【员工关系】候选人试用期二选一，这事咋整？

       案例中的招聘2人进来赛马，最终淘汰留下1人的情况在类似销售招聘中还是不少见的。尤其是招聘需求量大，而岗位又要重点看业绩，通过面试很难精准判断成果的情况下，通过阶段性冗余配置来赛马选人，也不失为一个好的招聘策略。

       所以，作为HR，我们也不用太过于死板，而应该更多在大原则下灵活处理。这样既可以对业务部门工作给予支持，完成HR本身的价值落地；也可以构建好的客户关系，为自己工作顺利推进打下基础。

       1、接受现实，积极应对。 既然老板已经做出了决定，作为HR，我首先要接受这一事实。如果此时我们还去找老板争论，可能只会落得一个不给老板面子，不顾全大局的后果。所以，此时应接受事实，想办法处理后续工作为上。

       2、出具方案。既然业务部门想招进来两个人，那HR只需要按照老板的要求给一个考核的方案。并且这个方案HR还可以找业务部门出一个初稿，你再修改，最终老板敲定即可。这一步是完成老板交办的工作，也是把业务部门牵涉进来作为相关方的动作，方便后续出现问题可以做应对。

       3、转嫁风险。这个事情是一定程度上违背了公司的编制控制管控要求的，HR不死板，灵活接受了老板的决定。但是风险得提前做一下隔离，比如提前给业务部门和老板说明，用工成本超支、人效下降、两个新员工回头可能面临的劳动争议等风险，回头真的出啥事儿自己也好有一个依据来抗辩。

       4、做好风险管控措施。既然两个人都招聘，那就过程中做把试用期考核做得明确和显性，并做好高频的定期反馈，让员工对自己的表现有清晰的认识，过程中如果有人表现不好，他自己也就心理有数了。回头如果再去沟通试用期不通过，也就铺垫到位了。如果两个人表现都不好，那可能两个人都得拜拜，如果两个人表现都好，说不定还可以替换现有表现差的老员工，总之一切以成果说话。

       5、从长远来看，HR要努力提升自己在组织中的影响力，如果HR能更多影响老板，那就不会出现案例中的被动了。这样，在类似的情况下，HR就能更有效地参与决策过程，避免被动应对。试想，如果HR在老板心理的分量足够重，老板在做决定之前肯定会听一下HR的意见，HR就能更多地往对自身有利的方向进行引导，甚至左右老板的决定。这时候如果HR再加上自身的专业、对业务的深度理解，对组织的高效承诺，何愁不能成大事呢？

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一、案例摘要

1、编制1个，面试到2个当前满意的候选人

2、业务部门两个都想要，老板希望试用期竞争上岗

3、需要制定一个考核机制

二、分析&建议

1、人才具备稀缺性和偶然性，思考问题不能死板

招聘做久了，我们最后终将发现，人才遵循二八原则，满意的可用人才总体而言可遇不可求，一旦错过再难找。

案例中HR一次找到2个业务部门初步想留的人，是不容易的，但也是不少见的，现实中往往有几种可能：

（1）两个候选人都很优秀，业务部门从团队建设考虑，两个都想要；

（2）两个候选人各有长处，也各有短板，但是同时具备两种长处的人很稀缺，业务部门两个长处都想用；

（3）两个都不完全满意，但是如何取舍暂未考虑好，目前找不到更完美的候选人，那么不如两个都先试试；

……

无论什么样的情况，如果人才甄选的标准清晰，候选人评估下来综合素质确实符合要求，且综合能力在公司当前队伍里位列靠前的，那么站在公司人才队伍发展的高度考虑，原则上2个都要总归是好的。作为HR，我们不要只是从自己的本位出发，思考行事要站位高且灵活，编制只有一个，两个不错的候选人，非得留一个丢一个。

2、理解老板的想法

虽然初步筛选，2位候选人都看似满意，但是我们要知道，人是最难看透的，更何况还有一个企业、部门文化土壤的适应性问题，总而言之，最最最大咖的招聘HR，也没有谁说自己没有看走眼过。

这种情况下，与其要很纠结地做选择，不如跑马看看，在实践中考察是很常见的做法。

邓爷爷说得好，不管白猫黑猫，能抓老鼠就是好猫，方法好不好，我们可以先行试点嘛！

所以，在这个思路下，试用期竞争，也是一种不错的方法。不过，老板是看大局的，在实施细节上，才是体现我们HR专业价值的地方。

3、实施细节上把好关，体现专业性

按老板的思路走，HR在这几个方面是要重点考虑的

（1）试用期竞争上岗这种做法的合法性

试用期竞争上岗，说起来简单，里面面对的法律法规问题可不简单。首先，在《劳动合同法》中就没有竞争上岗的说法，一旦录用，无论是否即时订立书面劳动合同，劳动关系均宣告确立，且试用期包含在劳动合同期限内。

其次，末尾淘汰、竞争淘汰这种说法，也是没有对应的法律条款支持的，我们试用期辞退也好、试用期未转正也好，在法规中只对应了一句条款：“试用期证明不符合录用条件”。

要么，在实践中兜底可用的条款就是协商一致解除劳动合同，但这个一要双方达成一致（靠HR晓之以理动之以情），而且要支付经济补偿金（额外的成本）。

所以，一旦真的最终二选一，那么不选的那个，一定要妥善处理。

（2）考核筛选标准要清晰且事先确认

所以，老板要求制定考核机制，是正确的要求。

作为招聘HR而言，JD不是写完了万事大吉，通过JD招来的人，要结合JD要求与岗位的实际考核要求，制定试用期考核办法。

最简单的方法，就是套用该岗位现有的绩效考核体系，以部门确认的合格标准，在试用期期间进行实时跟进与考核，在试用期即将结束前根据考核结果决定去留。

考核标准留书面，员工签字确认，员工签字确认，员工签字确认！

重要的事情说三遍！

很多企业觉得，我觉得你不合格，那你就是不合格；或者在最后关头拿出考核办法，说你这没达标吧？无论哪种做法，只要员工证明自己符合了JD上的硬性要求，且对你后面拿出的考核标准表示不知情，那么企业就陷入很被动的局面，一不小心就违规解除了。

一旦员工去仲裁，对企业而言，总是很难受，而且要花大量的（时间）成本去应对。

（3）考核要关注过程，实时更新结果

考核机制确定了，候选人也签字确认了，那也不是到最后关头定生死这么简单。

好的做法是HR定期跟踪考核结果，并且及时反馈候选人。譬如，按月跟踪部门对候选人的使用实践情况，考核结果按月出结果，对于考核结果及时反馈候选人。

若是考核结果不理想的候选人，可以提早吹风，施加一定压力让其将成绩提上去，同时也可以让他尽早接受一个观点：如果考核成绩不好，那么留下来也不是什么好事情。

若真到了要辞退，那么HR也是要好好谈，晓之以理动之以情，强扭的瓜不甜。

（4）考虑一个法律适用性问题

案例中可能还会面临一个新的问题：如果这个岗位最终两个候选人都达标了，只是一人考核靠前，一人考核落后，按照老板的要求，录用相对优秀的那个，另一人不要了，那么也不能以“不符合录用条件”这个条款来不要落后的那位候选人的。

面对这种情况，我们该如何应对？

4、与老板统一战线，站在公司人才发展高度考虑问题

我们要明白一件事，除了一些专业壁垒比较高的特殊岗位，有很多岗位对于人才要求的边界没有那么明显。也就是说，在一个业务部门或者多个业务部门，候选人能胜任A岗位，或许也能胜任B岗位、甚至C岗位。

假设前面提到的2位候选人最终考核下来都不错，那么真的不能2人都留下来吗？

坚持公司的所谓编制原则，还是为公司多留下一名不错的人才，到底哪个更好？到底是做人事还是做人力资源管理，你想要哪种？相信很多人内心都有答案。

如果站在公司人才发展这一层面考虑，那么HR就可以考虑并给出一些建设性建议，包括但不限于：

（1）如果2名候选人都挺优秀，那么业务部门可否提前筹谋？

一种做法是，部门里有本身想要优胜劣汰的员工，可以借此机会筹谋一下，在试用期内想办法谈一谈，解除劳动合同，提前腾挪出一个编制？

（2）HR部门可否腾挪出编制来？

HR部门，是掌控公司整体人才队伍状况的，对于HR来说，部门编制不是各自独立的，而是动态的整体概念。

也许业务部门当前只有1个编制，但是HR如果掌握了动态情况，譬如其他有地方有人员优化计划的，那么可以借地腾挪，先用其他编制先顶上，再想办法做平。

总而言之，HR是要为公司考虑留人才的，在有办法留下更多人才的可能性下，HR提出合理的建议，老板是有可能接受的，关键是要有理有据且可行。

如果老板最终还是没有接受建议，那么大不了还是按原来的计划执行就好了。

所以，HR好不好，是战略型还是事务型，就看在这些问题上的思考与拿捏。

三、总结

1、首先，面对问题，我们先要从思想上改变自己的观念。思考不能死板和单一，要结合多种情况灵活应对，编制是死的，人是活的；

2、理解老板的想法，实践观察也是很重要的人才考察方式；

3、在实施细节上，还注重合法合规，不给公司留下隐患，很多事情要提前确认和筹谋，该吹的风要早吹；

4、站在公司人才发展的角度，HR可以有更多的建设性意见，只是无论怎样的建议，都要考虑公司实际情况，有理有据有可操作性。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

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人力资源部门从问题解决型向价值创造型转变，意味着HR将不再局限于应对日常挑战，而是成为推动组织战略发展的关键力量。这种转变能够确保HR活动与公司目标深度融合，通过优化人才结构、提升员工能力、塑造企业文化，为组织带来创新和持续竞争力。正如彼得·德鲁克所言：“文化能把战略当早餐吃掉。”这句话强调了文化在战略实施中的重要性，而HR在塑造这种文化中扮演着不可替代的角色。通过价值创造，HR能够确保公司不仅在解决当前问题，更在为未来的成功打下坚实基础。而在这个案例中，HR不爽就是因为HR觉得在自己可以做主的地盘－招人、选人、定人，业务负责人和老板都来做主了。其实，如果想通HR是通过业务与老板创造价值就不会不爽了。我们需要的是在这种组织气氛、这种企业文化下找到HR创造价值之路。

• 重新定义遭遇

如果作为HR不能赋予案情新的意义，你会一直觉得在被动挨打，一直觉得自己的工作不被认可。换个角度来看问题吧

• 某业务部门空编仅一人，我推荐了几名候选人，业务负责人选了其中两个，说两个都要。一是说明我的工作能力强，有合乎标准的人选可以推荐；二是说明我的人才选拔标准是值得信赖的，不是一个都不合适，而是两人都不想放弃。

２、我不同意说只能选一个。好处是我坚持了人与的成本共同考虑的原则；坏处是业务负责人不同意，因为他大概率是考虑到用人的方便性。

３、业务负责人就直接找到了老板。让人生气的是，在我们平等沟通的基础上，业务负责人引入了上级资源。

４、老板决定说，两个都招，但试用期竞争试岗，最终只能留一个，至于到时谁留谁走，让我做一个考核机制。说明老板确实是老板，在我和业务负责人的二选一的博弈过程中，老板确实给出了第三选择，说明你的老板确实是有两把刷子的。这个主意从客观上来说挺好的，一是老板知道HR提供候选人质量好；二是老板也觉得两位都不错；三是提出了创新，采用试用期竞争试岗，从原则上讲老板是支持你的只选一个原则；四是让你做一个考核机制，将决策和管理以及考核的权利交给了你这位HR，相当于还是由你来组织。

５、我们作为HR的态度。就是改变非此即彼做加减法的习惯，不要老是觉得疸解决了就好，其实工作出现问题或挑战的机会，都是我们创造价值和发挥影响力的机会。这样想问题，一不再内耗，认为只要有部门负责人反对就是不同意自己；

二、如何做好考核机制建设

当老板介入并提出了试用期竞争试岗要求时，这实际上是对我们专业判断的一种信任和尊重。老板的决策不仅体现了对业务负责人意见的重视，也为我们提供了一个展示专业能力的平台。通过制定一个公平、透明的考核机制，我们不仅能够确保选拔出最合适的人选，还能够在这个过程中积累宝贵的经验。而且在这个过程中，我们还可以调动业务负责人共同参与，让他更多地了解我们的人力资源的工作，并且在这个参与的工作中，也调动了业务负责人对人力资源工作的推动。

１、综合考虑。在制定考核机制时，我们需要综合考虑候选人的专业技能、工作态度、团队协作能力以及创新思维等多方面因素。通过设立明确的评估标准和考核流程，我们可以确保选拔过程的公正性和透明度。确认业务负责人在其中的职责及工作要求。

２、思路清晰。提出框架，并召开有老板及业务负责人、其它部门负责人共同参与的会议。

明确标准：确保老板、部门负责人都清楚并认可评估的标准和期望。确定岗位所需的关键技能和工作表现指标，作为评估候选人的基准。定性指标有哪些，定量指标有哪些，分别是什么，怎么确认。

试用期任务设计：为两位候选人分配具有挑战性但可比较的任务，确保他们的表现可以在相同的基础上进行评估。在这个过程中，必须明确业务负责人应该做些什么记录、数据等。

公平竞争：为候选人提供平等的机会来展示他们的技能和能力。

定期评估：在试用期内定期评估候选人的表现，并提供反馈。

综合打分：考核期结束，围绕打分表，共同打分。

结果公示：确保整个过程对所有相关人员都是透明的、公正的、公开的。

最终，无论是哪位候选人胜出，我们都应该为他们提供必要的支持和指导，帮助他们更好地融入团队，发挥自己的潜力。同时，对于未能留下的候选人，我们也应该给予尊重和肯定，为他们提供职业发展的建议和机会。经过这样一个工作过程，ＨＲ不仅在解决问题，而是通过一个项目在创造管理价值，既与老板、业务负责人通过一个试用期竞争上岗项目在分工合作，又建立了人才选拔的一种机制。

通过这样的经历，我们不仅能够提升自身的专业能力，也能够为公司创造更大的价值。

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  本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

       【摘要：本文第一部分分享了《试用期竞争试岗考核方案》策划及相关法律文件的准备思路；本文第二部分分享了 待新员工入职之后，为顺利启动试用期竞争考核程序、推进相关方案顺利实施，我会重点推进的关键环节；本文第三部分分享了试用期考核的推进、试用期员工去留决策执行与总结反馈过程。】

       一、方案策划与准备阶段

       好的开始是成功的一半，充分的前期准备工作是组织试用期竞争试岗成功的第一个阶段，如果我作为题主，本阶段工作主要围绕设计考核框架、确立决策机制以及准备法律文件三个方面展开。

        1. 设计考核框架

        明确试用期考核的目标：首先，我会清晰地界定试用期考核的目的。这不仅仅是为了筛选出最适合岗位的员工，更是为了促进员工的个人成长与职业发展，同时确保公司团队的整体效能与稳定性。通过考核，我们希望每位员工都能明确自己的工作目标，了解自己在团队中的定位，以及如何通过努力达成个人与团队的共同愿景。

      确立考核原则：在设定考核目标的基础上，我会确立一系列考核原则，以确保考核过程的公正性、客观性和有效性。这些原则包括但不限于：公平竞争、全面评价、结果导向、持续改进等。通过遵循这些原则，可以确保每位员工都能在同等条件下接受考核，其工作表现能够得到全面而准确的评价，考核结果能够真实反映员工的工作能力和贡献度。

       规划总体流程：接下来，我会规划出整个试用期考核的总体流程。这包括考核周期的设定、考核方式的选择、考核标准的制定、考核结果的反馈与应用等各个环节。通过明确流程，可以确保试用期竞聘考核工作有条不紊地进行，避免出现混乱或遗漏的情况。

        制定详细的考核标准：考核标准是衡量员工工作表现的重要依据。在制定考核标准时，我会考虑结合岗位录用条件，确保考核指标设计和考核标准与岗位录用条件高度契合。同时，考核标准应具有可衡量性、可操作性和可达成性，以便员工能够清晰地了解自己的工作目标，并据此制定个人工作计划。

       2. 确立决策机制

      确定考核决策权归属：  以上考核框架清晰之后，我会着手拟定《试用期竞争试岗考核方案》，在方案制定过程中，明确两位参加试用期竞争使用新员工去、留决策权的归属至关重要。我会在《试用期竞争试岗考核方案》中明确业务部门负责人与老板在考核中的角色与职责。一般来说，业务部门负责人应作为考核的主要执行者，负责具体考核工作的组织与实施；而老板则作为最终决策者，对考核结果进行审核与批准。这样的分工既能保证考核工作的专业性和针对性，又能确保决策过程的权威性和公正性。

       明确人力资源部职责：虽然人力资源部不直接参与考核决策，但其在整个考核过程中扮演着至关重要的角色。人力资源部需要负责提供技术支持、监督考核流程的执行情况，并确保考核工作的合规性和有效性。此外，人力资源部还需要为业务部门提供必要的培训和指导，帮助他们更好地理解和执行考核方案。

       3. 准备法律文件

       编制《录用条件》模板：为了规范试用期劳动关系管理，我会拟定《录用条件》模板。在《录用条件》中，在征求业务部门领导意见基础上，我会详细列出员工在试用期内需要达到的具体标准和要求。在这里，我必须指出，《录用条件》这份书面文件是公司进行试用期考核和管理的重要工具，也为未来新员工入职之后的试用期管理埋下伏笔。

      准备《面谈表格》等考核相关文件：除了法律文件外，我们还需要准备一系列考核相关文件，如《面谈表格》、《考核评分表》等。这些文件将用于记录考核过程中的关键信息、收集员工反馈和意见，并作为考核结果的重要依据。通过准备这些文件，我们可以确保考核工作的规范性和可追溯性。

       Tips1：设计科学合理的考核框架、确立清晰明确的决策机制以及准备齐全规范的法律文件——这一系列准备工作不仅有助于提升试用期考核工作的专业性和有效性，还有助于增强员工的归属感和满意度，还会为试用期员工竞争上岗与考核管理方案的顺利实施奠定坚实的基础。

二、新员工入职与考核启动阶段

       待新员工入职之后，为顺利启动试用期竞争考核程序、推进相关方案顺利实施，以下环节我会重点推进。

      1. 入职面谈与沟通

       个性化入职面谈：每位新员工入职之初，都会接受一次由我根据新员工个人情况进行的个性化入职面谈。在面谈中，我不仅会详细介绍公司的历史、愿景、使命及核心价值观，让新员工对公司文化有初步的认识和认同；还会详细阐述其所在岗位的职责、工作内容、工作要求及职业发展路径，帮助新员工明确自己的职业定位和发展方向。

       介绍试用期考核方案：在面谈中，我会重点介绍试用期考核方案，包括考核的目标、原则、周期、标准及方式等。我会采用通俗易懂的语言，结合具体案例，让新员工充分理解考核的重要性和必要性，以及考核结果将如何影响其是否留用、转正、晋升及薪酬等关键事项。

       强调考核的重要性及结果应用：我深知，对于新员工而言，试用期不仅是他们展示自己能力和潜力的机会，也是我评估其是否适合岗位、能否成为团队一员的重要时期。因此，我会反复强调考核的重要性，并明确告知新员工，考核结果将作为公司做出是否留用、转正、调整岗位或终止劳动合同等决策的重要依据。同时，我也会鼓励新员工积极面对考核，将其视为个人成长和职业发展的契机。

      2. 签订法律文件

       签订《劳动合同》：在入职当日，我会与每位新员工签订正式的《劳动合同》。合同中详细规定了双方的权利和义务、工作内容、工作地点、工作时间和休息休假、劳动报酬、社会保险和福利待遇等关键条款。我会确保合同内容清晰、合法，并充分尊重员工的意愿和权益。

       《录用条件》签名确认：在签订《劳动合同》的同时，我会请新员工在《录用条件》部分签名确认。这一步骤旨在确保新员工已充分了解并接受公司对其在试用期内应达到的具体标准和要求。通过签名确认，我为新员工的试用期管理奠定了坚实的法律基础。

        强调知悉与理解：在签订法律文件的过程中，我会再次强调新员工已阅读并知悉《劳动合同》及《录用条件》的全部内容，特别是与试用期考核相关的条款和规定。我希望通过这一环节，进一步增强新员工的法律意识和责任意识，为后续的试用期考核和管理工作打下良好的基础。

       3. 启动考核程序

        明确考核周期、标准及方式：在新员工入职当天，我向新员工发送工作邮件以明确试用期考核的周期（通常为3个月）、考核标准及考核方式（如KPI考核、360度反馈、项目评价等）。我会要求新员工在认真阅读邮件之后回复一份全部知悉的确认邮件——确保新员工对考核要求有清晰的认识和理解，以便他们能够有针对性地制定工作计划和努力方向，另外，我也会请试用期员工阅读完公司内网上的公司制度之后在相关书面确认文件（写明相关制度清单，并写清楚已经全部阅读知悉）上签名及填写日期。

       分配导师或指导人员：为了帮助新员工快速融入团队并熟悉工作，我会在征求业务部门领导意见前提下为其分配一位经验丰富的导师或指导人员。导师或指导人员将负责解答新员工在工作中遇到的问题和困惑，传授工作经验和技巧，并协助新员工完成试用期内的各项任务和目标。通过导师或指导人员的帮助和支持，新员工将更快地适应新的工作环境和岗位要求。

       Tips2:通过本阶段的入职面谈与沟通、签订法律文件以及启动考核程序等环节的设计和实施，我会为新员工搭建了一个全面了解公司文化、明确岗位职责、掌握考核要求的平台。这不仅有助于新员工迅速融入团队并开展工作，还为公司后续的试用期考核和管理工作奠定了坚实的基础。

        三、试用期考核与决策执行阶段

       接下来便会进入更为关键的考核与决策执行阶段，这一阶段不仅是对新员工能力和适应性的全面检验，也是公司优化人才结构、确保团队高效运转的重要环节。

       1. 实施考核计划

        为了确保《试用期竞争试岗考核方案》实施的公正性和客观性，我会严格按照既定方案对两名新员工进行考核。考核内容涵盖了工作业绩、技能掌握、团队协作、沟通能力等多个维度，旨在全面评估新员工的综合素质和岗位适配度。

       2. 安排考核面谈

       每当一个考核周期结束后，我都会及时组织考核面谈。这些面谈由业务部门负责人主导，人力资源部作为列席方参与，以确保面谈的专业性和公正性。

        为了确保面谈的正式性和有效性，我会请新员工在《面谈表格》上签字确认，以形成完整的考核记录。这些记录会成为新员工去留决策的重要依据，也成为处理试用期员工关系重要的书面证据

      3. 决策与执行

       根据考核结果及面谈情况，我会根据《试用期竞争试岗考核方案》规定的考核分工请业务部门负责人、老板决定具体试用员工的去留问题。

        对于未能通过考核的新员工，我会依据“试用期不符合录用条件”的相关规定进行合法辞退。在此过程中，我会确保操作合规，充分尊重员工的权益，避免任何可能产生的法律风险。

       对于成功留任的新员工，我会利用转正面谈的机会对他在试用期的表现予以肯定，并与其一起制定后续的职业发展计划。这些计划将结合新员工的个人兴趣和公司的发展需求，为其提供更加明确、具体的成长路径。

      4. 总结与反馈

       整个试用期考核过程结束后，我会及时进行总结，提炼出经验教训。这些总结不仅有助于我优化考核方案、提升考核效率，还能为公司未来的人才引进和培养工作提供有益的参考。

        同时，我也会对留任的新员工进行后续跟踪与支持，确保其能够顺利融入团队并发挥潜力。我会定期与新员工沟通交流，了解其工作进展和遇到的困难，并提供必要的帮助和指导。

       此外，我还会对本次考核方案的有效性进行评估。通过收集反馈意见和数据分析结果，我将不断改进和完善考核方案，以更好地适应公司的发展需求和人才战略。

        Tips3:在试用期考核与决策执行阶段，实施公正的考核计划、安排有效的考核面谈、做出合理的决策并执行以及及时的总结与反馈等措施，是成功完成了两名新员工的试用期考核工作及甄别的关键，同时也确保了淘汰试用期员工做法的合规性及低成本。

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系统性思考大于盲目去干！

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者

HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）

案例的这种，同时录用2人，再通过试用期考核来评定，这种方式有利有弊。

总的来说，不光是要有一套对应的考核评估机制，更是对企业的内部管理成熟度提出了挑战。

1、这个机制的终极目标是什么？

如果HR在设计一个机制之前，没有考虑清楚你这个机制是要解决什么问题，达到什么目标。

那基本制度就是摆设。或是不被部门及员工认可，最后无法执行。

因此，设计一个机制之前就要考虑，为什么设计这个机制，是要解决什么问题，达到什么目标？

案例要达到的目标，是通过这套机制，让2个员工在试用期内平等竞争，通过过程表现和绩效结果，最终进行优胜劣汰。

也就是，最终是1个人留下来、一个人离开。

这个结果背后，是机制来考核和评估，提供客观的依据，这是机制该发挥的作用。

2、如何设计考核评估的内容？

如果通过试用发现，很明显A就是合适的，B不合适。

这种情况，其实管理和执行起来都比较容易。

因为明眼人都知道A就是比B合适，甚至B自己都知道自己不如A，或是不适合这个岗位。

那他不用HR沟通，大多数人自己会离开，保留自己的自尊。

这种情况我们HR并不担心。

担心的是，有没有一种情况是，A和B都挺合适的，或都不合适的情况呢？

咱们来分析一下：

1）如果都挺合适的，那就是优中选优，就需要界定：

首先，定标准：这个“合适”的定义是什么，具备什么样的标准，达到什么样的要求？

其次，如何执行：

---如何让部门理解和按照这个标准管理和考察员工？

----如何进行阶段性考核？部门要做什么？HR要做什么？

----如何和员工做沟通并保留好依据？

如果是B走，但B只是与A相比没有那么合适，但还是胜任这个岗位的。

如果公司让他离开，那这种情况就不是劝退也不是辞退，而是企业违法解雇。

那公司的决定会是什么？

是正常赔偿呢还是怎么和员工沟通协商解除，如何降低可能产生的成本？

以上，都是HR要提前去思考和做出应对方式的。

2）如果出现都不合适的情况，怎么办？

经过试用发现，A和B都不合适，这种情况也会有的，尤其是有些部门面试官并没有在面试环节把好关，完全根据自己的主观和偏好去判断一个人。

这个“不合适”也是有定义和标准的，而不是由部门领导一面之词或一人判断。

这就涉及到员工试用期评估的评估人的问题。

这名员工到底合适不合适，能不能通过试用期，到底是部门说了算，还是HR说了算。还是老板说了算？

是不是需要成立一个评估小组，哪些人参与进来合适？

大多数企业的流程，可能是部门意见为主，HR会再次审核把关，重要岗位会到老板那里。

如果出现部门认为2个都不合适，2个人都需要HR劝退，让HR重新再招人，怎么办？

HR你能搞定吗？

这个搞定指的是，你需要有适合的机制支撑、足够的依据支撑、你的沟通能力、人力部门及负责人在企业的话语权和影响能力。

以上都是围绕这个案例：

HR需要做哪些事情？

要解决哪些员工管理问题？

要如何与部门甚至公司老板提前做哪些沟通，需要哪些支持？

而需要做的提前思考系统性思考和做出应对方法和策略，HR才不会在后面发生不好的结果或局面失控时处于被动。

造成HR吃力不讨好。

因为真正的人员管理责任在于部门，部门是第一责任人。

部门的管理不善，依据不足，评判不公，是发生劳动纠纷、产生不必要的人员管理成本的主导原因。

因此，聪明的HR不是陷在具体的事务执行里，只知道埋头干活。

而是在还没做这件事情之前的，你做了哪些系统性思考。

如何化被动为主动，如何给出专业意见和评估，让部门及决策人了解这其中的风险和可能的成本，而不是事后都甩给人力部门。

这才是聪明的做法。

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就是一个普遍的绩效考核

这样“二选一”的情况在HR工作中并不少见，难度并不大，可以这样来思考：

1，找找候选人

业务和老板想两个都招，但最终只要一个，但是，这事儿不能一厢情愿，否则，也是无法成事儿的。

所以，题主需要找找两个候选人，主要讲：只空编一人，公司决定都聘用，但试用转正只用一人，也就是试用期要通过绩效考核来决定。

这样说，也就是看看他们的想法，如果不想加入这场游戏，或者自信心不足，是可以退场的，如果有人退了，自然就免去了这个游戏，如果都要参加，就继续吧。

不管怎么样的沟通情况，都需要与业务和老板进行沟通，然后再进入下步的考核机制或方案的草拟。

2，没签之前不宜入职

既然要通过“比武”来选择谁留谁走，那么，在入职之前，就要先签订好这个“比武”协议，或者说考核方案。

不管是业务还是老板，如果在没签之前就要求入职，题主是需要充分表达自己的担心，比如：二人都入职了，而后面不愿意签怎么办？一定要需要想好后路的，题主不能来背这个锅，至少要搞得明明白白。

3，考核方案与平常的无二

二选一，通过公平公正的绩效考核是比较合适的，题主可以站在自己对业务和岗位的理解，草拟一个考核方案，当然包括业务指标目标，以及非业务的一些项目，各自的权重/加扣分细则/打分人等都明确好。

然后与业务负责人对接，看看他有什么意见。或者干脆就让他出初稿，题主来提出意见，这样更简单直接。最后再拿给老板提意见和批准。

4，丑媳妇见公婆

老板批准的考核方案，在二人入职时，HR与业务管理人员一起找他们签，可以让他们认真细看，如果有什么想法，可以提出来，以业务管理人员的回答为主。

如果想修改，就需要再请示老板，如果不愿意签，或者某一个人不想签，都要立即报告老板。

自认为很好的考核方案，摆在入职者面前，往往是难以通过的，毕竟换位思考一下：我一入职，就要签这个方案，是吓唬人还是什么意思，做为一个新人，对岗位的工作难度，根本没底，现在就签，是不是太早了，如果签了，肯定对自己不利，那今后指不定还会签什么协议呢。

现在签这个考核方案，说白了，与入职者完全无关，只是公司招聘出了问题，为什么要他们来承担，不和你们玩儿，是很可能的选择，特别是有一定能力的候选人，当然，如果是所谓的庸才就可能同意和签字的。

5，注意工作方法

表面上看，这件事儿，会让题主感觉到工作比较难办。

但如果仔细想一想，不就是出一个方案或机制吗，有什么难的。又不是最终版本，只是一个初稿，反正我HR又做不了主，都要通过你们的审核和批准，通过商量，甚至干脆让业务出初稿都是可能的。

也就是“好好商量”，再参考平时的业务人员考核方案，就OK了，实在不行，与业务一起商量着写嘛，你动嘴动笔，他只动嘴，弄好了，你们签好字，递给老板审核，就这么简单，难道不是吗？

再说一句，弄成表格形式，表格的前后各加一段短一点的文字，前一段说背景或目的，后一段说客气“请斧正”之类的，就形成了报告，呈送老板。

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招聘之151——“试用期”竞聘上岗，重点在于事前管理

——将试用期选拔转化为招募实战的面试选拔

一、要做试用期竞聘上岗，要关注合格后的解除劳动关系问题。

在试用期发现有多位优秀的候选人，然后通过较长时间的实际试用考核来选拔最优秀的候选人。这是一个好想法。但这种好想法，往往忽视了候选人自己的想法。

毕竟，都是在招聘时表现得优异的候选人。在你那还要竞聘上岗。

竞聘上岗可以，如果是三五天的选拔期，完全没有问题。

毕竟有的岗位的面试流程，因为一面二面终面的，同样可能会拉到三五天。

但如果你的选拔是通过正常的工作试用来选拔，那就不一样了。

毕竟，试用期已经属于正常的劳动关系期了。虽然说在试用期是一个双方相互试用选择的时期。但这依然是一个正常的工作期。

而正常的试用工作时期，其解除劳动关系是有条件的：

根据《中华人民共和国劳动合同法》的规定，劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的，用人单位可以解除劳动合同。

这就表明，如果被试用考核竞聘上岗的候选人，如果其工作能力和结果，都是合格的，这时你再以岗位竞聘没有通过来解除劳动合同，那就是违法解除了。

因此，我们必须要关注：如何才能将考核合格的试用期员工解除劳动关系的问题。

单位要解除劳动者的劳动合同，劳动法规有明确的规定：

◆在试用期间被证明不符合录用条件的；

◆严重违反用人单位的规章制度的；

◆严重失职、营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；

◆同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；

◆以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使用人单位在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；

◆被依法追究刑事责任的。

◆‌用人单位在试用期内解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由‌。

 ‌除以上明确规定的情形外‌，用人单位不得随意解除试用期员工的劳动合同。这意味着，对于试用期考核合格的员工，除非存在上述明确规定的情形，否则用人单位不能随意解除劳动合同。

此外，如果用人单位违反《劳动合同法》规定解除或终止劳动合同，且劳动者要求继续履行合同的，用人单位应当继续履行；如果劳动者不要求继续履行合同或者合同已经不能再继续履行的，用人单位应按规定的经济补偿标准的二倍支付赔偿金。‌

而这就是做试用期间候选人竞聘上岗必须要关注的第一个劳动关系问题。——是否可以做到合法解除。如果不能，那么要解除就二倍赔偿金要准备好。

二、要对多位候选人做竞聘上岗，时间尽量不要拉得太长。

在招聘选拔时，有时是会由于多位候选人的优秀，从而让我们难以取舍。

这时就会想要通过较长时间的实战考核，来选拔最适合岗位需求的候选人。

而这个考核期，在我看来，我们一般不要采用多位候选人皆是试用考核的办法。

而是要通过在招募期，用竞聘上岗的方式来完成整体的面试流程。只是我们的招募面试期有点长而已。

而现在没有劳动法规明确规定，做面试甄选一定要在多长的时间周期内完成。

如果这样做面试的话，也算是实战选兵了吧？只是时间肯定没有试用期的一两个月时间了。估计一周时间做实战竞聘上岗，应该是一个能说得过去的合理的面试甄选周期。

当然，如果我们确实要通过较长时间的试用来考核选拔候选人，其实也不是不可以。

只是我们必须要将新人通过一定的实战工作周期来进行选拔考核上岗这项机制，做成一个合规的人才选拔机制。

这需要做好四件事：

1、一定要将实战竞争岗位，败者离开做成自愿申请参与。

要让候选人明确知道，并自愿申请参加这种，通过实际工作表现来与他人进行竞争岗位的人才选拔方式。

至于在实战工作期间的待遇问题，可以另行协商。

这属于一份预期管理协议。

2、一定要有‌明确的试用期工作目标和结果标准。

在员工参与工作实战选拔前，应与其明确沟通选拔战工作的目标和标准。实战期的目标可以根据岗位的职责和要求来设定，例如熟悉公司文化、工作流程、掌握工作技能等。同时，要与员工共同确定选拔期的评估标准，以便在评估过程中能够有明确的依据。

3、要对候选人‌提供适当的培训和支持。

既然是实战选拔，自然是需要企业提供资源的。而如果我们要让实战选拔期，要实现试用期的考核功能（可以实现在选拔后就可以新人转正）。那么这个实战选拔期，其实也是候选新人的关键时期。

因此，为待选新人提供适当的培训和支持至关重要。

培训可以包括公司介绍、岗位培训、技能培训等。此外，及时提供反馈和指导，帮助员工了解其工作表现，及时纠正错误，改进工作。

4、‌制定明确的选拔期终止的程序和规定。

如果在选拔期内或者在竞聘结束时，确定了员工的选拔。那么就涉及落榜候选人的离开问题。

这时一定要确制定选拔期终止的程序和规定。（落榜候选人不代表其不优秀，不代表其工作结果不合格，只是相对留下的没有那么更符合企业需求）

其中应包括解除选拔具体流程、选拔实战结果的劳动补贴标准等。同时，要注意确保操作的合法性，遵守相关法律法规。要让他们能以选拔期结束，而不是以试用期结束离开。

通过上述措施，企业可以有效地实现对多位候选人进行实战选拔，同时也能确保留下的新员工能够顺利适应岗位需求，同时也为企业的人力资源战略和员工的发展提供有力支持。

小结：

在试用期让多位新人竞聘同一岗位，落榜离开，往往有着违法解除劳动关系的劳动风险。

而要想通过实战选拔来确定更符合企业需求的候选人，我们一定要将试用选拔转化为招募期的实战面试考核选拔。这样就不是以员工身份选拔，而是候选人在展现能力竞争岗位。

只是，我们一定要做好时间与劳动成果的合法化管理问题。才能尽可能的避免劳动成果侵占的劳动纠纷。

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