职场成长心路15——如何做好对自己的情绪管理

——职场中的不公、委屈、欺压等造成的不良情绪管理

上节回顾：

在前段时间，我们分享了《职场成长心路14——职场，如何才能让自己减少尬聊？》。该文告诉我们，在职场，不能不参与交际。而在交际中，我们也不能真正的当一个透明人。毕竟，人是活在群体中的。就要参与群体活动。而交流、交际、沟通就是群体中最正常的一种活动。

而一个人无论是生活还是工作，都必然要有这些交流、交际和沟通，如何能让自己可以在与人交往中可以形成优质的人际关系。与之聊天，就必不可少。

因此，学会聊天，不要将天聊死，则是一个合格的职场人应该要学会的交流技术。

本节内容：

在职场我们总是渴望公平，有人说，这其实是弱者的无能狂哮。因为强者总有特权。这是现实。

因此，在职场会经常感受到事态的不公，感受到别人的欺压，感受到自己被抢夺，感受到自己的不甘等情绪，都是非常正常的现象。而我们要做的就是如何能正确的认识这些不良状态给自己带来的不良情绪， 以此可以让自己可以有更好的状态去走以后的日子。

而这就需要我们在有这些委屈、不公、不甘等情绪产生或者积压时，一定要做好自己的情绪管理。避免因小失大，造成不可挽回的损失。

那么，一个人要如何才能有效的排解因自己在工作生活中的所受到的那些委屈，不公所带来的忍让压抑，或者暴发伤害报复等的不良思维或者极端思维？

这需要我们有以下的认知，并做好自我管理。

1、一定要做好‌自我认知与接纳。

首先，认识到每个人在生活和工作中都可能遇到不公平的待遇或委屈，这是生活的一部分。接受这一现实，并理解自己的感受是合理的，是排解的第一步。

当然，我也一定要进行积极的自我反思，搞清楚自己为什么会感到委屈或不公，以及这些情绪的来源。是否有其他的解决办法。

2、学会倾诉，去做‌情绪表达。

在自己感觉自己控制不了情绪时，我们一定要找一个安全、信任的人倾诉自己的感受。

这可以是朋友、家人或专业的心理咨询师。通过倾诉表达，可以让我们的情绪得到释放，同时也能获得他人的理解和支持。

3、面对不良情绪，我们一定要‌积极应对。

在今天的时代，内卷造成的压力，让很多人的不良情绪在被不断挤压、积累。因此焦虑、抑郁、狂躁等的情绪人员越来越多。

有的人在尝试解除，有的人却被情绪控制。而作为一个职场人，我们一定要尝试从积极的角度看待问题。思考这些不良经历与感受中，是否有可以学习或成长的地方。将注意力转移到如何解决问题上，而不是沉溺于负面情绪中。

同时也要积极的寻找释放情绪的途径。 比如，‌培养自己的兴趣爱好，参与自己热爱的活动或培养新的兴趣爱好，可以帮助你转移注意力，缓解压力，并提升生活的满足感。

◆进行身体锻炼，如跑步、游泳、瑜伽等，有助于释放压力和不良情绪。

◆尝试一些放松的活动，如冥想、绘画、听音乐等，以帮助自己平静下来。

◆ 写下自己的感受和想法，有助于整理思绪，让情绪得到宣泄。

这其实就是情绪疗法中的顾他、转移与宣泄。

4、要减少不良状态，要给自己‌设定界限。

都说一个人90%的烦恼都是因为与人交际所产生的。但人生在群体，自然与人交际必不可少。因此，会有烦恼，会有压榨，会有欺压都一定会在人生旅途中出现。这是人性决定的，也是人生不可少的历练。

虽然这是必然，但我们学是要将这些不良要尽量减少。因此，在在工作中和生活中设定一个自己的安全底限界限，就可以让自己处于一种较为可控的状态中。自然就能保护自己免受或者减少一些进一步的伤害。

因此，我们一定要勇敢并明确的告诉自己或者周围的人，哪些行为是自己一定不能接受的。否则别怪自己不给面子。

5、学些排解技巧，或者‌寻求专业帮助。

在前面说到了情绪的转移，可以让我们能暂时的忘怀不快。但那只是被动的忘却。

在面对情绪问题时，我们还要注意积极的防范或者应对这些不良情绪可能带来的不良后果。

而良好的睡眠、均衡的饮食和适量的运动，对于维持我们的情绪稳定很有作用。因此，一定要确保自己能得到足够的休息和放松，以应对生活中的挑战。

在有着不良环境或者状态转换时，我们可以尝试去做正念冥想、深呼吸或瑜伽等放松技巧。都可能有助于减轻自己的压力和焦虑，提升内心的平静和清晰度。

当负面情绪持续影响你的日常生活和工作，我们自己不能排解，不能做自我情绪管理时，不妨考虑寻求专业的心理咨询或治疗。

毕竟，术业有专攻，专业人士可以为我们提供更好更具体的建议和支持。

记住，每个人都有权利追求幸福和满足的生活。但面对不公和委屈时，一定要学会去避开伤害。而这其中或许需要一些智慧的解决。可能是勇敢的抗争，也可能是一时的忍让，同样也更可能是直接的忽视。这都是要结合自身状态去做一些较为客观的评估，才能实施更好的行为。

小结：

在职场旅途中，与人交际必不可少。而出现自己不满意的状况更是时常可见。因此，工作生活中有委屈、不公很正常。会因委屈，不公而产生不良思维或极端思维，也同样正常。

不同的是，有的人能管理自己的各种情绪，有的人被情绪给控制。

而作为一个对自己负责的合格职场人，在不良状态下，一定要学会去逐渐调整自己的心态。让自己变得更加积极、健康和快乐。同时，要学会珍惜自己，关注自己的内心需求和感受，不要让自己的情绪影响到生活和工作的质量。

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上篇文章我们从机制的角度，聊了聊作为HR可以提升协同效率努力的切入点。本篇我们将谈谈具体的绩效协同方式，包括周边绩效、与公司关联、协同加分、指标互锁、与前台关联五种方式，这些方法适用于不同的场景和不同的目的。

一、周边绩效

周边绩效，也称为内部客户评价，周边绩效的含义是，除了个人自身的业绩之外，还需要周边人员对彼此的绩效进行评分，这实际上是将360度评估应用到组织考核上的一种方式。内部客户相互评价，比如总部对子公司的评价，子公司是否按时按规定、按规范去做合规的事情。子公司对总部的评价，总部对子公司的指导是否足够，资源协调是否到位，总部对子公司的赋能是否足够等。

周边绩效的评分方式非常简单。由所有协同需求方进行评分，占据一定的权重，最后将所有评分加总。例如，总部部门的评分方式可以是相互评分，也可以是下级对上级评分，最终得分是这两种评分各占一定的权重，例如总部占40%，分子公司占60%。分子公司的周边绩效评价可以是总部对分子公司的评分，上下级之间对分子公司的评分，以及分子公司之间的相互评分。

内部客户评价的评价内容，基于不同的角度有所不同，而不是同样的内容。比如，下级对上级的评价更多的看上级能否换位思考，对下级的需求做出及时反应，不扯皮，并提供有价值的服务，对下级的工作产生积极的影响。上级对下级的评价更多的关注下级是否按时提交所需要的资料、数据，是否真实准确，是否响应了公司的要求，是否按照公司的规范去做事。

内部客户评价通常采用五分法，即1到5分，根据评价者认为的表现好坏来打分。如下表示例：

二、与公司关联

每名员工都应该与公司命运与共，唇齿相依。公司业绩好时，大家都受益；公司业绩不佳时，大家也都受损，这也是一种绩效协同的方式。

与公司关联简单直接的方式，就是在部门绩效系数后面增加公司业绩系数，以此作为每个部门与公司挂钩、进行协同的依据，以培养大家的大局意识和协同意识。但这种方式存在几个明显的不足：

        第一、没有差异化，称为无差别打击或无差别联动，没有差别意味着没有区分度，没有区分度意味着一刀切的大锅饭。在这个体系里面，主责人不明确，就会带来各部门承担责任不积极的问题。

        第二、搭便车现象。当部分员工开始依赖他人来完成工作，觉得别人会去完成工作，就会失去积极性，对于那些积极工作的员工，这是一种非常严重的内部不公平。

第三，绩效评价的不平衡。一般情况下，中后台部门考核更容易获得高分，业务部门业绩指标压力大，即使非常努力，最终绩效系数可能还是低于中后台部门。这就导致了不平衡，从而引发中后台人员的绩效和奖金都比前台部门高，进而可能导致了企业内部不满情绪的蔓延。

因此，部门与公司目标之间需要建立差异化的关联，以激发员工的责任感和积极性。如何实现这种差异化关联呢？关联矩阵，也就是公司业绩的关联矩阵，这种矩阵将公司的关键绩效指标（KPI）与所有部门进行关联度划分。例如，第一个部门对合同额的影响最大，可以打三星；而纪检部门与公司合同额的关联最弱，可以打一星。当关联度为三星时，部门可以按照该指标增幅的100%进行联动；关联度为一星时，可以按照该指标增幅的80%或更低的比例进行联动。最终，每个部门在完成自身任务的同时，也根据公司业绩指标的增幅获得相应的关联分数。

这种差异化的关联方式实现了“守土有责”的原则，每个部门都与特定的公司指标紧密关联，共同促进公司业绩的提升。关联矩阵本身可以根据公司情况进一步优化，适应不同部门和公司的具体需求。对于职能部门，其与关键绩效指标的关联度基本上都是一星，职能部门之间没有明显的差异化。也可以将职能部门分为两类：一类是关联度较高的，例如人力、财务、风控等；另一类是关联度较低的，例如党群、工会、纪检审计、后勤等。

三、与前台联动

在促进中后台与业务部门协同的过程中，还有一种更加精细化的方式，那就是与前台部门进行联动，这种方式比仅仅与公司整体联动更加具体和细致。

下为前台和中后台的责任矩阵打分表：

将所有中后台部门列在左列，每一个前台部门都需要对每一个中后台部门进行打分。例如，销售部门，对人力、财务、风控等逐个部门进行打分，从这些部门对销售的支撑性、对销售的效益影响、支撑销售部门的工作量、支撑销售部门的工作难度、时效性等维度进行打分。每个维度1-5分，要求最高的5分，要求最低的1分。根据部门最终得分情况，确定其与前台的协同性系数。

协同性系数的高低就决定了各部门与前台部门的关联程度，从而进一步关联奖金或工资总额的增减幅度。

四、指标互锁

如果一个指标非常重要，例如销售计划完成率，这个指标的完成不仅仅依赖于销售部门，还依赖于产品部门和生产部门，那么就由这三个部门共同承担这个指标的完成责任，每个部门的权重不同，销售部门的权重较高，产品部门次之，生产部门的权重较低。这种方法被称为指标互锁，在一些单位中，这种方法也被称为业绩双算，即指标由大家共同承担，业绩由大家共同分享，出了问题大家一起承担责任。

指标互锁与前中后台责任矩阵方法类似，即大家共同承担同一个指标。以华为的产品线和地区部为例，其产品线事业部，负责智能网联车的余承东领导的部门，当智能网联车这个产品线建立起来并销售到全球、全中国各个区域时，该部门并不需要自建渠道或销售体系，因为地区已经拥有销售体系。当智能网联车销量较差时，地区还有其它产品可以销售，如笔记本等传统优势产品。对于地区选择性销售产品的问题，就可以采用指标互锁的方式，新事业部的产品销售额除了由事业部自己承担外，地区也要承担一部分，每个地区的收入等于所有产品线的收入之和，而每个产品线的收入等于所有区域收入之和，销量由大家一起承担，业绩一起计算，从而自动实现了协同。

五、协同加分

如果不想把协同考核做得那么重，只做得轻一点，那么，只要考核对象做出协同性的行为、表现、事项，就可以进行绩效额外的加减分，具体内容可以参见下面两张表。   

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       在职场上，跟随老领导跳槽是一个需要深思熟虑的决定。这个选择可能会对你的职业生涯产生重大影响，所以在做出决定之前，你需要考虑多个因素。

       老实讲，这是一半看运气的事儿，另一半要看领导人品、自己能力、公司的文化等。

       讲个真实故事吧。曾经的同事小张，他部门老大跳槽到另一家公司去当总经理，真心地叫他一起去，并告诉他肯定会给他更高的职位和待遇。小张对领导比较了解，知道他比较靠谱的，就一起跳槽去了那一家公司。果然去了之后，小张职位和薪水都涨了，在那边也混得风生水起，其他同事知道他是领导带来的嫡系，多少对他也很尊敬，那小日子过得满舒坦。按理说，这次小张真的是选对了，毕竟领导人品他了解，领导的能力他也了解，自己也算低调，那么总归要跟着领导沾沾光，发点小财不是。

       可是人算不如天算，领导在这家企业没干满2年，就因为业绩不达老板的预期，被劝退了。小张这下就尴尬了，整个公司都知道他是前总经理的嫡系，新来的领导肯定也不会重用他，其他同事看他眼光也有变化。你说小张咋办，本想着继续跟着领导跳槽，可是赶上了行业下行期，领导年纪也大了，也不想折腾了，萌生了马放南山，归隐田园的想法，小张只能默默换了家公司继续搬砖。

       要说损失，也没有太大的损失。但要说收获，好像这一段跳槽对他也没有太大的帮助，就是折腾了一趟而已。

       后来我们才知道，领导当时还邀请另一个之前的部下小王一起跳槽来着。当时小王和小张都是领导从应届生培养出来的，我们当时还奇怪为啥小王没和小张一样跳槽去新公司呢，原来是小王拒绝了领导的邀请，只是人比较低调没有声张而已。

       小王留在我们公司，干事也是积极认真，但是新来的领导也没有故意为难他，当然也没有重用他，他就这样不温不火地干下去了。

       回头来说，小张跟着领导去新公司就对了嘛？小王不去就对了嘛？

       都不一定，这里起关键作用的可能不是自己和领导，可能取决于你所处公司的文化和制度是否足够规范、包容，取决于新领导的风格和肚量，取决于上一任领导新去的公司稳不稳定，取决于老领导能不能在新公司活下来等等。而这一切可能是我们当时那一刻所不能完全掌握和预测的，所以有时候运气才是最终决定因素，就看你敢不敢赌了。

       最后，记住没有绝对正确的答案，每个人的情况都是独特的。权衡利弊，做出最适合自己的选择。如果你决定跟随老领导跳槽，确保你对这个决定感到满意，并且准备好迎接新的挑战。如果你选择留在当前公司，也要确保你有一个清晰的职业发展计划。无论你的选择是什么，都要全力以赴，为自己的职业生涯负责。

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人力成本的控制问题

有同行问“人力成本的控制问题”，具体内容是：各用人部门，为了方便自己的管理，都在拼命给自己的下属加工资、申请补贴，只要员工提出需求，都尽可能满足，因为给员工涨工资，能不能拿到工作结果不一定，但是会更加服从管理，但是公司会面临更加严峻的成本压力，如果人力资源部不同意，又会把矛盾都集中在人力资源部，想问下，如何能做到让用人部门自动管控人力成本，做好薪酬的内部公平性？怎样做好对部门负责人的部门人工成本的考核？

员工只要提加薪，部门都同意，压力就转到了人资或公司领导身上，对如此不把关、不负责任的做法，我是这样思考的：

1，看看相关制度

员工提加工资，有啥充足的依据：一是员工业绩支撑证据，同时查看违纪情况；二是公司或部门制度，特别是公司薪资管理办法及其他相关的规定。

也就是说，员工是不是凭感觉或者与身边或其他人工资相比后的一种不平衡，就向上级提了加工资，甚至要威胁说工作不积极不配合或者以离职来要挟等；同时看看员工直接上级和部门负责人同意的依据是什么，包括事实/制度等。

当然，这些制度/规定是不是清楚，对这些加薪申请有没有直接的约束作用。如果效果不明显，说明制度规定不详细/不具体，就需要拿出来认真完善，其主要责任就在HR或公司这里，怪不得员工甚至各部门。

另外，相关制度也包括财务部或其他部门出台的控制成本的规定，其中主要查看人力成本的控制规定，只有将这些制度查看完整，才能更系统和针对性的提出解决办法。

2，HR均不同意

对于各部门“拼命”给员工加工资的做法，只要到了HR这里，就不要具体去看细节了，采取一概不同意的做法，是非常好的，既向公司领导表明HR在控制成本，也对各部门的这种做法进行了直接拒绝。

当然，这样做，可能会将一些可以加工资的员工拒之门外，这也是没有办法的办法。如果说员工加薪的事实/证据很充分，而且也完全符合制度规定，HR也是可以通过的，但这样的员工，一定是非常少的，不太可能是普遍现象，比如：转正加薪、N年没加薪而且业绩不错等。

HR不同意后，至于用人部门采取向公司领导申请或者其他方式，HR就管不着，反正HR这里是不会向上级递交申请的，直接打回各部门。

即使员工因此来向HR问“罪”，或者大吵大闹，HR也要顶住，如果员工有过激行为，直接按公司制度处理就行。没办法，在相关制度不完善，责任不是十分清晰的情况下，HR需要背不少的锅，开始时可能有些不适应，经历多了就习惯了。

3，各副总同意再说

通常来讲，公司各副总都会主管相应的部门，那么，各部门提出给员工加工资的申请，不应先到HR部门，而应由对应副总审核后再来HR部门。

通过副总的审核或把关，或者整体控制一下，情况会好一些。如果副总在这方面轻易或随便处理，如果到了HR这里发现了问题，或者向总经理报告后，而总经理觉得副总的做法欠妥，这样的情况如果发生较多次数，相信对副总的影响也是比较大的。

所以，这样的流程，值得借鉴，而且HR也应当要坚持这样操作。

4，抓典型向上报告

对于各部门“拼命”给下属加工资的申请，HR完全可以认真发现几个典型案例，比如：根本没什么业绩，而且经常违纪，部门还同意加薪，写成报告，罗列事实，向总经理提交上去，或者直接在公司级会议上提出来批评。坐在位置上，不起到把关的作用，就当好好先生，得罪人的事情全推出去，如果大家都这样，公司老总或老板成天就只好处理这些鸡毛蒜皮的事儿了，而且根本忙不过来，哪有时间去处理公司规划或宏观的大事，因为下面的人没有起到把关的作用，没有尽到自己的职责，这样的人不配坐在位置上，早些让开为好。

HR不这样做，老是当好好先生，人家就会一直让你背锅，如果原则性强，敢于揭人家的短，哪怕是得罪人，人家反而会更害怕你，毕竟大家只是工作关系，离开单位，谁还认识谁呀。

报告后，至于上级如何处理，就不是HR能够管得着的了。职场，不是温柔箱，历来都是你死我活的较量，你得势受宠了，人家肯定不舒服，相反也是一个道理，你不发狠，人家一定会欺负你，而且一定会变本加厉。

5，与财务等一起长远计划

成本控制，表面上不难，其实不容易。它涉及的面和细节非常多，不单人力成本，也有管理成本、费用成本、采购成本等。

公司要控制成本，显然不能只控制人力成本，需要从各个点或面来齐抓共管，所以，HR需要与财务、各部门、公司领导一起细化控制办法。

这是一个长期的越来越收紧的过程，不太可能一下子就做到位，毕竟员工意识/相关基础管理水平影响着控制的水平。但是，只要启动了，只要坚持下去，就会越来越好/越来越细致，各部门或员工钻空子的机会就越来越少。

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        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

      【职场指路：各位小伙伴，讨论一个事情，了解你们的做法，具体事情是：公司行政车队的队长，要转基层管理人员（我们公司的划分，专员 /工程师都属于基层管理人员，车队队长原属于职员，基层管理人员与职员的工资体系不一样，基层管理人员有额外的绩效奖金和年终奖），车队队长是直接跟董事长提的（队长几乎是董事长和总经理的专属司机，平时安排一下行政车队人员的排班跟其他工作），越过我们人资部长和行政中心的总监（行政中心总监管行政和人资），董事长同意。人资部长新上任的（行政中心总监提拔的），几乎不做决策性的，听行政中心总监安排，行政中心总监基于车队队长的岗位职责与性质（认为工作太简单，价值不大，就开个车安排一下工作而已），不同意车队队长转基层管理人员。

       如果你们是这家公司的人资部长，会怎么做呢？】

     【摘要：本文通过具体案例分享了遇到“领不清”的领导作为下属该如何处理的思路。】 

       又到了每周专题文章的自由分享时间了，今天仍然按照惯例以各位看官喜闻乐见的对话形式进行案例展现。这个案例有点长，估计得写几个几回，所以我在题目上加了序号，各位看官请周知哈。

        本周二，粉丝群里一位平时不怎么发言的美女粉丝Y发出了提问：“各位小伙伴，讨论一个事情，了解你们的做法，具体事情是：公司行政车队的队长，要转基层管理人员（我们公司的划分，专员 /工程师都属于基层管理人员，车队队长原属于职员，基层管理人员与职员的工资体系不一样，基层管理人员有额外的绩效奖金和年终奖），车队队长是直接跟董事长提的（队长几乎是董事长和总经理的专属司机，平时安排一下行政车队人员的排班跟其他工作），越过我们人资部长和行政中心的总监（行政中心总监管行政和人资），董事长同意，人资部长新上任的（行政中心总监提拔的），几乎不做决策性的，听行政中心总监安排，行政中心总监基于车队队长的岗位职责与性质（认为工作太简单，价值不大，就开个车安排一下工作而已），不同意车队队长转基层管理人员。

       如果你们是这家公司的人资部长，会怎么做呢？”

       美女粉丝Z：“心腹比能力重要，换个话说，获得一二把手都信任这个能力 已经是别人难以取代的价值。专属司机知道很多不能说的秘密。”

       美女粉丝J：“单纯的整理了一下逻辑，划了一下关键词：
      1、公司行政车队的队长，要转基层管理人员(我们公司的划分，专员/工程师都属于基层管理人员，车队队长原属于职员，基层管理人员与职员的工资体系不一样，基层管理人员有额外的绩效奖金和年终奖)
     2、车队队长是直接跟重事长提的(队长几乎是董事长和总经理的专属司机，平时安排一下行政车队人员的排班跟其他工作)，越过我们人资部长和行政中心的总监(行政中心总监管行政和人资；
      3、人资部长新上任的(行政中心总监提拔的)，几乎不做决策性的，听行政中心总监安排;

       4、行政中心总监基于车队队长的岗位职责与性质(认为工作太简单，价值不大，就开个车安排下工作而已)，不同意车队队长转基层管理人员

      如果你们是这家公司的人资部长，会怎么做呢?”

      美女粉丝L：“董事长都同意了，还折腾个啥？”

      我引用了L的话，回复了一个字：“对。”

      美女粉丝D：“也许有不知道的内幕的呢？”

      美女粉丝C:“你不同意有啥用，董事长都同意了。”

      美女粉丝L：“打份工而已，不用太较真。虽然这件事跨过人资直接被董事长安排，人资总监心理不爽。但是人资总监的权利也是董事长赋予的，你本来就要听从董事长的号令，跟他统一战线。你的意见跟董事长意见不一致的时候，可以建议，但最后肯定是以董事长意见为准。”

        美女粉丝Y应用了美女粉丝J的话，回复道：“您讲的重点特别对，现在卡点就在行政总监不同意，非要挣扎一下。”

        美女粉丝Z：“很多民企里司机这个岗位都不要小瞧，我经历的企业里，有两个老板的司机最后都晋升为行政部经理了。”

        美女粉丝W：“对老板的司机，要求还是挺高的。”

        美女粉丝L：“你不想为难，不想逆人资总监的意，可以在员工那示弱。直接给员工说，自己是新任命的部长，对于这种特殊情况，暂时没有决策权，让他去找人资总监。”

        我：“挣扎的点是因为行政总监觉得没按照程序先被征求意见吗？她也不想想，为啥要越过她！人家求的是“事成” ，不想有任何纰漏，所以要绕过她。@Y”

        美女粉丝Y：“行政总监挣扎的点不在于越过她被安排，在于1：行政总监从内心觉得车队队长就是职员分类，不能划分为基层管理人员，因为岗位复杂程度不高 2、董事长和总经理给的工资标准略微超出一般行政人员工资标准，稍稍打破了一点内部平衡。”

        我引用了美女粉丝Y的刚刚这段话，回复道：“在这件事上，老板觉得是怎样就怎样。”

        美女粉丝L：“哪有绝对的公平！！！”

        我：“她挣扎个啥？人情世故不懂？老板觉得是管理岗就是管理岗。”

        美女粉丝X：“老板说啥就是啥。”

        美女粉丝C：“拿人俸禄，听人差遣。”

        美女粉丝W：“这个岗位和其他岗位可比性不大，内部平衡的问题应该不算难。”

       美女粉丝J：“要老板觉得，不要总监觉得，人资部长也别给自己整活儿了，从结果上反推，整不好...”

       我：“车队队长。。。。。

      我在北京第一份工作的老板的司机跟了老板多年之后，老板给他安排了一个车队副队长的工作，车队正队长是另一个老板的司机（我们公司双老板），然后这个司机又升到行政部副经理，然后提成高级经理，然后就当董助享受集团副总级待遇，当董助的时候主管董事长办公室，其中有一波人专门管理老板私人飞机。。。。。。。。

       集团人力资源部从来都是一路绿灯，哪有人敢说个不字？

        你那个行政总监见的世面太少了，她要是在我在的那家公司，看着人家一路高升，还不得纠结死？@Y”

       美女粉丝Y：“我们这个行政总监估计觉得现在这个司机没有啥上升的空间跟潜力。”

       我引用了美女粉丝Y刚刚的话：“世间哪有那么多为什么、凭什么？呵呵，那就拭目以待~”

       美女粉丝X：“我们以前老板的司机不干之后，管了我们最大的销售市场，有什么道理；现在又调到了更重要的位置上，并且到现在为止，只要是重大场合需要喝酒的，陪老板一起的还是他。”

        我：“人家车队队长在看人这方面应该很有一套，而且我估计车队队长和行政总监应该是彼此不对付，要不为啥要绕过行政总监？@Y”

        美女粉丝L引用了我北京第一份工作那段话，说道：“确实，老板看重的人，哪时候直接分管人资又何尝不可！！！还有人资总监什么事儿！”

        美女粉丝Y：“车队队长跟行政总监之间还差着行政主管，一般行政总监也不直接给车队队长安排工作，甚至行政主管也不直接安排，有些时候是总经理或者董事长直接安排。”

       我：“绕过她，其实老板心里也明白，车队队长表忠心了，这提拔就叫‘知遇之恩’，人家车队队长明白端的是老板的饭碗。”

        美女粉丝X：“不要纠结，老板说啥就是啥。”

        美女粉丝Y：“感谢各位大佬指教，不纠结这个事情了，只是觉得挺有意思的，拿出来跟他们讨论一下。”

       我：“在我眼里，做行政的起码要沾个‘八面玲珑’、‘心思通透’——轴成你们公司这样的，我还是第一次见。行政总监太拿自己当回事了别太拿自己当回事！见得多了就知道了。@Y”

        美女粉丝X：“权威面前，专业都不是个事。”

       美女粉丝Y引用了美女粉丝X刚刚这句话，说道：“对，最近对这句话深有体会，不要你的专业挑战我的权威。”

       我：“得明白端得谁的饭碗，老板都同意的事情，现在跳出来说“不”，这不是找死吗？”

       美女粉丝Y：“本来5月份左右就提了这事儿了，行政总监一直没干，拖到现在。”

      美女粉丝M：“打工而已，所有老板的决策，有意见的话心里保留就可以了，还是要按老板的来，或者实在看不惯，自己选择离开。”

       美女粉丝Y引用了美女粉丝M的话，赞同道：“对，我现在的策略是这样，千万不要有太强的责任心，不要内耗自己。”

       美女粉丝M：“按照我之前的做事方式，我会跟老板提一下自己的建议，他觉得我有道理的话会听我的，如果他还是坚持，我肯定就按他的来。”

        美女粉丝Y:"其实我从内心里觉得行政总监其实是看不起其他人的，也不是别的原因，就是从学历上看不起，因为行政总监自己是硕士学历，刚才讲的车队队长只是初中毕业，之前是在一家驾校做教练的，新提拔的人资部长也是硕士学历。所以她就认为车队队长是没有任何潜力向上走的，才会卡在中间，做下阻拦的。”

       美女粉丝W：“每个人都有自己的执念，就是点不一样。”

       美女粉丝Y：“是的。”

       美女粉丝M：“有没有潜力往上走是别人的事。”

       美女粉丝W:"不愿意承认队长某些方面就是比自己强。"

       美女粉丝L：“小学生当老板的多的很，还瞧不起人！”

       美女粉丝Y：“习惯对别人下结论呀，怎么说，在我们公司就是有比较严重的学历歧视——之前我们招车间工人都要大专学历。一干啥不行，就先拿学历说事儿”

        美女粉丝L：“能把董事长和总经理服务好，就是本事。”

        美女粉丝X：“我就干了很多不讨领导开心的事，哈哈哈哈，因为在我内心深处，我是一个公平性极强的人。”

        美女粉丝W：“司机没啥道理可言，就是老板用着顺手，觉得办事靠谱，我也是，有时候喜欢较真，论个理，哈哈。”

        美女粉丝Y：“弱弱的讲，行政总监自己也干了很多不公平的事情，有些地方的双标，我也看不下去，但是我选择不说。”

        美女粉丝H：“看破不说破，就是这个理。”

        美女粉丝X：“所以我朋友老说这就是我上不去的原因，但是我无所谓，我对得起自己和自己干的事就行。”

        美女粉丝W：“不管选择咋干，自洽就行。自己心里舒坦。”

       美女粉丝Y：“对，在这个时代，千万不能内耗。”

        美女粉丝Z：“做人事开始都有点内耗，希望维持企业内的公平，还是被社会鞭打的不够。”

        美女粉丝W：“主要是，咱也见过司机，人家和老板的那种配合，咱确实做不到。”

        美女粉丝J：“毒打的多了，因为都有所经历吧。”

        美女粉丝Y：“嗯嗯，不内耗，到点准备下班。明天换个话题请教各位大佬的建议。”

       美女粉丝W:“在这个群里真好，又吃瓜又涨知识。”

       美女粉丝Z：“但是内心深处还是个正直的人，只是懂得放下了，改变能改变的，其他的随便吧。”

       美女粉丝Y：“明天的话题才是我现在真正面临的困境。”

      美女粉丝X引用了美女粉丝Z的话，回复道：“不是有句话，叫知世故而不世故是最好的成熟吗？”

       美女粉丝W：“坐等更新，哈哈哈。”

       美女粉丝Y：“好，明天不忙的话更新下集，下集的事情现在几乎是我们整个部门每个人的痛处，如何与一个啥都不懂的领导相处。”

      我：“@Y 刚接了个电话。良心建议，你远离你的行政总监——这种拎不清的人，不知道什么时候树敌无数。”

      美女粉丝Y：“真心感谢萌姐的建议，只是我现在还没有这个实力。”

      美女粉丝H：“你上面不会是还有人资部长嘛，有事找直接上级，避开行政总监。”

      美女粉丝Y：“这就涉及到明天的话题，更难。”

      我：“明天我休年假，上午可能没时间，所以，下午我是有充足时间吃瓜+分析的@Y ”

      Tip:1：一个人进入一个部门工作，最应该了解的不是你的平级同事和下属，而是你的上级——上级是什么样的人最重要，这句话大家可以细品并对照自己来体会。

      Tips2：今天的案例可以看出，行政总监虽然不是题主的直接上级，题主观察还是很仔细的，这位行政总监属于“拎不清”的领导，如果题主是那位人资部长，虽然有被提拔之恩，但是还是在关键决策上面还是建议远离行政总监、独善其身。

       Tips3：为什么我没有说如果题主是人资部长的话，在车队队长事宜上劝一下行政总监呢？因为我直觉上行政总监是一个心胸不开阔的且刚愎自用的人，不值得这样做，续集发生的事情也印证了我的判断——预知下回分晓，请待下周同一时间。

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