【员工激励】3个人干5个人的活拿4个人的工资？

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345模式，说是双赢的激励，也是无奈而已

——345，说到底，也就是榨取价值而已

在今年上半年，也就是24.4月的时候，有个话题是“员工不想调休，要加班费，问应该如何应对”。当时，我在《员工关系-加班与调休，按劳法来才稳妥》一文中说过：

这样的要钱不要命的员工，其管理其实也很简单，按劳法来就行了。也就是：该给钱，给钱，该调休，调休。

钱到位了，谁T-马-D贱啊？会放着休息不要，要加班？

但事实就是，今天的时代简直是VUCA到底了。很多人感觉是看得到今天，看不到明天。因此，有的人及时行乐，该吃吃该喝喝啥事都不往心搁。

而有的人呢？

则不一样。因为焦虑的贩卖，看不到未来的模样，就一直在为未来而焦虑。

因此，他们看似不断的在夯实自己的知识技能，不断在为自己存钱置业在做未来规划。

这本来是好事。努力上进，确实应该。

但当焦虑在资本的贩卖下，没有了底限，也就造成了今天这个不断下卷的时代。让所有人都卷在其中，痛苦不堪。

就如，前面说的，想加班不想休息的人一样。

他不就是因为钱不够么，所以，才不想休息。

而345模式呢？

其本质，其实同样如此。

虽然，我们常说，做企业管理一定要遵循法制法规。但事实是，企业老板要的管理，其实大多数都要你走在法律的边缘。不然，全部都依法行事做管理，那么管理也就简单了。

就如345模式一样。

我们做HR的再怎样，其实大多数都还是只能围绕着企业的决策而做工作。能在这个基础上，为小伙伴们，能争取一点利益，就算是良心HR了。

而345模式，看似能让员工多拿一点钱。

但事实是员工其实为企业做了近0.67个人的活。然后呢？多挣了0.33个人的钱。

这里，谁得利最多？

很显然，在345模式下，企业又直接多了近0.34个人的薪酬成为他的纯利润。

但事实是按劳动法规，我们在以前确定企业的组织架构，岗位及职责的时候，其实都是做了岗位负荷评估的。

也就是3个人干三个人的活，5个人干5个人的活，那才是标准。

如果你说，因为员工能力增长，设备更新，模式调整，所以负荷不重了，生产力也增加了。因此，现在调标准了。

那样的话，那不是正常的随生产条件做变更调整，不是应该的吗？这样的调整与345模式也没有关系。

所以，给出345模式的激励模式，也就只是给个激励的名字而已。

毕竟，这种激励，其实是员工因为现实的需求与压迫。不得已而为之罢了。

在资格家心里：你这个员工要知道，你这3人能做5个人的活，其实都是走了两个人才有的。不然，你愿意做走的那个人？

因此，345模式下，员工与企业双赢？

表面看来好象是。但背后，其实充满了心酸，甚至有着血泪。

真正的有效的员工激励，到底应该如何做？

我们都知道，只有对上员工需求，你的激励才会有效。

就如996，345这些出勤、薪酬模式，为什么有人会说996是福报，345是激励？

而且在某个角度上来说，它又确实是福报，确实有激励作用。

因为，有很多人根本找不到工作。所以，有工作你就该阿弥陀佛了。哪还管什么996呢？

而做更多活，挣更多钱，这在今天的压力时代，自然也是很多人的需求。因此，去竞争这个机会，去努力实现这个机会，也同样是生活需求。所以，345模式确实也有激励作用。

但这些其实并不是我们真正想要的员工激励。

真正的员工激励，不应该是员工因为生活所迫，为了生存的底限而不得不做的妥协与忍让。

真正的员工激励，是员工因为对你所绘制的美好未来充满希望，从而自发的做出自我突破。

所以，有效的员工激励是一个复杂的过程，需要综合考虑员工的个人需求、公司文化、业务目标等因素。从而，去通过目标激励，以帮助员工提升积极性和工作效率。

这需要我们做好三件事：

1、明确目标和期望，将企业目标与员工职业发展相结合。

在结合企业发展目标与员工生涯目标的情况下，找到企业目标与员工生涯目标的重合点。让两个目标互相带动，才能让员工可以心甘情愿的去努力实现一方二便。

因此，我们要确保每个员工都清楚他们的工作目标、生涯目标和公司的期望。并将目标设定得具体、可衡量、可实现、相关性强和有时间限制（SMART）。

当然，为了提升目标的实现预期，我们要为员工提供各种职业发展机会。包括提供培训、学习和发展机会，帮助他们提升技能和知识。从而让员工可以充满的希望看到自己的职业成长路径。

2、建立良好的沟通机制，让劳动者和资本方双方可以在发展路上更为协调。

在企业发展和员工生涯发展的旅途中，一定要保持透明和开放的沟通。要让员工能够自由表达他们对工作的意见和建议。

如果可以，要实现定期与员工进行一对一的交流，辅导，既了解他们的需求和困惑，同时也为他们的发展旅途做排忧解难。

真正实现企业与员工在发展途中的共同成就。

3、关注员工的健康和福利，创造积极的工作环境。

前进途中总是充满坎坷的。而健康和不断的激励，才是长期战争的保证。因此，营造一个支持合作、创新和包容的工作环境。鼓励团队合作和互助，减少内部竞争和冲突。

同时为员工提供健康福利，如医疗保险、身心文化建设等需求。解决员工的身体和心理健康总是。多做文化团队建设活动，以增强团队凝聚力。

4、提供公平和公正的待遇，并做好持续改进和反馈。

国人的情绪就是公平起头。凡是都渴望公平。这就算是奢望，但也同样是一直在渴望。

因此，一定要在企业创建公平公正的评估文化。确保薪酬和福利具有竞争力，并且在内部保持公平。避免偏袒和不公平的待遇，建立信任和尊重的文化氛围。

同时，要定期收集员工的反馈，了解激励措施的效果，并根据反馈进行调整和改进。保持持续改进的态度，不断提升激励效果。

想来，通过综合运用这些策略，就基本可以有效地激励员工，提高他们的工作积极性和效率，从而推动公司的发展和成功。

小结：

345模式，看似有一定的激励作用，但其本质其实是员工基于现实需求从而做出的妥协和让步。

毕竟，生活已经如此艰难，但自己又不能够宣传掌握自己的命运，那还能怎样呢？

因此，做为HR，我们一定要努力往真正的员工激励方向去建设。以期实现真正的劳动者和资本方共赢。

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在快速变化的商业环境中，企业追求高效运营与成本控制的同时，也愈发重视员工的激励与发展。这一背景下，“3个人干5个人的活拿4个人的工资”这一理念可以通过优化人才配置、精准业务量衡量与科学的考核激励机制，实现企业与员工的双赢局面。

本文将从人才画像匹配、项目业务量衡量、考核激励三个维度，深入剖析这一理念的实现路径与内在逻辑。

一、人才画像匹配：精准定位，人尽其才

1.1 人才画像的构建

人才画像，作为人力资源管理的重要工具，是以员工为中心的综合考评方式，依据员工的绩效表现、工作经验、学历背景、职业技能、职业素养、社会关系、团队协作等多个因素，对员工进行全面深入地评估，形成员工的“画像”。这一过程不仅关注员工当前的能力与表现，更着眼于其未来的发展潜力与适应性。

1.2 精准匹配，提升效率

“3个人干5个人的活”的前提是确保这3个人能够胜任原本需要5个人完成的工作量。这要求企业在招聘、配置员工时，充分利用人才画像技术，精准识别并匹配具备高效能、多技能的人才。通过能力画像（认知能力+能力倾向）、关键技能、性格画像（大五职业性格核心性格特质）及驱动力画像（激励因素）等多维度分析，企业能够更准确地了解员工的特点与优势，从而将其安排在最适合的岗位上，实现人尽其才。

1.3 持续优化，动态调整

人才画像并非一成不变，随着员工个人成长、企业发展及市场环境的变化，人才画像也需要持续更新与优化。企业应建立定期评估与反馈机制，根据员工实际工作表现与业务发展需求，动态调整人才配置方案，确保人才队伍的持续优化与高效运作。

二、项目业务量衡量：科学规划，合理分配

2.1 明确目标与任务

在项目业务量衡量中，首要任务是明确项目目标与任务。企业应根据整体战略目标和业务发展计划，结合项目特点与资源状况，制定具体、可衡量的项目目标与任务。这些目标应具有挑战性但又不失可实现性，既能激发员工的积极性与创造力，又能确保项目按时按质完成。

2.2 量化指标，精准评估

为了科学衡量项目业务量，企业需要建立一套完善的量化指标体系。这些指标应涵盖项目质量、进度、成本、团队协作等多个方面，如项目完成率、客户满意度、成本节约率、团队协作效率等。通过定期收集与分析这些指标数据，企业能够准确评估项目进展情况及员工工作绩效，为后续调整与优化提供依据。

2.3 合理分配，高效执行

在明确项目目标与量化指标的基础上，企业应根据员工的能力与特长，合理分配工作任务与资源。通过人才画像的精准匹配，确保每位员工都能在其擅长的领域发挥最大效用。同时，建立跨部门协作机制，促进信息共享与资源整合，提高项目执行效率与整体绩效。

三、考核激励：激发潜能，实现双赢

3.1 绩效考核：科学公正，全面客观

绩效考核是检验员工工作成果、评估其贡献与价值的重要手段。企业应建立科学公正的绩效考核体系，通过多维度、全方位的考核指标，全面客观地评价员工的工作表现。这些指标应与企业战略目标、项目业务量衡量结果及员工个人发展计划紧密相关，确保考核结果的公正性与有效性。

3.2 激励机制：多元化设计，激发潜能

“拿4个人的工资”并非简单的薪酬增加，而是通过建立多元化的激励机制，激发员工的潜能与创造力。企业应根据绩效考核结果，设计合理的薪酬结构与奖励方案，包括基本工资、绩效奖金、股权激励、晋升机会、培训发展等多种形式的激励措施。同时，注重非物质激励的运用，如公开表扬、荣誉证书、团队建设活动等，增强员工的归属感与荣誉感。

3.3 持续改进：动态调整，实现双赢

考核激励并非一劳永逸，而是需要随着企业与员工的发展变化而不断调整与优化。企业应建立持续改进机制，定期对绩效考核体系与激励机制进行评估与调整，确保其适应性与有效性。通过不断优化考核标准、丰富激励手段、完善反馈机制等措施，激发员工的内在动力与自我发展意识，实现企业与员工的共同成长与双赢。

综上所述，认同“3个人干5个人的活拿4个人的工资”这一理念，是对传统人力资源管理模式的创新与超越。它要求企业在人才画像匹配、项目业务量衡量与考核激励等方面进行全面优化与升级，通过精准定位、科学规划与有效激励等手段，实现人力资源的高效配置与充分利用。在这一过程中，企业不仅能够降低运营成本、提高运营效率与竞争力，还能激发员工的潜能与创造力，促进其职业发展与成长。最终，实现企业与员工的双赢局面，共同推动企业的可持续发展。

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两大障碍，无法突破

不要说“3个人干5个人的活拿4个人的工资”难以实现，类似的“1个人干2个人的活拿1个半人的工资”说法早就听说过，然而，在哪家单位真正实现过呢？

究其原因，我认为，有两个障碍，几乎是无法突破的，导致类似的观点/提法等是无法实现的，以下分析供参考：

1，工作标准

任何行业或单位，对具体岗位的所有工作，包括质量/数量/期限/费用或成本控制等能否量化，而且不能有任何意见分歧的定性要求，一旦有了，就不叫“标准”，也会导致纠纷不断，导致难以实现相关操作。

对这些标准，上至国家，中至各省市自治区，下至各单位，都不会有，至少不可能每个工作或任务都有。而且，随着环境/政策/客户/市场等变化而调整，也会导致单位与员工的分歧，让既定的方案难以实现甚至破灭，如果企业不调整，就可能失去机会或竞争力，如果员工不接受，也难以实现，企业要么换人，要么让员工拿捏，如果是核心员工呢。

只有将每个岗位的所有工作都标准化了，才可能让“3个人干5个人的工作”或者“1个人干2个人的工作”，或者说，这些工作，原来就是“3个人或2个人”在干，而且可以对应着相应的工作和工资/福利等，但是，一旦工作有增减，或企业不得不降工资，员工或企业除非达成一致，形成新的方案，否则，就难以实现。

还有，精减为3个人后，后来又精减为1个人，是不是要增加工资了？或者根据企业实际情况，要增加工作量，或者对某些工作提出更高更多的要求，是不是也要增加工资？

比如：HR部门，企业效益不错时，达到10个人，现在精减为6个人，按照本案观点，这6个人可以平均分以前10个人平均工资的8倍，但是，既然是精减人员，想必相关工作或任务要适当减少，而且相关质量或数量要求也会降一些，这是不是就不应当是8倍了，是更低的某个数，需要双方商量，但后来，如果遇到企业扩大规模，要增加HR部门的工作量和相关要求，是不是又要增加相应的工资，假如又遇到一个比较特殊的情况，企业经营非常困难，而且HR部门中就有一个非常能干的多面手，经过协商，企业决定只留下他1个人，其他全部离开，这1个人的工资那是不是就是那个8倍的打个什么折，但同样是精减，相关工作量和质量要求也会降，这个折怎么打，就要协商了，后面遇到加工作或提出更高要求，要加工资。

如果按照本案观点落地，一个HR部门或某个岗位，就够把企业折腾没脾气，如果其他部门和岗位也这样搞，企业还有精力去搞经营吗。但是，如果不这样细致到这些地方，企业会同意吗，具体的员工会同意吗。

工作标准不能罗列到细节，不能量化，不能令企业和员工都接受，这样的观点就落不了地。

2，诚信问题

如前所述，折腾来折腾去，HR部门最后留下这1个人的工资，按理讲，是不是应当非常高了，甚至可能比肩高管，但事实上可能吗？

很可能还是如这位员工原岗位一样的待遇，也就是工作量增加了/工资不怎么增加，如果企业效益不好，不但不增加工资，反而可能减少。

这既有公司用企业效益不好、想有工作就要接受“工作量增加而工资减少”的条件，这就是“周瑜与黄盖”的事儿了，但是，能够承担更多工作的员工，想必企业也是想留的，在外面找工作来看，也不是特别困难的人。

这就是一个协商或谈判的事情，一个愿打一个愿挨。但是，在管理或者说员工待遇上来看，更有优势的是企业，一是信息更全，二是手上证据更直接，比如：企业效益好不好，只有企业知道，员工怎么会了解，即使让你看财务报表，你能了解其中数据的真假？在员工这里，许多方面都是非常被动或盲区的，与企业商量，多半也是凭感觉。

不管是奖金，还是绩效，还是计件工资的标准，一旦某个员工或部门某个月突然数据比较高，但根据制度或方案推算又是正确的，这时，企业就会想办法砍下去一些，或找设备/环境/管理方面提供的支持，或认为其他部门/员工的协助，或说公司政策好，或说水电气等后勤保障出色，或认为公司培训学习给力，总之，想办法淡化员工个人努力对业绩的影响，从而让员工接受被“砍”的决定。

待遇上的不诚信，容易发现或感受到，其他方面可能更隐晦，比如：替上级做一些私人的事情、协助其他同事处理相关事务、适当提高极个别工作的要求等，东一个西一项，一月下来也不少，变向的超过既定方案找事儿，绝口不谈增加工资，就是典型的不诚信，让员工不做也不好，做了更委屈，这怎么长期合作得了。

3，少唱高调

目前环境下，作为打工一族，不要奢想企业会同意“3个人干5个人的活拿4个人的工资”或者类似其他方案了，是太理想的想法，根本不现实。

在企业看来，让你干几个人的工作就干几个人的工作，少废话，不干滚担，四条腿的什么不好找，两条腿的什么好找得很。

特别是那些技术含量不高/重复性工作较多的岗位，也就是通常讲的熟练工种，只有企业拿捏员工的份儿，员工根本说不起硬话，毕竟可替代性太强。

搞不好，1个人干了2个3个4个人的工作，还拿不到原来的工资，企业还可能给你降，认为你可以干这么多工作，为什么要加工资，又不是干不了，如果干不了，你走人，企业重新找人。

就是一些有一定技术的岗位，如果招聘不是特别难的话，企业也不太愿意按照本案观点整的，总会想办法“挤/压”员工的能力空间，企业相信：员工的能力，正如吸了水的海绵一样，挤挤总会有的。

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         本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

       【摘要：本文第一部分分享了“3人干5人活，拿4人工资”这一企业管理思路对企业和员工带来的双赢好处；本文第二部分分享了实现这一双赢局面的前提——建立健全的考核体系与优化分配机制的重要性，同时强调了通过多元化激励措施和积极向上的企业文化建设来进一步强化激励机制的必要性。】

        一、高效双赢有实迹：

       在当今竞争激烈的市场环境中，“3人干5人活，拿4人工资”的理念逐渐浮出水面，成为企业探索高效管理的一种思路。这一观点不仅挑战了传统的人力资源配置模式，更蕴含了通过优化资源配置实现企业与员工共同发展的潜力。它鼓励企业通过精简团队、提升效率，以更少的资源创造更大的价值，同时确保员工获得与其贡献相匹配的回报。

        （一）这一做法对企业的好处：

        效率提升与成本优化：实施这一策略，企业能够有效减少人员冗余，促使剩余员工在更紧凑的工作环境中发挥最大潜能，从而提升整体工作效率。同时，人力成本的相对降低为企业释放了更多资金，用于技术创新、市场拓展等关键领域，进一步增强了企业的盈利能力和市场竞争力。

        团队凝聚力与创新能力增强：面对更高的工作要求，员工之间不得不加强沟通与协作，这种紧密的合作不仅促进了团队精神的形成，还激发了员工面对挑战、学习新技能的热情。在持续的创新氛围中，企业的产品与服务得以不断升级，满足市场日益多样化的需求。

        市场竞争力提升：通过效率与质量的双重提升，企业能够在市场中迅速响应变化，抓住机遇。同时，积极向上的企业形象吸引了更多优秀人才的关注，为企业的发展注入了新的活力。

      （二）这一做法对员工的好处：

       个人能力提升与职业成长：承担更多职责使员工有机会在实战中快速积累经验和技能，为未来的职业发展奠定坚实基础。工作中的挑战成为个人成长的催化剂，推动员工不断突破自我，实现职业生涯的飞跃。

       薪酬与福利增加：虽然表面上看似工作量有所增加，但“多劳多得”的原则确保了员工的实际收入高于平均水平。随着企业效益的提升，员工还能享受到更丰厚的奖金、培训机会等福利待遇，实现物质与精神的双重满足。

       工作成就感与归属感提升：完成超出预期的工作任务带来的成就感，极大地增强了员工的工作满意度和自信心。企业对高效团队的认可与奖励，让员工深刻感受到自己的价值与企业紧密相连，从而提升了归属感和忠诚度。

       Tips1：“3人干5人活，拿4人工资”的管理策略，在优化企业资源配置、提升竞争力的同时，也为员工提供了个人成长与职业发展的广阔舞台。通过这一双赢策略的实施，企业与员工能够携手共进，共同创造更加辉煌的未来。

       二、机制构建促双赢：

       在管理实践中要确保“3人干5人活，拿4人工资”策略成功实施是有前提条件的，这些关键的前提条件如下：

     （一）企业建立健全的考核体系

       量化指标与质化评价相结合：为了确保考核的全面性与公正性，企业需设计一套科学合理的KPI体系，量化员工的工作成果，如完成任务量、效率提升等，以数据说话，减少主观偏见。同时，不应忽视质化评价的重要性，如员工的工作态度、团队协作能力、创新能力等，这些软性指标同样能反映员工的贡献与价值。通过量化与质化的双重考量，企业能够更全面地了解员工的工作表现，为后续的分配与激励提供有力依据。

       定期反馈与调整：考核不应仅是一次性的任务，而应成为企业与员工持续沟通、共同成长的桥梁。企业应实行定期考核制度，如季度或半年度考核，及时给予员工反馈，明确指出其优点与不足，帮助员工明确改进方向。同时，考核标准也应随着企业内外环境的变化而灵活调整，确保考核体系的动态适应性，更好地服务于企业的战略目标。

      （二）优化分配机制

       差异化薪酬策略：基于考核结果，企业应实施差异化薪酬分配策略，让“多劳多得”的原则真正落地。对于表现优异的员工，除了基本工资外，还应给予额外的奖金、提成或股权激励，以资鼓励。同时，对于具有发展潜力的员工，应提供晋升机会，拓宽其职业发展空间，进一步激发其工作积极性与创造力。

       透明化分配流程：分配机制的透明度是赢得员工信任的关键。企业应公开分配标准与流程，让员工清楚了解薪酬构成、计算方法及分配依据。此外，还应鼓励员工对分配结果提出意见与建议，建立畅通的沟通渠道，形成企业与员工之间的良性互动，共同推动分配机制的完善与优化。

     （三）强化激励机制与文化建设

       多元化激励措施：除了薪酬激励外，企业还应关注员工的多元化需求，提供包括职业发展、工作环境、心理健康等在内的非物质激励。如提供丰富的培训资源，帮助员工提升技能与素质；优化工作环境，创造舒适、安全的工作氛围；关注员工心理健康，提供心理咨询与辅导等。此外，股权激励、股权激励等长期激励措施也是留住核心人才的重要手段。

       构建积极向上的企业文化：企业文化是企业的灵魂与基石。企业应倡导创新、协作、共赢的企业文化，鼓励员工勇于尝试、敢于创新；加强团队建设，促进员工之间的沟通与协作；树立榜样与标杆，表彰先进事迹与人物，营造积极向上的工作氛围。通过文化的引领与熏陶，增强员工的归属感与荣誉感，形成强大的团队凝聚力与战斗力。

       Tips2：建立健全的考核体系、优化分配机制、强化激励机制与文化建设是确保“3人干5人活，拿4人工资”策略成功实施的关键。通过这些措施的实施，企业能够构建一套科学、公正、透明的激励机制，激发员工的内在动力与创造力，实现企业与员工的共同成长与双赢。

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