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   【员工关系：请问萌姐和大家，人员与公司签了第二份合同，现在因特殊原因，第二份要收回，继续沿用第一份。而人员把这个合同原件丢失了。《诉求》我想规避下这个风险，让人员手写一个遗失说明是否可以？大家觉得哪些内容有必要体现在这个说明上。谢谢！】

    【摘要：本文通过具体案例分享了员工声称丢失劳动合同原件，调动时该如何做才合规的解决方案。】

       又到自由分享日了，今天依然用大家喜闻乐见的对话形式来进行案例分享。本周一中午，我在粉丝群收到了一位美女粉丝L的求助。

       粉L：“【问题】请问萌姐和大家，人员与公司签了第二份合同，现在因特殊原因，第二份要收回，继续沿用第一份。而人员把这个合同原件丢失了。【诉求】我想规避下这个风险，让人员手写一个遗失说明是否可以？大家觉得哪些内容有必要体现在这个说明上。谢谢！”

        粉丝Y：“劳动合同？你做变更不就行了吗，为什么要收回呢？”

        粉丝X：“再签一份补充协议呗，你就不用操心风险了。不丢失也不能证明重新约定按第一份合同执行的事啊。”

        粉丝E：“不太明白，为什么重复签了一份合同？”

        粉丝L：“对，现在就是这个意思按第一份来。” 

        因为之前我一直在埋头吃饭，吃完饭才看到群里的问题，于是我想先把问题确认清楚。

        我：“请简述有两份劳动合同同时存在的原因@L 。”

        粉丝L：“第一份是母公司，然后人员一并转到子公司，两个月后子公司撤销（但公司还在），人员再次回到母公司。”

       我：“第一份劳动合同跟员工签终止协议了吗？@L”

       粉丝L：“没有，之前人经手的根本没有做终止协议这个动作。”

       我：“这坑挖得好啊。”

       粉丝L：“坑好大，现在就是挪回母公司才有一个领导说要收子公司合同的原件。”

       我再次确认：“集团公司没有跟员工签过劳动合同解除协议吗？”

       粉丝L：“没有，直接签的第二份的，只有一个调动汇总表。”

       我：“你在母公司工作还是在子公司工作？”

       粉丝L：“母公司，子公司事情也在做，上面三个领导做决定。”

       我：“员工丢协议的事情你上报领导了吗？”

       粉丝L：“说了，他的第二份劳动合同原件丢失。”

       我：“你们领导怎么说？”

       粉丝L:"一个说没事，丢了就丢了。一个说那这个丢失的东西，说明公司主体和时间，担心人员去告，要两份工资。我自己赞成的是第二种，我要进行风险规避，毕竟操作都是经过我，只是之前没考虑说母公司的合同也要签解除协议。我又幸运了一把。”

       我：“需要签订三个协议：

       1、员工与母公司终止协议；

       2、员工与子公司终止协议；

       3、员工与母公司的新的劳动合同。以上三个协议的时间点要对好。把以上三个协议签好了，这个事情也就没事了。

       比如2024年6月5日-8月5日期间是员工在子公司的时间，需要补签的协议有两个：

       1、员工与母公司终止协议——劳动合同终止日期是2024年6月4日；

        2、员工与子公司终止协议——劳动合同终止日期是2024年8月5日；

        需要新签的协议有一个。

       3、员工与母公司新劳动合同——劳动合同起始日期2024年8月6日。

       一共需要签订以上三个协议。这样子公司的协议原件在不在员工手里无所谓了，通过第二份协议就把那个与子公司的《劳动合同》终止了，相关风险也规避了。”

         粉丝L：“明白，谢谢萌萌姐！现在是1.员工与母公司的终止协议没有签，然后3.与母公司的合同也不再签，直接默认1。所以只要2.员工与子公司劳动合同终止协议就可以了。”

        我：“那不行啊。”

         粉丝J：“这样2和1不就重叠了一部分时间段。”

         我：“一个人同时只能有一个雇主。”在这里我补一下我当时在群里这样表述的法律依据，根据《‌中华人民共和国劳动合同法》‌的规定，‌一个劳动者在同一时间段内只能与一个单位建立劳动关系。‌如果劳动者同时签署两份劳动合同，‌这被认为是违法的。

         粉丝L：“意思是得重新来过。”

         我：“有两个月的时间那位员工是有两个雇主的，母公司+子公司，声称丢失子公司劳动合同原件的那位员工必须签三个协议——规避公司风险。”

         粉丝L：“懂了懂了，那个没拿回来的，就得跟他这样签。”

         我：“无法确定员工的协议是否真的丢失，如果没有丢失，那相关风险你如何规避？那你来问不就是问的这个问题吗？丢的你们都意识到有风险啊。”

         粉丝L回复了一朵小红花表示感谢。

        Tips1：那位声称丢失子公司劳动合同原件的员工是否真的丢失原件在补救措施采取之后已经不重要了，题主也不必担心那位员工会不会不配合相关协议的补签，正常情况下员工都会配合补签的。

        Tips2：再次强调，一个人同一时间只能与一家用人单位签订劳动合同、建立劳动关系，即便是从总公司调动到子公司，子公司的人力知道跟子公司签订劳动合同，那集团人力就更应该知道先把终止协议签订在前，这都是在处理内部调动经常忽略的细节，合规这方面，不能掉以轻心。

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职场成长心路14——职场，如何才能让自己减少尬聊？

上节回顾：

在前段时间，我们分享了《职场成长心路13——在职场，如何才能形成有效社交？》。该文是我在职场成长心路12《如何有效拒绝职场的无效社交？》后，做的有拒绝，就会有参与的需求而写的。

在该文中，说到建立有效社交应该是一个长期建设并自我维护的过程，它需要我们真诚、耐心和持续的努力。而在有自己的目标网络的情况下，积极参与各种活动，以及真诚地与他人建立关系，我们就会逐步建立起一个有价值的人脉网络。从而让自己的社交，基本属于可控的有效社交。

本节内容：

一、有效沟通的聊天很重要。——建立和谐关系的前提

说到社交，我们这两年听到最多的，应该是各种声讯平台上的相亲了。不可否认，在平台上展示的人都很优秀，但也有很多为博流量的人故作状况。以各种奇葩的言论或者条件，导致双方将天聊死。甚至有人不告而别，导致交流不欢而散。

而在职场江湖，作为一个职场人，我们在企业内外都需要不断的接触熟悉的或者陌生的人。

而无论是参与团建，还是做业务沟通，我们都会发现有的人，总是在三两句话后，就无话可说，将天聊死。或者有一搭，没有一搭的尬聊渡时。

这其实就是不会聊天所造成的。

而聊天是我们将双方关系LA 拢的最好手段。否则，就算是你送礼了，但没有沟通，依然会相对尴尬。

因此，如何才能让自己在与对方的交流过程中，不至于将天聊死，从而减少尴尬聊天的情况？

其实在多数人的眼里，话多与会聊天，是正相关的。

当然事实是不一定。

毕竟，不是每个人都会有话多的天赋。比如，有人在平时可能是半天都不会说句话。但当喝酒了，却可能话多得要不得。

这算是打开了话机？

当然，作为职场人，我们不能将聊天话多的希望放在多喝酒上。而是要切实的去找到如何才能有效与人沟通，能将沟通流畅的进行下去。

二、如何去进行一场有效的聊天？——将想要聊好的思维落地成行为

在与人交流时，要要避免将天聊死，这是一个需要技巧和经验的问题。特别是在职场中，与不同的人进行有效沟通是至关重要的。

那么，学会有效聊天就很重要了。

要想在与别人沟通时，不会尴尬到三两句话说完，就无话可说。我们需要关注一下沟通的技巧：

1、要对沟通对象做好有目标的准备。

在参与团建或业务沟通前，提前了解我们需要沟通的对方的基本信息，如工作、兴趣爱好等。这样双方更容易建立起联系，你才可能找到与对方的共同话题，让对话能显得更加自然。

2、沟通有时候，更多是一种倾听。

看过听过相声的人都知道，相声其实是一种语言艺术的表演。但其中有个基本点，都是一个人主讲，一个人配合。也就是一个人听另一个人讲话，然后在及时的配合点出一些极点。以激起观众的同理之心。

所以，在很多对话场景中，其实我们一定要多倾听对方的意见和想法。给对方充足的时间表达自己的观点，表现出你对他们的尊重和关注。同时，通过积极反馈，如点头、微笑或简单的回应词，让对方知道你在认真听。

3、沟通，聊天，有时其实就是话题的延续。

在聊天中，要想将聊天畅快的进行下去，不断有对方有兴趣，可以进行聊天的话题特别重要。

因此，在有准备的情况下，我们要适时提出一些话题或者问题。以引导对方谈论他们感兴趣或擅长的话题。这样可以让对方感到被关注和重视，同时也有助于你更好地了解他们。

4、聊天其实是一种休息，因此，积极是畅快的基础。

在与对方的聊天对话中，我们无论遇到什么情况，都一定要保持积极、开放的态度。避免自己所沾染或者携带的负能量、消极情绪影响对话氛围。

而当遇到尴尬或冷场时，一定要尝试用一种幽默的方式缓解气氛。这时就算是不够幽默，其实也能重新搭起话题。当然，在幽默的同时一定要注意分寸，避免使用可能冒犯到对方的笑话或双关语。

5、聊天中能自信的开场，就成功了一半。

聊天有时的尴尬，其实就是没有人破冰所造成的。

因此，自信往往是成功沟通的关键。我们一定要相信自己的能力和价值，不要害怕表达自己的观点和想法。同时，要学会接受和欣赏别人的观点和想法。

而在双方可能话题将尽的时候，如果我们还需要进行对话聊天。这时找一个你熟悉的，对方也可能熟悉的，串接起来。尽快破冰并突破尴尬。

6、要善于总结和道别，给人好印象。

在聊天对话结束时，可以总结一下你们谈论的内容，强调你们的共同点或达成的共识。然后以友好的方式道别，为下次交流留下良好的印象。

比如，今天与你的交流，让我们受益非浅。使我在某些方面补充了不少的知识。真是印证了与君一席话，胜读十年书的古话精神了。

想来，如果我们能有所准备与人聊天，就可以效的控制尴尬聊天的状况。而一个能让人愉快聊天的人，往往都能获得不少人的好感。最终给人形成你这人不错的认知。

小结：

聊天是一件常事。但有效的聊天，却并不只是天然话多的乱聊。而是有所准备的与人沟通，形成一种共知共振。

这样才能在交际中获得对方的认可，为自己的人设立下一个良好的基础。

总之，要保持对话的活跃度并减少尴尬情况，关键在于准备、话题和时机的把控。当我们可以与人欢快聊天，就可以在职场中与不同的人进行有效沟通，逐步建立良好的人际关系。

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在快节奏的现代工作环境中，协同作业已成为提升团队效率、促进项目成功的关键因素。然而，协同过程中常会遇到沟通不畅、职责不明、资源冲突等难题，似乎没有一种方法能够彻底解决部门间协同的问题。

原因何在？一个不为本组织谋求最大利益的领导者，很难被认为是一个优秀的领导者，当一个人负责一个小组织时，必然会想方设法使自己的组织利益最大化，在这个过程中，与其它组织的矛盾甚至冲突就在所难免。面对这种现象，企业领导人期望人力资源部门能够解决部门间的协同问题，作为HR，我们如何通过建立机制来促进各部门的协同合作呢？

作为HR,首先要认识到，不协同的现象在组织中普遍存在，每个组织内部都有各式各样的不协同表现，这些表现通常会出现在以下四个方面：

1、销售部门只关注前端而忽视后端。理论上，销售与生产是一个紧密协作的价值链，销售起到龙头牵引作用，销售打开了市场，中后端的研发、供应链以及职能业务的需求才会产生。销售代表的是市场和客户的需求，如果企业以客户为中心，内部各部门就应当配合销售工作。然而，当考核和激励只与销量、销售额或合同额挂钩时，销售往往只关注这些指标，而忽略了成本和费用，销售人员只希望增加产品销量，甚至通过降价来实现自己的KPI和业绩，以便获得奖金和晋升。这样问题就出现了：尽管销量上升，但售价过低，最终核算并不盈利。这时，老板和销售之间就会出现博弈，销售希望以低价格和低毛利出售以达成业绩，而老板则发现低于一定毛利和价格就会亏损，会反对盲目降价，这就会导致销售感到被动、缺乏积极性。

2、生产只从自身资源出发，拒绝计划变动。在制造型企业中，有一个非常显著的痛点，那就是产供销的协同。第一个问题，生产部门不愿意接受过多的订单。销售部门根据市场变化和客户需求向生产部门下订单，但生产部门往往不能100%地响应销售部门的请求。生产部门受限于资源、产能，如果订单计划过多，其交付及时性，甚至交付产品的品质和合格率都可能受到影响，所以生产部门往往会拒绝超出其能力范围的订单。第二个问题，当客户的需求发生变化，销售部门将这一变化信息传递给生产部门时，生产部门不愿意做出相应的调整。计划一旦确定，生产部门已经安排了采购、生产计划，并且已经指派工人进行生产，需求发生变化，生产部门的准备工作难以迅速调整来响应变化。这两个问题的出现导致了产销不协同。

3、研发部门只从产品和技术出发，忽视了市场表现和客户反馈。这种现象在研发部门中尤为典型，无论是硬件还是软件研发，都容易陷入一个误区：工程师们往往只考虑技术的合理性和领先性，从自己的角度出发，而不会转换思路去考虑如何让产品满足市场和客户的需求。他们认为，只要开发出优秀的产品，销售就应该能够卖得很好，如果销售业绩不佳，那就是销售的问题，与他们无关。许多设有研发、生产和销售的单位，最自负的往往是技术人员、工程师们，他们以自我为中心，不愿意以客户为中心。最典型的案例就是诺基亚，诺基亚的硬件工程师占了工程师队伍的70%-80%，而软件工程师只占20%-30%。硬件工程师们认为，只要他们的硬件设计、工艺、结构、功能和性能做到最优，就能够在市场上永远占据龙头地位，他们没有预见到有一天手机会被软件定义，会被行业领导者定位，会被苹果这样的公司颠覆。这就是研发部门容易出现的问题，是不协同的问题，也是研发部门在理念、思想、意识上没有深入研究客户的问题。

4、职能部门只从制度、规范出发，对一线的需求置之不理。前三个问题涉及的是单位内负责业务的环节，比如研发、生产、销售，而第四个问题则是职能部门，它们是辅助的价值链，负责支撑前三个环节，支撑业务部门。作为支撑和协同部门，从地位上来说是处于弱势的，应该提供服务和支撑给别人，但职能部门除了服务业务之外，还有一个职责是管控业务。提供服务时需要姿态放低，而进行管控时则需要姿态放高，这两个功能和角色本身就是矛盾的，如果过于注重服务，可能会放弃原则，不去管控，丧失话语权；如果过于注重管控，又可能缺乏服务意识，态度变得恶劣，事情难以办理。所以，后端职能部门与前端、中端，以及业务部门之间的协同，也是一个问题。

那么，如何从机制的层面解决这些协同的问题呢？

1、组织优化，构建组织层面的协同。如果组织内部部门划分过多，就会产生部门墙，如果将部门合并，就能减少部门墙。例如，近期，国家电网将三个部门合并为两个部门，将党委组织部、企管部和原人事部门的职责重新划分到两个部门中去。这是目前在组织协同上的普遍共识，部门需要精简，尤其是在职能部门上，要实行大部制。2010年以来，国家就已经开始推行大部制改革了，国家部委层面原本众多的部门逐渐减少数量，调整职能，形成大部制。我国的行政体制，从中央到省、到地市、到县，每一层级都是完全对应的，上层设置什么部门，下层也要相应设置什么部门，上层部门的变化，下层部门也要随之变化。当上层部门数量较多时，下层同样设置众多部门，也会显得较为繁杂。因此，国家一直在推行大部制改革，改革的一个关键点就是精简部门，实施合并，也就是大部制。这样，组织需要从原有的部门制转变为矩阵制，即在保持部门结构的同时，引入横向的项目管理，通过区域、项目、跨部门的柔性团队来实现横向拉通，由组织来尝试打破原有的限制，而不是强行试图实现协同。

2、责权利明确，达成流程协同。跨部门项目出现协同问题的原因，除了各部门想要最大化部门利益之外，还有一种情况是，有些人愿意合作，有大局观，但不知道应该如何配合上下游部门，他们不清楚在自己的环节中应该做到什么程度才能支撑整个项目、不知道是该发言还是保持沉默、不知道该如何行动。因此，需要将所有跨部门的事情流程化，明确流程中的每一个节点，确定每个节点的主责人、配合人、节点规范、解决时间，以及节点的质量和成果要求。一旦流程被明确下来，每个节点上都有相应的负责人，都有相应的规范，甚至需要进行相应的考核，工作量的核算和奖金的核算都应该基于流程中个人所发挥的作用来计算，这样，流程就能够顺畅地运行下去。

3、以始为终，营造协同的文化系统。在单位内部，风气是以邻为壑还是协同文化，这决定了组织运作的氛围。协同文化氛围中，只要事情对组织有利，无论个人是否直接受益，都会首先响应。企业协同文化的差异，主要与部门的领导者、企业的高管，甚至与筛选的人才有关。如果从最初就筛选那些具有协同精神、愿意合作的人，那么逐渐就会形成协同文化氛围，在这样的组织里，想要站在道德制高点上，就必须进行横向协同，不协同就会受到大家的谴责。  

4、构建利益共同体，达成利益协同。不协同的问题，除了认知上的问题和规范上的问题之外，还有一个关键因素就是利益。如果能够明确协同带来的好处，不协同的坏处，员工出于薪酬的考量，就会倾向于愿意协同。 

5、及时拉通，达成信息协同。一个完善的信息化系统，当一个点发生变化时，其它点能够及时得知，如前面提到的产销协同，计划发生变化后，变化部门的员工自认为信息已经传递到位，但实际上并没有，信息传递的延迟导致内部无法拉通，就无法形成有效的协同。因此，无论使用的是信息化系统，还是其它方式，要实现线下业务的线上化，实现及时的信息推送和共享，甚至通过数字化手段进行预测、分析和支撑大家的工作，及时拉通信息是非常关键的。

以上是从机制的角度，作为HR可以就提升协同效率努力的切入点。只有真正协同起来，研产销、上下游、前中后台才能实现真正的整合，发生化学反应，实现1+1大于2的效果。

下次分享，我们聊聊更具体的协同方式-绩效协同。

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人事不需要参与业务吗？

有朋友问到“人事不需要参与业务吗”，具体内容是：公司每次开管理会议的时候，先说人员问题，再业务问题，到了业务问题时，就要求人事负责人离场不参会，是为什么呢？针对人事负责人建议单独管理群，针对人还是业务保密需要？

针对这位朋友的疑惑，我是这样看的：

1，适应习惯

既然“每次管理会”都是这样的流程，站在公司领导或老板角度，应当是有一定考虑或道理的，比如：

谈业务时，涉及具体的细节/价格/返点等政策，相当的内容要保密，也就是有不少的销售技巧需要商量，如果工作上不直接相关的部门或人员知道后，可能会向其他不相关的人泄露，包括同行企业，这对公司的经营和业务开展是非常不利的。

另外，在谈到业务部门或人员的提成/收入/奖金时，业务人员与公司领导可能会争吵十分激烈，毕竟业务人员的胆子是非常大的，特别是那些有能力/市场的人员，离开单位到哪里都可以找到不错的工作。

当然，还可能有其他一些考虑，具体的细节就不得而知。总之，既然这样要求了，那就支持配合吧，少了解一些“无关”的东西，对自己也好，万一那些方面出了问题，也不至于找到自己头上。

这种一是一，各人负责自己的一亩三分地，也很好，习惯了也没什么，打个比方：国家人社部，不会参与商W部的活动或会议吧，虽然不是企业，但在这种大环境下，企业按照这样的做法来执行，也算是顺应了大势，毕竟各有各的专业，只是听一下也不会真正理解和懂得。

2，不太明白

对于“针对人事负责人建议单独管理群，针对人还是业务保密需要”这一句，不太明白题主是什么意思，需要获得什么样的建议，真不清楚。那就试着猜猜说两句：

是不是人事负责人建议，公司管理群与业务群分开建立，不要混在一起了。如果原本就是混在一起的，为啥要这样建议呢？

这明摆着是对“会议上让人事负责人离场”有意见吗？此话一出，业务负责人/公司领导甚至财务人员会怎样认为呢，小气、斤斤计较等词眼就会堆向人事负责人。

做人事，需要服从、少说、多做，领导没有暗示的意见，不要轻易提，公司对人事的要求，最重要的就是成熟/稳重/原则，业务不同，业务可以大胆/开拓/创新，一个对内一个对外，需要不同的做法和个性要求。

3，理应参加

题主想问的，准确来讲应当不是“人事不需要参与业务吗”，而是“人事不需要参加业务会议吗”，参与和参加，还是有区别的。

业务，人事来参与，显然不合适，参与就是要插手业务的具体管理，包括市场开拓/人员管理/成本控制等，如果只是“参加会议”，在通常的公司里，是完全可以的。

作为部门负责人，相互了解或掌握一定的彼此信息，是完全必要的。比如：人事掌握业务的工作要求/方向等，人事在招聘/培训/激励等方面时就可以心中有数，而不是会后再去找公司领导或业务负责人“请教”，同样，业务负责人了解人事方面的一些政策，也可以在业务的人员管理时加强或注意。

这样做，既是相互尊重，也是公司重视中层管理的举措，如果都不让人事参加到业务的会议里，人事就会感受到一种郁闷和不受重视，时间长了，工作热情就不容易提起来，对公司的HR管理提升是不利的。

4，竞业管理

作为人事负责人，既然都不让参加到业务会议中去，这充分说明业务存在着许多需要保密的内容和地方，由此，完全可以向公司建议：完善业务人员的保密协议和竞业限制协议，这样做，既有利于每次内容的高度保密，一旦出现问题，也方便追责。

当然，要建议之前，要详细查看公司现有规定的情况，按照劳动合同法或公司制度要求，确有需要完善的地方，才给予提建议，如果暂时提不出什么意见，就不要画蛇添足，徒找麻烦。

5，企业文化

不让人事负责人参加业务管理的会议，这样的公司，虽然在现实中也有，但确实不多，毕竟风骚一时的“三支柱”影响了各行各业，就是要求人事对业务要了解，才方便各项人事管理能够更好助力业务。

不让参加，反而觉得奇怪。其实，在那些所谓的洋理论来袭之前，我们的企业管理甚至机关单位管理，本来是风平浪静的，并不能说管理效率就不高吧。

条条大路通罗马，西方制度下某些管理思想和做法，可以发挥出不错的效果，取得不错的成绩，而在我们这样的体制机制下，用它们那一套也行吗？或者反过来说，在他们那种环境下，为什么不用我们的这一套呢？他们不傻，可为啥不用我们的，那肯定知道“水土相服”的道理，可我们为什么要不明究里的盲目引进那些洋玩意儿呢。

任何东西，没有绝对的是与非/对与错，都需要亲手试过才知道，而且不能原样照搬，要“扬弃”，即使消化不好或者消化不完全，带来的负面影响也更可控。

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