【绩效管理】把员工收入与其业绩强关联，会有副作用吗？

将员工收入与业绩挂钩的做法，简称为成果主义，折射出老板对业绩成果的极大的关注，然而，事实是，这样的做法对于提高业绩其实毫无帮助，甚至还会限制和阻碍企业业绩的提升。

老板总认为员工的积极性提高了，企业业绩就会提升。这个逻辑站得住脚吗？

顺境时，第一次使用会有效果，但经济下行期，这种模式对业绩的帮助微乎其微，还会打击员工的积极性。

这也不难理解。当员工的积极性达到一个稳定的状态时，通过积极性提升业绩，作用应该非常有限。就像一个跳高运动员，你就是给他十万的激励，他的成绩也不可能有大的突破。

这种逻辑同样适用于生产车间。你给员工计件，就能无限地提升劳动效率吗？可见，通过积极性的提升，去改变业绩现状，是非常局限的。

为什么会把员工的收入与业绩相关联？因为老板也没想明白该如何提升业绩。生产车间提升业绩，都在做精益化管理，在做创新，做流程优化……而不是仅仅盯住人。

当采用计件工资的时候，员工是非常抵制进行这样的改变的，原因很简单，他们的收入只跟生产的件数和单价挂钩，当生产件数大幅度提高时，单价势必会降低，就算总收入依然增加，员工也会认为自己的利益受到了侵犯。这时候，员工与企业的利益反而成了一对矛盾。

创新会带来不确定性，因此员工会排斥创新。成果主义让员工只关注短期利益，而抵触公司的变化，不利于长期发展。

很多公司推行全员营销，听上去很有道理，但经不起推敲。试问，你让一个颠大勺的去营销产品，不是为难人吗？因此很多人求职先问有没有全员营销。

换一个维度，你把一个保安的收入与公司业绩强行关联，有什么意义？保安无论如何努力，也不可能直接影响公司业绩，只能被动接受。

稻盛和夫在其著作《阿米巴经营》一书中提到：我认为过分地强调对核算状况的贡献，像其他公司一样用与业绩挂钩的物质奖励来调动员工的积极性是非常危险的。

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       【摘要：本文第一部分分享了“把员工收入与个人业绩强关联”做法的优势及存在问题；本文第二部分分享了要运用好该机制可匹配的策略。】

       一、机制优势及问题

       在企业管理实践中，将员工收入与个人业绩紧密关联（下文简称“该机制”）的做法，作为一种常见的激励机制，广泛被众多企业所采用。这一机制在设计初衷上，旨在通过直接的经济激励手段，激发员工的内在动力，推动企业业绩的持续增长。然而，任何制度都有其两面性，员工收入与个人业绩强关联的机制也不例外，它既展现出显著的优势，也暴露出不容忽视的问题。

      （一）机制优势

        1. 激励效果显著

       该机制最直接且显著的优势在于其强大的激励作用。通过将员工收入直接与其业绩挂钩，企业能够迅速点燃员工的工作热情，激发他们的积极性和竞争意识。在这种模式下，员工清晰地认识到自己的付出与回报成正比，因此会更加努力地投入工作，力求实现更高的业绩目标。这种正向的激励机制，对于提升整个团队的工作效率和业绩水平具有显著的推动作用。

       2. 明确目标导向

        此外，该机制还有助于员工清晰地了解自己的工作目标和评价标准。在业绩导向的薪酬体系下，员工的工作目标和评价标准变得具体而明确，减少了工作中的模糊性和不确定性。这不仅有助于员工更好地规划自己的工作路径，提高工作效率，还能够促使他们更加专注于实现既定的业绩目标，减少不必要的精力分散和浪费。

        3. 促进公平竞争

        该机制能够在企业内部营造一种“多劳多得”的良性竞争氛围。在这种氛围下，员工的贡献和付出能够得到相对公平的衡量和认可，减少了主观偏见和人为因素的影响。这种公平的竞争环境，有助于激发员工的积极性和创造力，促进他们之间的良性竞争和相互学习，从而进一步提升整个团队的业绩水平。

         4. 成本效益优化

        从企业的角度来看，该机制还有助于控制成本并提高整体财务效率。在这种机制下，企业能够确保薪酬支出与业务成果相匹配，避免不必要的浪费和冗余。同时，通过激励员工实现更高的业绩目标，企业还能够获得更多的经济收益和市场份额，进一步提升自身的竞争力和盈利能力。

        （二）存在问题

         然而，尽管员工收入与个人业绩强关联的机制具有诸多优势，但其存在的问题也不容忽视。

        1. 短期行为倾向

         过分强调短期业绩可能导致员工只关注眼前利益而忽视长期发展。在这种机制下，员工可能会为了追求短期的高额奖金而采取一些不利于企业长远发展的行为，如忽视产品质量、牺牲客户满意度等。这些行为虽然能够在短期内提升业绩水平，但却会损害企业的品牌形象和长期利益。

         2. 团队协作受阻

         当个人业绩成为主要评价标准时，团队内部的合作可能会受到影响。员工可能会更倾向于独立工作以最大化个人收益，而忽视了与团队成员之间的协作和配合。这种现象不仅会导致团队内部出现矛盾和冲突，还会降低整个团队的凝聚力和战斗力，从而影响企业的整体业绩水平。

       3. 忽视非业绩因素

        员工的创新能力、学习能力、工作态度等非直接业绩因素对于企业的长期发展同样重要。然而，在业绩导向的薪酬体系中，这些非业绩因素往往难以得到充分认可。这可能会导致一些具有潜力和创新能力的员工因为业绩不佳而得不到应有的回报和重视，从而挫伤他们的积极性和创造力。同时，这种机制也可能导致员工只关注业绩而忽视自身能力的提升和职业素养的培养。

       4. 增加员工压力

       高强度的业绩压力可能导致员工身心健康问题。在业绩导向的薪酬体系下，员工需要不断承受来自业绩目标的压力和挑战。这种压力不仅会影响员工的工作效率和身心健康，还可能导致他们出现焦虑、抑郁等心理问题。长期以往，这些问题可能会逐渐积累并爆发出来，对员工的个人生活和职业发展造成不良影响。同时，过度的压力还可能导致员工对企业的忠诚度和满意度下降，从而引发人才流失等问题。

       Tips1：员工收入与个人业绩强关联的机制在激发员工积极性、明确目标导向、促进公平竞争以及优化成本效益等方面展现出显著的优势。然而，该机制也存在着一些不容忽视的问题，如短期行为倾向、团队协作受阻、忽视非业绩因素以及增加员工压力等。因此，企业在采用这一机制时，需要充分权衡其利弊得失，并结合自身实际情况进行合理的调整和优化。

       二、策略建议可匹配

        面对员工收入与个人业绩强关联机制所带来的优势与问题，企业需采取一系列策略来平衡其影响，以最大化机制的正面效应并缓解潜在问题。以下是具体的策略建议：

       （一）平衡短期与长期激励

         1. 引入股权激励

         为了将员工的利益与企业的长期发展紧密绑定，企业可以考虑为关键员工提供股权或期权激励。这种方式不仅能让员工分享到企业成长的果实，还能激发他们对企业未来的信心和投入。通过股权激励，员工会更加关注企业的长期战略和可持续发展，减少短期行为倾向，从而为企业创造更持久的价值。

        2. 设置阶梯式奖励

        除了即期奖金外，企业应设立长期业绩达标奖励，以鼓励员工持续贡献。阶梯式奖励制度可以根据员工在不同时间段的业绩表现设定不同的奖励标准，使员工在追求短期业绩的同时，也能看到长期努力的价值。这种制度有助于培养员工的耐心和毅力，促进他们为企业的长远发展贡献力量。

       （二）强化团队协作

        1. 团队业绩与个人业绩并重

       在评价体系中纳入团队业绩指标是强化团队协作的关键。企业应将个人业绩与团队业绩相结合，制定科学合理的评价标准。通过这种方式，员工在追求个人业绩的同时，也会关注团队整体表现，促进团队成员之间的协作与配合。此外，企业还可以设立团队奖励机制，对表现突出的团队给予额外奖励，以进一步激发团队的凝聚力和战斗力。

        2. 建立跨部门协作机制

        为了打破部门壁垒，促进不同部门间的沟通与合作，企业应建立跨部门协作机制。这可以通过组织团队项目、跨部门培训等方式实现。在团队项目中，不同部门的员工可以共同协作完成任务，增进彼此之间的了解和信任。跨部门培训则可以帮助员工了解其他部门的工作内容和流程，提高整体协作效率。通过这些措施，企业可以构建一个更加紧密和高效的团队网络。

      （三）全面评估员工价值

        1. 多维度评价体系

       为了全面评估员工的价值，企业应建立多维度评价体系。除了业绩指标外，还应考虑员工的创新能力、学习能力、团队合作精神等非业绩因素。这种评价体系可以更加全面地反映员工的综合素质和潜力，为企业的人才选拔和培养提供有力支持。同时，多维度评价体系也有助于激发员工的内在动力，促使他们不断提升自己的能力和素质。

        2. 定期反馈与辅导

       为了帮助员工认识自身优劣势并明确发展方向，企业应提供定期的绩效反馈和职业发展辅导。通过绩效反馈，员工可以了解自己的业绩表现和存在的问题；通过职业发展辅导，员工可以明确自己的职业目标和发展路径。这些措施有助于员工更好地规划自己的职业生涯并不断提升自己的综合素质。

      （四）关注员工福祉与心理健康

        1. 提供心理健康支持

       面对高强度的业绩压力和工作挑战，企业应关注员工的心理健康状况并提供必要的支持。这可以通过设立员工心理健康服务来实现，如心理咨询热线、压力管理培训等。这些服务可以帮助员工应对工作压力和情绪问题，保持积极的心态和健康的身心状态。同时，企业还可以定期组织团建活动或心理健康讲座等活动来增强员工的归属感和幸福感。

       2. 灵活工作安排

       为了提高员工的工作满意度和生活质量，企业应根据业务需求实施弹性工作制、远程办公等灵活工作安排。这些制度可以让员工更好地平衡工作与生活的关系，减少不必要的通勤时间和压力。同时，灵活工作制度也有助于提高员工的工作效率和创造力，为企业创造更多的价值。

        Tips2：针对员工收入与个人业绩强关联机制所存在的问题，企业可以通过平衡短期与长期激励、强化团队协作、全面评估员工价值以及关注员工福祉与心理健康等策略来加以应对。这些策略不仅有助于缓解机制带来的负面影响，还能进一步激发员工的积极性和创造力，促进企业与员工的共同成长与发展。

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    把员工收入与个人业绩强关联，是一种成果主义管理方式，按员工实际业绩和工作成果来算报酬，多劳多得、少劳少得、不劳不得。虽说这种机制了“吃大锅饭”的工资平均分配方式，更多关注员工的实际业绩和工作成果，但其副作用还是有的，主要体现在以下四点：

    一、导致创新力下降。

    员工收入与个人业绩强关联，考核的是员工实际业绩和工作成果，所以，员工更多希望维持现状，不愿意去创新和改变，因为创新和改变，不可预知性太大，既然现状还能有业绩，为什么要冒险去创新和改变现状。而且，企业所考核的是实际业绩和工作成果，不是考核员工创新和改变现状，创新和改变需要一定时间出成果，而且成果如何还未可知，这期间员工的收入会受到影响，员工利益就会受到损失。结果就是，员工更加看重眼前利益，不愿意进行创新和改变，这对企业创新能力会受到影响。没有创新力，企业现有的业绩也会有下滑的时候，企业业绩一旦下滑，就面临很大经营风险。

    二、导致工作目标形同虚设。

    既然考核的是员工实际业绩和工作成果，就要每年给员工定工作目标，开始定的工作目标，员工还能达到，但随着时间推移，相关对标数据出来，难度逐渐增加，最后是工作目标到达极限的时候，员工不管怎么努力就是无法达到。就像百米运动员，每次跑的成绩都不一样，而目前百米世界纪录是2009年8月17日的柏林世锦赛，由当时的牙买加运动员博尔特力创造的9秒58的成绩，至今已到了2024年，也没有运动员打破这项世界纪录，这就是突破极限的难度。员工通过努力，会创造实际业绩和工作成果的高峰值，而这个高峰值就是一个很难逾越的高山，每年的工作目标追求业绩增长，对于员工来说，是在不断增加难度，而工作业绩不可能无限增长下去，就像百米运动员不可能不断刷新世界纪录一样，这就导致工作目标形同虚设。

    三、导致团队合作被削弱。

    员工收入与个人业绩关联后，员工就各干各的，团队合作自然受到削弱。举例来说，小赵和小陈都同属销售部门，公司每年给员工定好销售目标，达标的发高额销售提成，未达标只能领保底工资。小赵和小陈虽然平日十分关系很好，但在工作上却是竞争关系，因此，小赵因为有急事需要外出处理，因为已约好一个客户过来，让小陈帮忙接待一下。小陈一开始不愿意，心想帮你接待客户签下订单，业绩是算小赵的，自己白忙活。可后面想了想，如果把这个客户签到自己名下，算自己的业绩，也就不白忙活了。于是爽快答应了下来，通过小陈的努力，终于拿下这个客户，并签到自己名下。后面小赵回来后发现自己的客户既然签到小陈名下，于是找小陈进行理论，结果小陈跟小赵从此关系不再要好了。通过这个案例不难发现，在追求员工收入与个人业绩关联的机制下，员工与员工之间，往往是缺乏团队合作精神的，因为帮助其他员工就等于帮助其他员工达成工作业绩，自己却没得到任何好处，反而影响自己的业绩达成，各干各的是一种常态，企业团队凝聚力和团队协作力就会受到影响。

    四、导致优秀者被排挤。

    在企业中，会存在见不得比自己优秀的现象，这是人之常情。员工收入与个人业绩，优秀者创造优秀业绩，往往令其他员工嫉妒，而且也让其他员工感到危机感，这时候，会相反设法排挤优秀者，让其无法在企业中立足，或者通过各种方式刁难优秀者。当优秀者被排挤，或者各部门、各员工之间相互拆台，只想着自己的利益，多从部门种捞好处，就会导致企业内的氛围变坏。这时候，上级跟下属是没有任何感情而言的，只有看指标、看业绩、看数据，下属工作业绩高，上级会嫉妒，甚至进行排挤。而当下属工作业绩低，总是不达标，公司下达的指标又总是完不成，上级也会有压力，会用各种办法督促下属完成工作业绩目标，工作会越来难展开。

    员工收入与业绩关联，虽然看上去简单、省心且有效，但其弊端还是凸显的。因此，企业需要结合实际情况，以企业文化为基础，在管理种不断探索和创新，寻找适合的管理工具，让员工既得到应有的收入，企业也能达成盈利目标。

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应当打造绩效文化

企业的天职是追求最大利润，唯有部门和员工的业绩不断提升，才能更接近企业的这个目的。所以，企业，理当打造绩效文化，来引导员工习惯和目标，包括转正/晋升/加薪/留任/评优等。对员工收入与业绩强关联，我是这样看的：

1，强关联：好处多多

员工收入与自己的业绩强关联，不但公司和上司清楚这个“指挥棒”，员工自己也一定非常关心，毕竟涉及个人的收入，既会认真对待与业绩相关的事项，想办法努力完成，也会关注具体的“如何强关联”，包括自己关联的比例/数据以及同职位的情况，也就是公平性问题，还会对业绩要求的合理性，比如与以往通常情况相比，业绩要求是不是太高等等。

只要员工更加关注业绩提升，对企业管理来说，事情就变得简单多了：员工工作自觉性/主动性/积极性等，无需领导多费口舌；员工迟到/早退/加班等违反现象一定会大为减少；不管是试用转正/加薪/奖金/提升等，都拿业绩说话，既减少其他人为因素影响，也方便相互监督，会更为公平公正；淘汰业绩不好的员工，依据直接明了，在员工中容易形成强大的正气。

总之，二者强关联，好处非常多，这也是目前许多企业在员工收入上采取的主要做法。

2，副作用：考验管理

收入与业绩强关联，不是检验员工的执行或遵守，而是考验企业的管理水平，主要包括以下三个方面：

一是制度完善。主要指绩效体系或制度，包括公司的绩效管理制度/流程/表单、部门及员工个人的绩效方案、意见或异常情况处理、非绩效事项的对待等。

二是绩效标准。员工业绩的好坏，与所参照的标准直接相关，即绩效方案中指标如何定目标，是不是定了就管终身，如果要修正，又如何说服员工；包括权重/加扣分标准以及定性事项的考核等，这些细节的东西，往往容易存在争议。

三是非绩效事项。员工所工作的事项，并不会都拿来考核，或者说考核方案中的内容，不能包括员工所从事的所有任务，那些未被纳入的部分，对员工收入应不应该有所体现呢？按理讲，应当要体现，但怎么体现，又没在业绩考核方案中，似乎又不应当体现。比如：服从性/团结协作或替领导做了私事等，有的企业，在考核方案中就留一定权重由领导掌握，恐怕也就是基于这个原因。

四是人为因素。制度是死的，人是活的，许多事情，明明规定得清清楚楚，可不同的人来操作，就会有不同的过程和结果。比如：有的员工，会察言观色，会做不少领导喜欢的事情，会讨领导欢心，在业绩不太好的时候，可能就会私下找领导，吃点喝点送点什么的，领导就可能大笔一挥，给予适当放松要求，或者操作得非常隐蔽，这就比较考验HR和公司领导的眼力与定力了。

强关联后，如果没有以上方面的基础做支撑，是很难说服管理人员和员工的，在实际运行中也会遇到太多的意外情况，估且称之为对管理提出来的更高要求或“副作用”吧。

3，怎么比：横比纵比

谈到业绩，就容易想到具体的考核方案中的目标/指标，特别是公司层面的收入/利润或其他量化内容，那些自认为贡献大的部门或管理人员，就容易拿这些内容说事儿，比如：这些目标都是我们完成的，凭什么我们的收入就只比他们多一点点。

这时，公司领导就要有“主心骨”和定力的作用了。作为一家企业或能够正常经营的单位，能不能只有业务部门，而没有财务/人力/仓库/物流等部门行不行，显然是不行的。正如一个人，只有头或手，行吗？没有表面看不见的“五脏六腑”行吗？

也就是说，企业是一部分工协作的机器，缺了哪里都不行，只是分工不同罢了。所以，比业绩，是与自己比，与自己的昨天比，不是与别人或别的公司比，定了这个大前提或原则，就少去了许多麻烦，最终业绩出来后，也没必要搞“全公司大排队”了，要排序，可以按“与上月相比，提升率高低”来排，这样更具体可比性。

当然，每个部门/每个人业绩的好与差，与具体的影响因素有关，即使是同一个月，各自所受到的影响因素或程序也不可能完全一样。所以，大排队的做法，还是不要的好。

4，多办法：其他方面

如果员工“只关注收入或业绩”，那一定也是非常麻烦的事情，也就是说，那些与“业绩”不直接相关的事项，可能就不会有人上心了。比如：好人好事、相互协作、人际关系、见义勇为等。

但是，作为企业，肯定需要每天都能正常经营，但是，明天与意外，哪一个先到来，谁说得清楚呢？如果企业一旦出现一些意外情况，员工都袖手旁观，又当如何看待呢？比如：洪灾、地震、火灾或者大家相互只有工作关系/没有任何其他交集。

所以啊，非业绩的内容或方面，可以用相关的制度来规范，奖优惩劣就可以了，可以影响或不影响正常的业绩，这就需要看企业的具体做法了。

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绩效——要将收入与业绩强相关，在于你管理基础牢不牢

——从工时定额到流程核算

注：

在话题之初，我们首先将收入与业绩强关联，理解为以业绩来定收入。

1、强相关结算收入的基础，在管理的细化。

企业要想学农业社到包产到户，可以是可以的。

毕竟那个时候倡导的就是谁干到谁热和。谁种得多谁就收获得多。简单明了。

但这有个前提，那就是生产资料、劳动与收益都可以在整个种植的流程中获得结算。也就是一家人可以明确的实现播种与收获。一家人有着明确的劳动收益。

就如今天的人说以前的苦恼与幸福，不象今天这么模糊，以前都很简单而清楚。也就是以前穷是看见的，富也基本是看得见的。

所以，会有人“量识虾子没得血”，同样会有人，从别人的勤劳与聪慧看到以后的幸福。

一切，似乎都可以有着较为明确的预见。

因此，那时的包产到户，可以获得农民的绝对拥护，可以实现对对农民绝对激励。因此，人们勤劳，人们收获，才让当时的中国社会获得粮食生产的飞跃。

这种理念，放到企业，看似可行。但实际上问题不少。最大的问题就是劳动的收益，如何定价？

也就是企业的整体生产与收益流程，是一个比农户种植收获的流程要复杂得多的组织流程。

要想将单个部门或者单个员工，作为一个个体来作为生产与收获的衡量组织。我们必须要将业绩以可以金钱的方式来作为结算的量化体。

这是一个很复杂的过程。

在制造企业呆过的人可能知道，很多企业将生产工人的工作成果以工时进行核算计量。

即：

需要生产的零部件，需要服务的测检修，都要从流程到结果进行工时核算，测评定额。那么，在以后完成这个部件，或者完成这件事，就获得多少工时。然后以工时价格进行核算就是你的劳动收入了。

但这样的工时定额，需要对部件的生产工艺流程，服务的工作流程，劳动负荷，技能需求价值等，都做出尽量详细的分解、记录与测算，才能寻得一个较为客观的工时标准。

这样的工时定额，可以在流程、技能、结果标准等较为清晰的情况下进行测试评估来确定。

但对于其他中场支持服务于生产、销售、销务、技质研等部门的部门要进行这样的工作定额，则较为复杂。

当然，这种核算模式，其实并不是不可以。

曾经流行的阿米巴经营模式，其根本就是采用的这种结算模式。

谁做得多，成果贡献得多，那么你就收获得多。但其中也同样受限于组织的整体业务。不然就会造成业务的脱节，甚至工作半成果的积压。

也就是阿米巴，事实上也做不到将收入绝对的与劳动业绩全相关。

那么，我们看看阿米巴经营模式（干多少获得多少）要成型的基础在哪里。

阿米巴经营模式要成功的关键涉及多个方面，它强调五个关键原理。

即：

独立核算、人人算、岗位算、及时算、收支算和倒着算。

◆‌独立核算：

‌要求业务能形成闭环的前提下，核算本自主经营体的收入、支出、利润、效率等项下的“小帐”“细账”和“明白账”，这是确保阿米巴经营模式能够独立运作的基础。

◆‌人人算‌和‌岗位算：

‌强调每个人和每个岗位都需要精细地计算开源节流，这有助于提高效率和成本控制。

◆‌及时算：

‌要求根据业务需要或阿米巴报表设计时间要求，提前算好账，尤其是阿米巴经营核算报表，确保信息的及时性和准确性。

◆‌收支算：

阿米巴经营的核算方式，以收支方式来算账，确保收入的合理性和成本的有效控制。

◆‌倒着算：

‌采用售价还原成本法的算法，通过活化成本、持续提升效率和改善等办法降低成本，确保预期利润或更高利润指标的达成。

而这其中，最关键的阿米巴模式基础在于单位时间核算的特色。如：简单易懂、用金额表示、基于准确的数字展开竞争、及时统计出核算等，这些都有助于提高阿米巴经营的效率和透明度。

所以，如果企业真的要将员工的收与业绩（或者说绩效）实现超强的关联性。那么我们的核算基础必须要评估核实到位。

也就是每个岗位的工作内容，从需求（重要性）、技能（知训技能经验工具的价值度）、劳动负荷、结果标准，都要从实现流程及工作要素等进行详细的分解与测算，形成一个客观的付出与收益规则。

这样才能在有工时定额的基础上，才能实现高强度的收入与业绩关联。

这里的工时定额是指：

将每项工作内容，都以付出了多少劳动，占用了多少生产资源，出了多少业绩成果，这些成果在企业单项收益成果价值中去核算说不定其工时定额是多少。

也就是，在此基础上，我们就可以很准确的核算你做了多少工作内容，付出了多少劳动，占用了多少生产资源，出了多少业绩成果，然后就可以转换成工时进行收益核算了。

当然，这样的业绩与收入的强相关，看似能实现对个人的绝对激励。但同样会出现土地包产到户后出现的各种问题。

比如：

公有生产资料的争夺：比如争公用风车、大秤、祠堂、放水等。

个人土地边界的争端：私移土地界标、挖掘土埂等。

组织号召活动的忽视：再喊开会都会找理由不来、再想做公事都会讲价钱。

而在将员工收益与业绩强相关后，同样会出现这些问题。

比如：

◆过度的业绩压力可能导致员工为了追求个人业绩而不顾及企业的长期利益。

员工可能会采取一些短视的行为，如过度推销不实用的产品或服务，以追求个人业绩的提升，但这种行为可能会损害企业的品牌形象和长期客户关系。

◆过于强调个人业绩可能会忽视团队的合作和协作。

企业的成功往往依赖于团队的协作和共同努力，而不仅仅是单个员工的业绩。如果企业管理过度强调个人业绩，可能会导致员工之间缺乏合作，甚至出现内部竞争，从而影响企业的整体绩效。

◆过于强调收入与业绩强相关，会带来更大的工作压力。

强烈的业绩与收入关联可能导致员工面临巨大的工作压力。长时间处于高压状态下可能对员工的身心健康产生负面影响，增加离职率、降低员工满意度和工作效率。

◆容易出现因对核算基础的不公平申诉，造成管理问题增加。

工时核算的基础是工作内容的细致分解，到服务要素的价值评估。这个度本就不好把握，到底这个要素价值几何，其实都不那么客观。这样会让有的人觉得有的工时核算不公平。就可能导致内部矛盾和摩擦，影响员工的工作积极性和团队氛围。

因此，员工收入与业绩，要做关联还是要尽可能基于业务板块的团队关联。

管理过细，会导致管理成本的急剧增加。同时也会由于要素、环节的细化越多，越容易被员工找出问题并攻击核算系统。

毕竟有的要素在不同的场景下，其价值可能会发生变化。也就是“关键性作用”不好把握。

比如：

有人会说，某件事的成功，关键在于我在里面产生了什么什么作用。那么谁又不关键呢？

因此，公平从来都是相对的。而在组织效益中，部门与个人的业绩在业务链节中的作用与价值也从来都是相对的。

因此，企业在管理过程中应综合考虑多种因素，如员工的技能、学历、地区差异等，以及企业的整体经营结果，来制定合理的绩效与薪酬的关联制度。同时，应鼓励团队合作和协作，避免过度强调个人业绩，以维护企业和员工的长期利益。

小结：

将员工收入与个人业绩强关联是企业管理中常见的做法，虽然这种做法在一定程度上能够激励员工提高工作效率和业绩，但过度强调个人业绩与员工收入的关联也会产生一些问题。

因此，做绩效与薪酬的管理，还是要适度才好。这不是中庸，而是管理的智慧。

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把员工收入与其业绩强关联，会有副作用吗？

这个要看你的底薪是多少，如果你的底薪很低，让员工得全部指望通过业绩来获得奖金，以此将经营的风险全部嫁接在员工的身上，这根本不现实。

别说什么让员工更聚集目标，更努力，大家都是成年人，少画些饼，多点坦诚和务实，都不是傻子。

更别说什么忠诚和奉献，忠诚是员工对企业的评价，而不是企业对员工。奉献也要吃饭，天天画饼能抵饿吗？

再说了，你赚钱了，在那花天酒地的，而你给到员工的真正又有多少？有几个真正舍得给钱的？

就拿销售来说，明星销售突然开大单了，到年底一核算奖金，那大笔的支出，有几个老板没克扣的？有几个老板没有在业绩好的时候，不断反悔，推翻本就定好的业绩目标的？这样的事情，比比皆是。

最可笑的就是很多老板要模仿华为，声称要做本行业的华为，要打造狼性文化，要提高浮动薪资占比，等等。岂不知华为员工光底薪都比你给的全部工资都高，更别说奖金了。

又想马儿跑，又想马儿不吃草，真是打的一手好算盘，怎么好事都给你给赶上呢？

所以，这样干出现的结果就是，你基本招不到什么人，更别说优秀的人了，然后你的企业慢慢的也就倒闭了。

当然，还有一种情况，就是发展的很好的企业，同时做的项目已经盈利，大家能实打实的获得奖金。那么在这样的基础上，调整薪资结构，将员工收入与其业绩强关联，倒是有一定希望。

因为员工知道这样自己能获得更高的收入，但一旦业绩波动，出现长时间低迷。那么对员工来说也是非常危险的，会造成人员大量离职。

所以员工的收入与业绩强关联，要看你给的底薪，要看员工真正能获得的业绩所带来的奖金，要看具体的岗位等等。

基于企业和市场的实际情况，为了让员工聚集目标，合理的调整薪资结构，固浮占比是可以的。

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“把员工收入与个人业绩强关联这种管理方式最为简单、省心且有效”的观点或方式，在某些方面确实具有其优势，比如能够直接激励员工追求更高的业绩，但它也伴随着一系列潜在的问题和副作用，因此不能简单地将其视为最佳或唯一的管理方式。

首先，从简单和省心的角度来看，将员工收入与个人业绩直接挂钩确实可以减少管理者在分配薪酬时的主观判断和复杂计算。然而，这种简单性往往是以牺牲其他重要管理要素为代价的，比如团队合作、员工发展、企业文化等。

其次，从有效性的角度来看，虽然个人业绩与收入强关联能够激励员工努力工作，但它也可能导致员工只关注短期利益而忽视长期目标。

此外，如果业绩评估体系不够公正或透明，这种方式还可能引发员工之间的不公平感和内部矛盾。更重要的是，一个有效的管理方式应该能够综合考虑企业的整体战略、市场环境、员工特点等多个因素，并在此基础上设计出既能够激励员工又能够促进企业长期发展的薪酬和绩效管理体系。这通常需要管理者具备较高的专业素养和丰富的管理经验，以及对企业内外部环境的深入洞察和把握。

一、传统激励模式的局限

1.1 短期导向明显

“收入+业绩”的激励模式往往侧重于短期成果，导致员工更关注于眼前的利益，而忽视了企业的长远发展和个人职业规划。这种短期导向不仅限制了企业的战略眼光，也容易导致员工行为的短视化，如追求高风险高回报的项目，而忽视风险控制和可持续发展。

1.2 忽视个体差异

每个员工都有其独特的性格、兴趣、能力和价值观。然而，传统的激励模式往往采用“一刀切”的方式，忽视了员工之间的个体差异。这种缺乏个性化的激励方式难以真正触动员工的心弦，也难以激发他们的最大潜能。

1.3 内在动力不足

除了物质激励外，员工还需要精神层面的满足和认可。然而，传统的激励模式过于依赖物质奖励，忽视了员工对成长、学习、自我实现等内在需求的追求。长期以往，这种单一的激励方式容易使员工产生“职业倦怠”，降低工作热情和创造力。

二、高效强激励机制的核心理念

2.1 以人为本，关注个体成长

高效强激励机制的核心在于以人为本，关注员工的个体成长和发展。企业应当认识到，员工是企业最宝贵的资源，他们的成长和进步是企业持续发展的动力源泉。因此，在构建激励机制时，应充分考虑员工的个人需求和发展规划，为他们提供个性化的成长路径和发展机会。

2.2 多元化激励，激发内在潜能

高效强激励机制应当采用多元化的激励手段，以满足员工不同层次、不同方面的需求。除了传统的物质奖励外，还应注重精神激励、职业发展激励、学习成长激励等多元化激励方式。通过综合运用这些激励手段，可以激发员工的内在潜能，提高他们的工作积极性和创造力。

2.3 平衡短期与长期利益

高效强激励机制应平衡短期与长期利益的关系。在关注短期业绩的同时，也要注重企业的可持续发展和员工的长期职业规划。通过设立长期激励计划、股权激励等方式，将员工的个人利益与企业的长远发展紧密结合起来，形成利益共同体和命运共同体。

三、高效强激励机制的实践路径

3.1 构建个性化职业发展体系

企业应根据员工的个人兴趣、能力和职业规划，为他们构建个性化的职业发展体系。通过制定职业发展规划、提供培训和学习机会、设立晋升通道等方式，帮助员工明确职业方向和目标，激发他们的职业热情和动力。同时，企业还应建立科学的评估机制，定期对员工的职业发展进行评估和调整，确保他们能够在适合自己的岗位上发挥最大潜能。

3.2 实施多元化激励策略

企业应采用多元化的激励策略，以满足员工不同层次、不同方面的需求。在物质激励方面，除了基本工资和绩效奖金外，还可以设立项目奖金、年终奖、股权激励等长期激励计划；在精神激励方面，可以通过表彰大会、荣誉证书、优秀员工评选等方式，给予员工精神上的认可和奖励；在职业发展激励方面，可以提供晋升机会、培训机会、职业导师制度等支持；在学习成长激励方面，可以设立学习基金、在线学习平台等资源，鼓励员工不断学习和进步。

3.3 建立良好的企业文化氛围

企业文化是企业发展的灵魂和动力源泉。企业应建立良好的企业文化氛围，营造积极向上、团结协作、勇于创新的工作氛围。通过举办团建活动、文化活动、志愿服务等方式，增强员工的归属感和凝聚力；通过倡导诚信、责任、创新等价值观，引导员工树立正确的职业道德和职业操守；通过建立开放、包容、沟通顺畅的沟通机制，促进员工之间的交流和合作。

3.4 强化绩效管理与反馈机制

高效强激励机制离不开科学的绩效管理与反馈机制。企业应建立科学的绩效管理体系，明确绩效指标和评价标准，确保绩效评价的公正性和客观性。同时，还应建立有效的反馈机制，及时将绩效评价结果反馈给员工，帮助他们了解自己的工作表现和不足之处，并提供改进建议和支持。通过持续的绩效管理和反馈机制，可以不断激发员工的积极性和创造力，推动企业的持续发展。

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