【员工关系】通过“竞聘”淘汰员工，是一种好方式吗？

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       【摘要：本文第一部分分享了竞聘机制作为管理双刃剑的起源、演变及其正面效应与负面效应。本文第二部分分享了如何正确使用竞聘机制并防范其异化现象的策略。】

        一、竞聘是个好工具：

        在现代企业管理的广阔舞台上，竞聘机制如同一把锋利的双刃剑，既闪耀着激励与优化的光芒，也潜藏着压力与冲突的阴影。它起源于企业对高效、公平人才选拔机制的追求，历经演变，已成为众多组织不可或缺的管理工具之一。

        1、竞聘的起源与演变

        竞聘，顾名思义，即通过竞争选拔人才的过程。其雏形可追溯至古代科举制度，那是一种基于才能而非世袭的选拔方式，为封建社会注入了新鲜血液，促进了知识与文化的传播。随着工业革命的兴起，企业规模逐渐扩大，对人才的需求也日益增长，传统的师徒传承或家族继承模式难以满足发展需求。于是，现代意义上的竞聘机制应运而生，它融合了市场竞争的精髓，旨在通过公开、公平、公正的竞争环境，发现并选拔出最适合岗位的人才。

        随着时代的发展，竞聘机制不断完善与创新，从最初的简单面试、笔试，发展到如今的综合评估体系，包括能力测试、案例分析、团队协作考核等多个维度。它不仅关注候选人的专业技能，更重视其综合素质、创新思维及发展潜力。竞聘已成为现代企业人力资源管理的重要组成部分，为企业发展提供了源源不断的动力。

        2、竞聘正面效应探析

      （1）激发企业员工潜能

        竞聘机制如同一剂强心针，有效激发了员工的积极性与潜能。面对竞争的压力，员工不得不重新审视自我，不断提升自身能力以应对挑战。这种自我驱动的学习与成长过程，不仅促进了员工个人能力的提升，也为企业培养了更多具有竞争力的复合型人才。在竞聘的舞台上，每个人都能成为更好的自己，共同推动企业的进步与发展。

      （2）优化人力资源配置

        竞聘机制为企业提供了科学、合理的人力资源配置方案。通过竞聘，企业能够全面了解员工的能力与特长，从而根据岗位需求进行精准匹配。这种基于能力与业绩的选拔方式，确保了人力资源的高效利用，避免了人才浪费与错位配置。同时，竞聘还促进了企业内部的人才流动与更新，为组织注入了新的活力与创造力。

        （3）推动企业文化塑造

        竞聘机制在塑造企业文化方面发挥着重要作用。它倡导的是一种竞争与合作并存的价值观念，鼓励员工在追求个人成功的同时，也注重团队协作与共同进步。在这种文化氛围下，员工之间的交流与互动更加频繁与深入，团队凝聚力与创新能力得到了显著提升。竞聘不仅是一场个人的较量，更是一次团队精神的展现与升华。

       3、竞聘负面效应探析

       然而，竞聘机制并非完美无缺，其背后也隐藏着不容忽视的负面效应。

       （1）导致员工压力过大

         过度竞争往往会给员工带来巨大的心理压力。在竞聘的紧张氛围中，员工需要时刻保持高度紧张与警觉，以应对来自四面八方的挑战。长期以往，这种高压状态不仅会影响员工的身心健康，还可能导致工作效率下降与职业倦怠的产生。因此，企业在实施竞聘机制时，需充分考虑员工的心理承受能力，避免过度竞争带来的负面影响。

       （2）部分员工短视行为

         为了在短时间内脱颖而出，部分员工可能会采取急功近利的行为策略，如过分追求业绩、忽视团队合作等。这些短视行为虽然可能在短期内带来一定的成效，但却可能损害企业的长期发展利益。因此，企业在设计竞聘规则时，应注重引导员工树立正确的价值观与职业观，鼓励其以长远的眼光看待个人与企业的未来。

        （3）或有优秀人才流失

        不合理的竞聘机制还可能导致优秀人才的流失。当员工感受到企业内部竞争激烈且缺乏公平与公正时，他们可能会选择离开以寻找更好的发展机会。这种人才流失不仅会增加企业的招聘与培训成本，还可能削弱企业的竞争力与创新能力。因此，企业在实施竞聘机制时，应确保其公平、公正与透明性，以留住并吸引更多优秀人才。

        Tips1：竞聘机制作为现代企业管理的重要工具之一，具有激发潜能、优化配置与塑造文化等正面效应。然而，其背后也潜藏着压力过大、短视行为与人才流失等负面效应。因此，企业在运用竞聘机制时，应充分权衡利弊得失，确保其既能发挥积极作用又能有效避免负面影响。只有这样，才能真正实现企业与员工的双赢局面。

         二、异化之举不可取：

        在探讨竞聘机制的双刃剑特性后，如何正确使用这一管理工具，并有效防范其异化现象，成为企业管理者必须面对的重要课题。

      首先，必须明确反对以“竞聘”之名，行排挤、边缘化员工之实的异化现象。这种现象不仅违背了竞聘机制的初衷，更对企业内部的和谐氛围与长远发展造成了严重危害。当竞聘成为某些管理者排除异己、巩固权力的手段时，它不仅失去了选拔优秀人才的功能，反而加剧了组织内部的矛盾与分裂。长此以往，企业的创新能力与凝聚力将受到严重削弱，甚至可能导致优秀人才的流失与企业的衰败。

       其次，明确竞聘标准、流程与监督机制。为防范竞聘机制的异化，企业需建立健全的竞聘制度，明确竞聘标准、流程与监督机制。竞聘标准应客观、具体、可衡量，确保每位员工都能在同一起跑线上公平竞争；竞聘流程应公开透明，从报名、资格审查、考试面试到结果公示，每一步都应接受员工的监督与质疑；监督机制应独立有效，确保竞聘活动的公正性与公平性，防止权力寻租与暗箱操作。

        其次，在竞聘过程中，加强与员工的沟通至关重要。企业应建立畅通的沟通渠道，及时解答员工的疑问与困惑，减少信息不对称带来的误解与不满。同时，提供必要的辅导与支持，帮助员工认识自身不足，制定提升计划，规划职业发展路径。这种人性化的关怀不仅有助于缓解员工的竞争压力，更能激发其内在动力，促进个人与组织的共同成长。

        再次，努力营造积极向上、尊重差异的组织文化。企业文化是竞聘机制有效运行的土壤。企业应努力营造积极向上、尊重差异的组织文化，让每位员工都能在公平竞争中感受到尊重与认可。这种文化氛围能够激发员工的创造力与归属感，减少因竞争而产生的负面情绪与行为。同时，企业应明确竞聘的目的是为了提升组织效能、促进员工发展，而非单纯的权力斗争或利益争夺。只有这样，竞聘机制才能发挥其应有的积极作用，为企业发展注入源源不断的动力。

         最后，需要重申竞聘的本质——以提升组织效能、促进员工发展为根本目的。竞聘不应成为管理者手中的权力工具，而应成为激发员工潜能、优化资源配置的有效手段。在竞聘过程中，我们应始终坚持公平、公正原则，确保每位员工都能获得平等的机会与待遇。只有这样，竞聘之光才能照亮企业的未来之路，引领企业与员工共同迈向更加辉煌的明天。

        Tips2：竞聘机制的正确使用与异化防范是企业管理的重要课题。通过完善制度、规范流程、强化沟通、营造健康文化以及回归竞聘本质等措施，我们可以有效防范竞聘机制的异化现象，发挥其应有的积极作用。在这个过程中，企业管理者的态度与行为至关重要。

        Tips3：成年人的世界只筛选、不教育，题主看不惯自己老板的做法，说明题主与自己老板三观不一致，在这样三观不一致的老板手底下很难开心做事，劝题主还是尽早改换门庭，找个与你志同道合的老板吧——我之所以这样说，因为我在现实中也是这样做的，这就是我的逻辑。

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有的老板对某管理者不满时，就会把其岗位拿来“竞聘”，其实就是架空，边缘化该管理者，最终让其受不了自己提离职。
这种做法，虽表面看似是在通过“竞聘”机制来优化团队配置，实则往往隐藏着诸多“恶心”之处：

（1）缺乏尊重与信任：首先，这种做法直接反映了老板对管理者缺乏基本的尊重与信任。当管理者遭遇工作挑战或业绩波动时，本应得到的是支持与指导，而非直接将其置于尴尬境地，通过竞聘来变相排挤。这种处理方式严重损害了管理者的职业尊严和信任感，对其心理造成巨大压力。
（2）破坏团队稳定与士气：竞聘原本应是基于公平竞争的原则，选拔最适合岗位的人才。但在此情境下，竞聘变成了打击特定个体的手段，这无疑会破坏团队的和谐氛围，引发员工之间的猜疑与不安。员工可能会担心自己某天也会成为同样的受害者，导致团队凝聚力下降，士气低落。
（3）影响企业声誉与形象：企业的管理风格和行为方式往往对外传递着其价值观和企业文化。如果企业频繁采用此类手段处理人事问题，不仅会损害企业内部的公平正义，还会在外界留下负面印象，影响企业的品牌形象和声誉。合作伙伴、潜在客户乃至求职者都可能因此对企业产生不信任感。
（4）阻碍个人职业发展：对于被“竞聘”的管理者而言，这种经历无疑是对其职业生涯的一次重大打击。他们可能因此失去对职业发展的信心，甚至对整个行业产生怀疑。长期来看，这不仅影响了个人的职业发展轨迹，还可能造成人才流失，削弱企业的竞争力。
（5）缺乏有效的问题解决机制：更为重要的是，这种做法暴露出企业在面对管理问题时缺乏有效的解决机制。真正的领导者应该通过沟通、辅导、调整岗位或设定明确的绩效目标等方式来帮助管理者改进工作表现，而不是简单地通过竞聘来“淘汰”他们。这种逃避问题的做法只会让问题积累得更多，最终影响企业的整体运营。

那么，企业的人才管理如何才能真正实现“能者上，庸者下”呢？

“能者上，庸者下”是一种基于能力导向的人才管理理念，旨在通过公平、公正、公开的选拔和评估机制，确保有能力的人才能够脱颖而出，担任更重要的职责；而能力平庸或不胜任的人员则应及时调整岗位或予以淘汰，以保持组织的活力和竞争力。

 １.建立科学的评估体系

（1）多维度评估：采用360度反馈、业绩考核、能力测评等多种方式，从上级、同事、下属及客户等多个角度对员工的综合能力进行全面评估。
（2）量化指标：设定明确、可量化的评估指标，如KPI（关键绩效指标）、OKR（目标与关键成果法）等，确保评估结果的客观性和准确性。

２.推行竞聘上岗制度

（3）公开透明：明确竞聘岗位的条件、流程、标准等信息，确保所有符合条件的员工都有机会参与竞聘。
（4）能力导向：以能力为唯一标准，通过笔试、面试、实操等环节综合考察竞聘者的专业技能、管理能力、综合素质等。

3. 实施动态管理机制

（5）定期评估：建立定期的员工评估机制，如年度考核、季度评估等，及时了解员工的工作表现和能力变化。
（6）岗位调整：根据评估结果，对能力突出、业绩优秀的员工给予晋升、加薪等奖励；对能力平庸或不胜任的员工进行岗位调整或培训提升。

4. 强化激励机制

（7）正向激励：通过设立奖金、股票期权、晋升机会等正向激励措施，激发员工的积极性和创造力。
（8）负向激励：对于长期表现不佳、能力未达标的员工，采取降薪、降级、淘汰等负向激励措施，形成有效的约束机制。

最后，再举一个例子：

海尔集团的案例：海尔集团首席执行官张瑞敏曾提出“能者上，庸者下，平者让”的用人理念，强调企业应建立健全的淘汰机制，确保优秀人才能够得到重用，而能力平庸的员工则应及时退出关键岗位。这一理念在海尔集团得到了有效实施，为企业的发展注入了强大动力。

政策文件的支持：近年来，国家层面也出台了一系列政策文件，如《推进领导干部能上能下规定》等，强调要健全能上能下的选人用人机制，推动形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的用人导向和从政环境。这些政策文件为企业实现“能者上，庸者下”提供了有力的制度保障。

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员工关系——任性的管理，也只有甲方市场了

话前：

看到这个案例，作为HR，其实都应该有点心酸。

但这就是现实——甲方资本的市场。

但牢骚可以说，但现实还得做。毕竟，HR其实也只是员工而已。同样依附于企业在求生存。

因此，如何将此类事情可以做得更好，应该是我们HR一定要去思考的。虽然很难改变老板的想法。但尽力，自我感觉自会更好。

本文：

一、先咬文嚼字——“竞聘”的概念要搞清

当不满一个管理者时，就将岗位拿来“竞聘”，以此作为威胁，这其实是一种正常的手段。所谓，你不行，让行的来。

但这却决不是架空，也不应该是边缘。

因为在职场的管理学中，架空的意思是暗中排挤，使职位人失去在职位上的实际权力。——所以，这不是竞聘可以实现的词汇。

而边缘化，指的是一个人因为种种原因，被视为可有可无的存在。因此被忽视、被歧视和排斥。导致其在团队中没有存在感，甚至被孤立。——所以，这同样不是竞聘可以实现的词汇。

所以，如话题中的老板真的只是以放话要竞聘，或者真的采取竞聘的方式来淘汰员工，其本质，也就是释放这种要赶其走的想法。

然后，才是其他人员在领悟这种意图后的下意识配合，最后该人的部门内容各种不配合以架空。而公司的其他人员逐步的雪藏、忽略等方式，让其被边缘化。

所以，按道理，这个“竞聘”，其实是不会实施的。只是放的风而已。

毕竟如果真的实施了，真正能竞争过该岗位原任职者的人，在企业内部可能不多。

毕竟，做竞聘，自然是要以该岗位的任职资格、胜任能力、工作预设及结果目标等作为竞聘内容的。

而作为一个原岗位深耕者，一般情况看，自然还是会比其他人员更有机会做得更好。

所以，老板放出的“竞聘”声音，其本质，应该是通知公司人员协力驱逐他所不喜欢的人。

二、老板不讲原则的“管理”，如何才可能有所改善？

老板通过“竞聘”等方式来对不满的管理者进行边缘化，自然不是最佳的解决方案。

虽然这种方式，在某种程度上能解决短期的利益冲突，但是它也会对团队造成不良影响。

比如：导致管理者之间的信任危机，增加组织内部的矛盾和摩擦，进而影响到团队的工作效率和公司的长期发展。

而这些“竞聘”的不良，才是我们可能说服老板放弃这种赶人的管理方式。

那么，要如何来改善老板的这种含糊而又粗暴的管理方式呢？

首先，面对老板对管理者不满的情况时，我们要知道赶人不是目的，要的是解决问题所在。

因此，我们积极寻找机会，可以与当事人和老板都可以实现更深入的沟通和讨论。真正的找到问题所在，并提出切实可行的解决方案。

因此，要改善这种状态，可以从以下几个方面着手：

1、建立沟通的常态机制。

老板对业务管理者的不满，一般情况都是个人观感或者工作结果上的不满。

如果是个人观感上的，往往都可以让该员工进行改善。毕竟，端人碗，就要看别人的脸。自然只有以老板的认知为主。因此，大多数人就算有着自己的个性，也会因为老板的喜好从而隐藏自己的个性或者改变自己的言行。

而如果是工作结果上的，自然更可以进行改善。毕竟，岗位的职责与工作内容，只要说得明白，理解得清楚，就能完成得到位。不能到位，不是硬条件，就是软条件的不符。这时的受罚则没有理由委屈。

因此，有效沟通可以解决绝大部分的管理问题是对的。这就是沟通赢得发展

而一个常态有效的沟通机制，自然就易于先发现这些问题。就可以让老板和管理者之间能够进行充分的交流和沟通。实现问题的交底。从而通过了解彼此的想法和需求，找到问题的根源并寻求解决方案。

2、做好组织管理，明确职责和目标。

一个组织，之所以会让老板随时对板块业务或者业务管理者发表看法。其潜藏着的意见本质往往不是对该管理者有看法。而是对该块业务推进状态和结果的失望。

而能让业务管理者可以有明确目标推进工作和实现结果的，只有明确的管理者职责和工作目标。

明确的职责和目标，可以让各业务管理者们有着清晰的工作方向和目标。这样，企业老板也能够对各项业务有着清晰的了解，并给予业务管理者足够的支持和资源，才能帮助他们更好地完成工作。

3、培训提升让业务管理者能随业务发展而进步。

企业各业务管理者，大多数都应该是随企业发展而提拔起来的管理者。真正空降的管理者毕竟是少数。

为什么以前可以获得老板的肯定，现在却会让老板不满？

很显然是更高的要求，更大的责任，让该管理者不能提供给老板合适的答案。

因此，要减少老板的不满意情况，往往需要两头并进。

前面说了沟通和目标可以让老板和管理者都可以更好的找到问题本质。

那么解决问题，实现目标，才是减少老板不满的根本。

而这自然是需要能力匹配责任目标，才能让满意的结果可以有效的实现。

因此，做好对职责目标与能力要求的匹配度，实现合格的目标结果，才是解决问题的根本。

那么这有两个解决方向。

一个是根据职责与工作目标寻找匹配更合适的人才，重新招聘上岗。

二就是根据职责与工作目标，对员工做好针对性的培训提升。

通过给各业务管理者提供培训和发展的机会，帮助他们提升管理能力和业务技能。这不仅有利于提高管理者的个人素质，也有利于提高团队的整体实力和公司的竞争力。而同时，也能大大的提升工作结果的符合度。

有了符合标准的工作结果，老板自然不会有那么多的不满意。

因此，要改变老板因不满意而总是采取的“竞聘式粗暴管理”，其根本还是在于改善各岗位的工作结果。

而这依赖于工作职责与目标的清晰度，与负责人的工作胜任能力。

因此，清晰的工作职责和工作目标是首要的。而良好的沟通机制能解决矛盾的隐患。匹配良好的员工培训提升机制，那么老板的不满意会大减少。

小结：

老板满意从而采取的粗暴管理，往往是对工作结果的不满意。

因此，作为人力管理的HR，我们要从问题的本质出发去改善这种状态。这就需要从多个方面入手，包括加强沟通、明确职责、提供培训和发展机会，做好绩效管理，实现工作目标。就能减少不满。

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只有老板才聪明？别人也不傻啊

对某员工不满，就会其岗位搞“竞聘”，这种架空/边缘化很让人恶心，员工若辞职，公司确实可以节约补偿金等成本。对这种做法，我认为弊大于利，简要分析如下：

1，表扬一下老板的聪明

老板坚定的做法，如果他人不给予表扬，肯定是说不过去的。促使员工辞职，可以有以下一些正面的效果，比如：

节省成本，主要就是辞退或协商离职的补偿金；立威，通过这样的做法，可以让那些想稳定在公司工作的员工感受到公司的威严，从而更加服从上级的指挥。

除了我想得到的以上两个方面，其他的，暂时想不到了，还请各位告之。

2，我认为的不足之处

这样“恶心”做法，我认为，极可能带来以下一些弊端：

一是上行下效。老板都这样做了，那些高管/中层甚至基层管理者，无疑会迅速而纷纷效仿，围绕“不听话”这个中心，狠狠的约束和收拾下属，这种“唯我独尊”或“人治”的现象，将非常盛行，不知道要到了哪种程度才会收敛，各种吃拿卡要现象肯定是免不了的。

二是竞聘难顺利。竞聘工作，如果在职员工已经明白处境，肯定就不会那么容易顺利的，比如：员工始终不辞职，也不参与竞聘，这种情况下，内部员工会来竞聘吗，恐怕很少，万一自己明天或后天也如此处境又怎么办呢？如果是外部招聘，当工作交接时，会相互不整几句负面的语言？其稳定性可想而知，很可能公司聘到一个“不那么称职”的勉强候选人。

三是其他员工稳定性差。虽然目前还没有落到自己岗位搞“竞聘”，但明天后天会不会来，肯定说不清的，这种不安心的工作状态，员工会认真投入工作吗？会不随时寻找今后的出路吗？如果是那些关键骨干员工呢？因为这些岗位的员工，一般来说，能力都较强，普遍都有较强的个性或行事风格，更容易得罪上级或老板。

四是摆难。竞聘，也不是今天说明天就全部完成的，总是需要一段时间，哪怕一周，在这段时间里，希望岗位员工充分配合工作是基本不可能的，但人家可能在口头上态度不错，但在不那么显形的方面，一定会采取“不配合/拖拉”甚至向相反的方向引导，或者故意设置一些障碍；即使工作交接，也一定会把自己总结出来的经验所得完全保留，一些材料/信息等也不可能完全交底，但在工作交接单上，一定会写“已经交接完毕”，相关人员恐怕也只好悉数签字，但到后面接手人正式工作时，才会发现一些陆续冒出来的问题，可惜为时已晚。

五是记仇。被“恶心”后，多数人都会郁闷和委屈，也不太会轻易放过报复的机会。

如果离开公司，还从事与公司相关的领域，包括创业等，都可能：一是会不断反复宣传公司那种恶心的做法，败坏公司的名声；二是一旦与公司有竞争关系，多半会选择把公司往死里整的做法；三是劝那些与公司合作的单位要注意“恶心”公司的恶心可能做法，这样，公司的合作单位或合作空间会遇到更多麻烦。

都说朋友多了路好走，得罪一个人，其实是得罪“他或她”身后的一群人。交真心朋友不容易，但是，树立一个“死敌”太容易。

同样，不足之处暂时也只想到那么多，希望各位同行不吝指教。

3，综合施策，效果更好

员工的工作情况/业绩/个人目标/同事关系/家庭情况等各不相同，虽然同样是“打工”，但在面对“离开公司”时，完全可以有不同的选择，而不只有靠“竞聘”来恶心人家而逼员工辞职。

不同的人，采取不同的办法，往往效果更好，或者说更具有针对性。比如：脸皮薄/面子观念重的员工，多用几句“劝退”，可能会有效果；业绩不好的员工，用绩效考核管理办法，就有效，只是需要完善绩效制度；好好抓抓员工各种行为，就可能用上公司一些制度来约束，违反一次处理一次，达到严重程度就辞退，这样更加顺理成章；调整岗位也是不错的方法啊，哪怕有些是平级，但收入低了一些，或者收入没降，但级别降了，都可能选择辞职的；或者组织半月或一个月学习，学习期间只拿基本工资，这当然需要在制度中给予明确，这也是一种不错的折腾。

总之，有许多方法，有经验的HR都使用过，远比“竞聘”效果好，所带来的不足之处也少得多。

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    不管是“末位淘汰”，还是“竞争上岗”，对于此类行为，已有明确的界定：即2016年11月30日发布的《第八次全国法院民事商事审判工作会议（民事部分）纪要》第29条中规定：用人单位在劳动合同期限内通过“末位淘汰”或“竞争上岗”等形式单方解除劳动合同，劳动者可以用人单位违法解除劳动合同为由，请求用人单位继续履行劳动合同或者支付赔偿金。通过“竞聘”淘汰员工，不是明智之举，因为这个岗位还有人在岗工作，因为老板对其不满，就拿来“竞聘”，存在以下四大风险：

    风险一：员工凝聚力下降。

    我们都知道，在企业中出现管理岗位的空缺，会通过内部竞聘方式，选拨合适的候选人顶替这个岗位。所以，“竞争上岗”是用于晋升，而不是拿来淘汰员工，对其进行架空，把其边缘化，让其自己提出离职。通过“竞聘”淘汰员工，还美名其曰“能者上，庸者下”，确实有些“恶心”，不是正派公司的做法。而且，老板这样做，会令很多员工对公司失去信任，员工凝聚力会受到影响，员工的忠诚度会下降。当员工凝聚力和忠诚度下降的时候，人员就变得不稳定，公司信誉也会受到影响，员工做一天是一天的想法就会存在。

    风险二：被认定为被迫辞职。

    正常来说，员工提出离职申请，企业是不需要支付经济补偿金的，但也不是绝对的，员工被迫辞职企业就要支付经济补偿金。员工被迫离职，会向企业发出《被迫解除劳动合同通知书》，这是对企业单方面发出的通知，不需要经过企业同意，而且也不需要等30天。一般来说，员工被迫离职，往往需要有一下情形，如用人单位未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件、用人单位未及时足额支付劳动报酬、用人单位未依法为劳动者缴纳社会保险费、用人单位的规章制度违反法律、法规的规定、损害劳动者权益；用人单位以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使劳动者在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同、用人单位在劳动合同中免除自己的法定责任、排除劳动者权利、用人单位违反法律、行政法规强制性规定等。因为老板对某管理者不满，员工也没有犯什么大错，企业就单方面把其岗位拿来“竞聘”，边缘化员工，单方面取消其岗位工作，员工是在单位存在违法违规的情形下不得已选择离职，企业存在过错，即便是员工提出的离职，企业仍需支付经济补偿金。

    风险三：企业口碑受影响。

    老板对某管理者不满时，就会把其岗位拿来“竞聘”，这位管理者如果在企业被迫离职，会传到其他同行企业中，让企业口碑在同行企业中受到不良影响。正所谓，好事不出门，坏事传千里，通过人们的口口相传，企业的口碑不好，会影响企业正常生产经营活动，企业不管是做生意，还是对外招聘，都很难开展。而且，现有人员也会纷纷离开，企业就很难经营下去了。企业口碑差了，企业对外形象就会很差，产品销售就很难打开局面，挽回企业口碑的成本就会很高，企业对外可信任度就会下降。

    风险四：员工工作压力增加。

    因为老板对某管理者不满，就把其岗位拿来“竞聘”，在职员工见到老板就会感到压力，在工作中就会如履薄冰。员工每天战战兢兢工作，心理压力就会很大，对其完成工作会受到影响，这是企业管理的失败。作为企业管理者，需要多与员工沟通，给予员工工作指导，消除员工对管理者的恐惧，用正确的方式让员工努力工作，管理者的培养是需要付出很大成本的，辞退管理者的成本也是很高，因此当对管理者不满的时候，需要与其进行沟通，提出改正要求，而不能因为不满就直接想逼走管理者，这是简单粗暴的做法。

    “能者上，庸者下”是企业用人政策，需要日常的考核来进行验证，也需要日常培训和管理。涉及人员调整，是比较敏感的，需要谨慎处理。因为双方都签订劳动合同，签订劳动合同对于双方来说都是有约束力的，在劳动合同期限内，涉及劳动合同变动需要有法定理由，员工工作表现不好，企业需要有充分证据，处理不好容易引发劳动纠纷。

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