理指南，希望能够帮助各位看官将情绪管理理论转化为实际行动，从而在复杂多变的职场环境中更加游刃有余。

       1、自我觉察与认知重构

       情绪管理的第一步是自我觉察，即清晰地认识到自己当前的情绪状态及其背后的原因。这需要我们培养一种“情绪意识”，在日常工作中时刻保持对自我情绪的敏感度。一旦察觉到负面情绪升起，不妨暂停手中的工作，深呼吸几下，给自己一个冷静的空间。

       接下来，进行认知重构是关键。很多时候，我们的情绪反应并非由外部事件直接决定，而是受到我们对这些事件的解读方式影响。尝试从多个角度审视问题，用更加理性、客观的态度重新评估情境，往往能发现新的解决方案或理解角度，从而改变原有的负面情绪。例如，面对批评时，可以将其视为成长的契机而非个人攻击，这样便能以更加积极的心态去应对。

       2、情绪调节技巧

       当情绪高涨、难以自持时，掌握一些快速有效的情绪调节技巧显得尤为重要。深呼吸是最简单也是最有效的方法之一。通过缓慢而深长的呼吸，可以降低身体的紧张感，让思绪逐渐清晰。冥想和正念练习则能帮助我们更好地专注于当下，减少杂念干扰，达到内心的平静与和谐。

       此外，适量的运动也是调节情绪的有效途径。无论是散步、跑步还是瑜伽等运动方式，都能帮助释放压力、缓解焦虑，提升心情。当然，选择适合自己的方式并持之以恒地练习，才能收到最佳效果。

       3、有效沟通表达

       职场中的沟通不仅仅是信息的传递，更是情感的交流。有效沟通表达要求我们在表达自己的情感和需求时，采用建设性的方式，避免指责和攻击。同时，倾听并理解他人的立场同样重要，这有助于建立信任、减少误解和冲突。

       在沟通过程中，保持开放和诚实的态度至关重要。勇于表达自己的真实想法和感受，同时也要尊重他人的观点和感受。通过积极的反馈和互动，我们可以共同寻找问题的解决方案，促进团队的和谐与协作。

      4、设立情绪边界

      在职场中，合理设立个人情绪边界是保护自我情感空间、避免过度承担他人情绪负担的重要手段。这并不意味着我们要变得冷漠或疏离，而是要学会在适当的时候说“不”，保护自己的时间和精力不被无谓的消耗。

       同时，我们也需要明确自己的职责范围和工作界限，避免因为过度的责任心而承担不属于自己的工作任务或情绪负担。通过设定清晰的边界，我们可以更好地专注于自己的工作目标，提高工作效率和满意度。

       5、记录情绪日记及反思

      记录情绪日记是一种有效的自我反思方式。每天抽出一点时间记录下自己的情绪变化、触发事件及应对方式，可以帮助我们更清晰地认识到自己的情绪模式和问题所在。通过定期的回顾和反思，我们可以识别出哪些情境容易引发负面情绪，并思考如何改进自己的应对方式。

       此外，记录情绪日记还有助于我们培养自我觉察的能力，更加敏锐地捕捉到自己的情绪变化并及时调整。这种习惯不仅有助于提升我们的情绪管理能力，还能促进我们的个人成长和发展。

       6、持续学习与成长

       情绪管理是一项需要不断学习和提升的技能。职场人可以通过阅读相关书籍、参加培训课程、寻求专业咨询等方式，不断拓宽自己的视野和知识面。同时，也要勇于接受他人的反馈和建议，从中发现自己的不足并加以改进。

       将情绪管理视为职业生涯中不可或缺的技能进行投资是明智之举。它不仅能帮助我们更好地应对职场挑战、提升工作效率和人际关系质量，还能为我们的职业发展和人生幸福奠定坚实的基础。

       Tips2：本部分为职场人提供了一套系统性的情绪管理实操指南，相信通过不懈的努力和实践，每一位职场人都能成为自己情绪的主人，在职场中展现出更加出色、情绪稳定和职业的一面。

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《全面组织改进方案》设计要点及其标准制定【司格】（5）

第三节  组织盘点与设计改进

（【案例】女装因系公司）

第二部分 营销模式与定价策略

第二段

品牌模式的适用判定

引言：熟悉、掌握品牌模式的判定，是实施品牌策略的重要前提。补充、甚至掌握品牌的密码，是BOSS、高阶管理者、高阶人力资源从业者都需要掌握的必要能力。精通此道，甚至可洞察企业兴衰、运势。本次，我们以该项本源展开，尝试来探索一二。

二、目标案例的营销模式解析

上一段，我们讲述了营销模式的全貌概述，通过本质和精要，基本可以形成一个完整的思维架构，这对理解营销概念，是非常重要的。

有了上面的基础和理解，我们下面来通过一个案例，实操判定、设计一个营销模式。

目标案例，是一家一线女装企业，成立15年以上，具备一定品牌影响力，注重产品的研发和更迭，工艺技术的改进。

1、品牌模式的适用判定

（1）、客户与需求成熟：该企业具备一定的品牌影响力，其客户群体具备普遍性，其产品女装亦具备普识性，使用品牌模式获客后，具备较为简单的成交条件。

（2）、具备成交闭环条件：目标客户采取自营店与经销店结合的模式，不仅有着一定规模的辐射网络，且可以在定点形成较强的成交效应和习惯。

（3）、具备可持续的资金：目标企业经过长期的（15年以上）的积累，具备展开品牌模式的资金链。

综上所述，目标企业具备开展、实施品牌模式营销的条件。

【小结1】：从案例中我们也可以看出：

（1）、并非所有领域都具备品牌模式营销的条件。之所以说是“所有领域”，而非“所有行业”、“所有业务”，是因为其划分规则顺序为：业务-行业-领域。商业领域的划分，属于纵向划分的一种，典型的类别领域为：大众领域、特种领域；广域领域、细分领域等。很明显，特种领域、细分领域，是很难实施品牌模式营销的。当然，是否可以实施实施品牌模式营销，还要看下面的条件。

（2）、并非所有阶段的企业都具备品牌模式营销的条件。企业发展阶段，是指初创期、萌芽期、发展期、成熟期、衰退期。一般情况下，只有企业进入到发展期后，才有条件实施品牌模式营销。主要的原因，是因为只有当企业进入发展期后，才具备成熟、可靠、可持续的成交闭环条件。客户与需求成熟，可以由企业选业决定。可持续的资金，可以通过短期融资和高资本介入达成。但“成交闭环条件”，是需要成熟的管理、长期的实践完成积累的，是一个企业的底蕴，是难以复制的独特风格，是可持续生存的基础。

【小结2】：判定为品牌模式营销的两个必要条件：

（1）、品牌模式营销，不是赚快钱的工具，不是“一锤子买卖”的骗局。品牌模式营销目标，是企业通过长期发展，最终建立“百年底蕴”商家的长期策略。

（2）、品牌模式营销，是文化与精神的传承，是企业口碑、形象的发展。品牌模式营销，的第一要义不是赚钱，而是赋予企业独立自主、个性的性格，延续集体生存价值的使命。

在这个赚快钱的时代，在这个金钱可能比良心重要的环境下，空气、水源、食品、教育。。。这些最该讲良心的行业和领域，都陆续腐朽的形势下，工具的内涵和使命，比任何时候都显得重要。品牌，不应该是可被资本快速催化的产物。品牌，不应该是流量诱导的跟风。真正清醒的人都能看到，在这场新的变局中，谁能够坚守本质，谁能够守住底线，谁能够在满是谎言的世界里保持清醒，它们必将能够引领这场文化革新的新潮，带着使命，带着期待，带着其守护的珍贵。每个人都可以成为优秀的企业家，但不能随波逐流。每个企业都可以成为优秀的企业，但不能急功近利。值得庆幸的是，无论是在哪个时期、哪个时代，必将存在少数逆流而上、负重前行的组织。

这既是规律，也是必然。众善之下，必有大恶。众恶之下，必有大善。善恶有数，人各有命。既需天赋，亦靠人为。

正道行正，并不复杂。真正复杂的是，以正之名，行恶之事。真正复杂的是人心。欺骗、掩盖，并非智慧。正行正道，不妄自僭越，守其本分，才真正难得。尊重品牌，才能真正创造品牌、驾驭品牌。利用品牌，重利轻义，不仅会毁了企业，也会对企业内所有的人造成不同程度的影响。望自珍重，且行且珍惜。

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怎么快速的融入新岗位

有朋友问到“怎么快速的融入新岗位”，具体内容是：入职一家新单位，岗位属于管理岗吧，但是这个岗位之前的代理负责人，不交审批权限，很少有工作上的交接和指导不说，部门内部有事还是去找她，很少有人来找我，跟老板沟通之后也没有什么明显的效果，做了很多梳理，也没有得到具体实施，现在不知道该从哪里入手，求指教

这位朋友的问题，对新入职的朋友来说，有一定普遍性，我的建议如下：

1，找招你进来的人

当初招聘题主进来或入职的是谁，也就是最终起决定作用的是哪位，不管是HR的负责人，还是其他人，联系这位人员，有两个方面的内容可以进行沟通或得到指点与帮助：

一是自己的职责与职位要明确，如果不明确，不好开展工作，其他同事与难以信服或配合，既然要明确，就不只是给自己一个人明确，需要开一个小会，相关人员参加，将一些事情定下来，并用会议纪要或通知形式知会全公司各部门。

二是遇到的新问题有什么好的处理建议，不管是一些同事不太找自己，还是那位代理人不交工作，包括自己做了一些梳理但难以落地，遇到什么障碍等，都可以及时表达出来。

至于还会有其他什么问题，可能会在沟通中再发现。总之，这样的问题拖不得，越早处理越好，如果时间长了，大家就会目前的状态是正常的，相关领导或部门还以为你“一切正常”，要知道，会哭的孩子有奶吃，不哭不闹，别人不知道。

当然，前去找之前，要对相关问题做一个梳理和汇总，要有条理性，要有支撑的具体事实，不能随便乱讲。当然，这位你找的人士，可能会对问题进行必要的调查，不能马上回复，或做出具体的建议。

如果你能物色到一位与你有相同情趣的同事共同前往，可能会更有说服力，你一言他一语，就容易让对方相信一些，所以，做什么事情，都讲求方式方法和一定技巧。

2，对下属做出相关要求

既然是管理岗，总是有下属的，按照层级管理来讲，题主应当开会给下属们做出相关要求，最起码的要求可以有：服从自己的工作安排，有建议或意见必须依层级汇报，否则就是违反公司规定的，如果属实，将按制度进行严格处理。

当然，还有哪些要求，特别是工作上的具体细节，是必须要交待清楚的，而且不能有丝毫松动，如果再三不听的下属，可以有依据的进行辞退处理，令不行的话，你的工作将难以推动，你不发威，人家当你是病猫，如果不这样，搞不好还会被下属拿捏，那就是笑话了。

3，再次找HR一起交接工作

既然自己招聘进来了，那位代理人就应当及时交待工作，这需要HR或者题主主动找HR一同前往，把事情讲明白，落实好具体的内容与交待时限，并当面几方签好字。

如果其中出现什么问题，或者不能及时交接，也要把事情说清楚，不能含混不清，更不能不交接，也不能代理人仍然处理着原来的事务，即使有同事找来，也应当讲“请找新的某某某即题主”，这是非常简单的事情，如果不这样，就属于故意搞怪，如果事实证据确凿，理当进行处理，如果不这样，公司任何人都可以给别人使绊子，这不就乱套了吗。

所以，在事实和证据都充分的情况下，如果代理人再三不正常交接，题主也没必要客气，要拿着把柄，层层向上请求处理，或者就在现场与那个大干起来，不要怕，你如果凶，对方肯定退。

4，征得直接上级的大力支持

要知道，没有领导的支持，任何事情都是难以顺利完成的。

所以，在准备做什么事情前，最好先与直接上级沟通，看看他有什么建议。当然，如果直接上级不太支持你，甚至倒向了代理人一边，那是另外一回事。

这样，就需要向再上级甚至上上级反映情况，也最好拉着一两个同事前去，以表示自己“没有乱说”，是有事实根据的，而且不是一天两天、一次两次，只是事情始终没有得到解决，才向上反馈的。

总之，行动前，有人支持才好办。实在没人支持，就需要搞出一些动静以引起相关人员的注意，正如始终拿不到工资的农民工采用一些过急行为引起社会重视一样，位低言轻，如果走太正规的渠道，许多问题都得不到解决，即使有部分解决，也一定是很慢很慢，许多情况都变得差不多了，自己的耐性或者机会也都没有了。

5，做一两件轰动的事情

不管是工作上出成绩，还是大胆处理下属违纪行为，还是敢于与歪风邪气作斗争，还是提出合理化建议，对于新入职的人员来说，都必须要及时抓好这些方面，尽快展示自己的能力，做出一些成绩，让同事/领导看到自己的能耐。

这些业绩的取得，不能拖，要快，最好在入职一两周内展现。时间长了，领导的耐性是有限的，就会出现新的对题主不利的看法，那些有想法的同事更可能在旁边添油加醋。

还有一个比较容易出彩的地方，也就是：别人的短处或容易出错的地方，你紧紧拿住，或针对性做出更优秀的结果来，不要理踩别人的感受，只需要自己出彩，这么卷的年代，竞争激烈的对手，不搞点手段，没有点心计，是难以在职场立足的。

头枪头炮打响了，自己在公司中就立足了，只要后面不犯大错，稳步间歇的出点业绩，顺利转正，稳步升职加薪是可期的。

时间就是金钱，效率就是生命，这句话用到“有事情不能拖”上面是一个道理，您认为呢？

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一、案例背景

F公司成立于2005年，从事工业原材料研发、生产和销售。从成立之日起，依靠敏锐的市场嗅觉，抓住机会，经过10年的发展取得行业前五名的地位。但是，这两年整个市场容量不断扩大，行业竞争越来越激烈，和前几年相比，发展速度明显放慢。

该公司研发人员的待遇由基本工资和提成奖金组成。公司基本工资偏低，基本工资的调整缺乏制度，往往开发人员主动提出才调整工资，有经验的员工、老员工和新员工之间工资差距比较小。在奖金方面，按照研发人员个人开发出来的产品销售后毛利的一定百分比进行提成奖励。公司成立后的几年，因为行业竞争不太激烈，产品毛利率比较高，公司研发人员较少，基本工资加上提成有一定吸引力。

2020年以来，竞争越来越激烈，同行纷纷提高工资待遇吸引优秀人才。F公司管理层也意识到市场正在发生变化，企业核心能力必须从生产和销售向产品和技术研发方向转变，必须构建自己的研发优势。所以不断引进人才，包括很多有经验的博士生、硕士研究生和应届研究生。但在不断引进人才的同时，公司内有经验的人才却纷纷流失，使公司的研发部成了行业培训中心之一。

行业龙头老大在发展过程中，对研发人员也同样采取毛利提成制度，并取得巨大成功，年销售额几乎是行业第2-10名的总和，所以F企业坚信以产品毛利的一定比例对研发人员进行提成激励的制度是合理的，不能改，否则担心员工的研发活动会不以市场为导向。同时，对研发人员的奖励额度也没有了依据。

同时，公司管理层发现研发部的问题越来越严重。研发人员只是对自己开发的产品负责，对其它事情毫无兴趣；研发部不是一个团队，单兵作战；老员工不愿意共享经验，每当员工离职都给公司带来重大创伤；公司想发展的产品没有人开发，开发难度大销售量小的产品也没有人开发；因为不同产品的市场容量相差很大，导致员工之间的收入差距非常大；新的开发人员来了以后只能自己摸索，从头做起，浪费大量的时间和试验材料，等等。

发现这些问题后，为了激励研发人员开发公司战略产品和难度大的产品，管理层对重点新产品开发项目进行评估“定价”，产品开发成功后按照“定价”进行奖励。反之，如果开发不成功，根据定价的一定比例进行处罚。但是政策实施后，不但没有提高新产品开发速度，研发人员反倒越来越害怕开发新产品了。

对待目前奖金分配制度，管理层和研发人员各执一词。

管理层坚持认为研发产品的目的就是要在市场上取得成功，以研发人员开发产品的市场销售毛利的一定比例来进行提成奖励是天经地义的。否则，如何评价技术人员的表现，衡量研发人员的绩效呢？虽然研发人员之间的确存在一定的收入差距，但是如果研发人员有能力，未来的收入同样是会很高。高收入要靠自己多开发新产品来争取。公司不赚钱，研发人员奖金从哪里来呢？

但是，研发人员认为不公平，开发什么产品是上级分配的，而产品在市场上的表现由市场容量和销售人员的努力决定，和研发人员关系不大。所以，提成是由产品分配决定，而不是我们的努力。并且，产品的毛利和产品开发难度没有对应关系。很多非常难以开发的产品市场容量很小，导致提成很少。很多研发人员，尤其是销量小的产品开发人员认为付出和收益不成正比，纷纷提出要开发其它市场容量大的产品，并放言说干到合同期满就辞职。同时，认为工资晋升没有制度，不能从基本工资反映有经验员工对工资的贡献。

二、基于IPD的分析

IPD是经过业界验证的成功研发管理模式，下面我们通过IPD的基本观点来分析不适当的激励制度给研发管理带来的不良后果。

• 产品开发是一种投资行为，对研发的投入，不仅仅是设备、试验、外协或者办公经费的投入，更重要的是在人力资本方面的投入

F公司在人力资本方面的投入，除了不具备竞争力的基本工资以外，提成奖金的投入是不确定的。因为现有制度只有在这些每个新产品上市并有毛利产生的前提下，才有提成支出。这种制度在降低公司产品开发风险的同时，使得对从事战略产品、高难度产品和长线产品开发的研发人员不利。在市场越来越变幻莫测的今天，很容易造成恶性循环。一旦前期的产品开发没有产生足够的毛利，后续的产品开发就没有足够的人力资本投入。并且极容易造成员工流失，自己的失败经验成为竞争对手成功之母。在研发人员不是公司股东的情况下，让研发人员个人承担过大的开发风险不公平。产品研发是有风险的投资行为，如果大部分投资收益由公司享有，就应当由公司来承担大部分的投资风险，将产品开发风险转嫁到研发人员不合理。

无论在那个行业，未来的竞争都将是人才的竞争，对研发人员的投资力度将决定一个公司的研发能力。如果要等研发人员将产品做出来才进行奖励，很可能是为竞争对手做嫁衣。这里还有一点需要指出，对研发人员的投入，还和整个人力资源市场环境相关，在制订研发人员的薪酬待遇体系时，要参考同行水平。

• 研发活动是基于市场的创新

以研发人员开发产品的销售毛利为基础提成，表面上是以结果为导向，似乎合理，但这样的制度否定了研发不成功的项目对公司的贡献。因为公司的制度没有承认没有获得市场成功的研发活动，导致员工不愿意冒险，不愿意尝试新的创新性试验。研发人员是否会因为不对失败承担足够的责任而“故意”失败或者降低努力程度呢？从本质上讲每个人，尤其是知识工作者，都有追求成功和成就的强烈愿望。在遵从人的需求假设前提下，再借助惩罚以外的其它方式来降低研发人员不努力的可能性，比如通过企业文化和培训增强员工的责任感等，更符合对知识工作者的管理原则。市场存在不确定性因素，激励制度必须考虑这些因素，才能让研发人员放开手脚真正面对市场进行创新。如果研发人员承担过大的研发风险压力，很难面对未来的市场进行开发。

• 单兵作战的研发方式不利于形成公司的产品和技术平台

研发人员之间缺乏交流、相互保守秘密、经验无法共享的同时带来的后果是各自在自己的技术框架下发展产品和技术，无法形成共用技术和产品平台。每个开发人员关心的是自己的产品，在规划本人的产品开发时，有意无意最先关注的是能否在短期内产生毛利，而不是产品线的整体规划以及所开发的产品是否符合公司的产品平台和技术平台战略。

• 产品开发是跨部门活动。F公司的制度阻碍了跨部门团队形成，并使得中间管理层形同虚设

研发人员直接向产品的毛利负责，而不是研发部经理和公司目标负责。当产品的技术难较小，开发工作较少，依靠单个人能力可以完成的时候，这样的制度可以在一定程度上简化管理层级，调动员工个人积极性，但是当公司发展到一定规模，这样的体系就阻碍了团队形成和高难度、复杂产品的开发。特别是需要研发人员之间、跨部门紧密合作才能完成的产品开发项目。

三、解决思路

基于以上分析，提出解决思路如下。

1、逐步建立以目标管理为基础的绩效和薪酬管理体系。知识型员工自主性比较强，和公司整体目标保持一致的清晰的个人目标是对知识型员工最好的指引。

2、调整基本薪酬体系，使其有足够的竞争力。在不能提供有足够竞争力的基本薪酬情况下，要制订有足够吸引力的风险薪酬制度，保证研发人员在实现目标的前提下能够获得远远高于市场平均的薪酬。这正是行业第一名提成制度成功的基础。

3、对核心和骨干研发人员实施股权激励，根据其能力、素质和等因素分配/认购一定额度的公司分红权/股权，使其收入和公司利益相结合，起到长期激励的作用。

4、 在研发组织上，根据产品种类进行产品线整合形成若干条产品线，改变研发人员单打独斗现状，实现经验共享。产品线经理负责产品线的规划和发展，产品线内根据工作需要进行专业化分工合作。

5、为了实现以目标管理为基础的绩效管理，配合组织结构改革，打破奖金直接和研发人员毛利挂钩的分配方式。在新的奖金发放制度中，公司根据研发部的整体目标完成情况和表现，将奖金包先发放到公司研发部，再由研发部发放到产品线，根据目标分解层层考核。考核的牵引方向为：

（1）引导研发人员实现和公司目标一致的个人目标。

（2）兼顾公司短期利益和长期利益。

（3）确保同等水平研发人员在相同努力下的收入水平一致。

（4）收入向从事难度大的新产品开发和技术革新的研发人员倾斜。

（5）在考核指标中，加入创新、技术突破、市场成功、团队合作、经验共享、工作态度、管理贡献等指标，逐步淡化毛利指标。

四、总结

研发绩效管理最大的特点是很多工作无法用传统的用于管理生产和销售活动的方法进行量化管理，必须考虑研发活动的风险因素和知识工作者的特点。随着全球数字化浪潮的到来，各行各业的高级研发人才将越来越稀缺，如何吸收、培养并将这些稀缺资源留住，将决定企业的未来。这是人力资源管理的重要内容之一。企业在制订研发绩效管理和薪酬政策时，一定要理解研发不同于生产和销售的特点，否则必然会出现F公司目前面临的问题。

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