【人才培养】该用“轮岗”来考验干部吗？

什么样的企业可以做干部轮岗？

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》书籍作者

HR发展教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）

如果企业通过“轮岗”的目的是用来考验干部的，那这家企业离死也就不远了。

这也是很多企业干部轮岗出现问题或失败的根本原因，是在轮岗之前，并没有考虑清楚干部轮岗的核心目标是什么。

到底是要解决企业哪方面的问题，起到什么作用，实现什么样的战略价值。

如果如案例中提到的，是起到创新、打破部门壁垒的作用，那就完全没有必要通过轮岗机制来实现。

这种方式，组织承担的不确定性更大、要付出的管理成本及风险也会更高。

因为企业的组织架构，每个部门的设置都有其不同的作用、它的定位、职能职责是不一样的。

也就意味着负责该部门工作的负责人，所需要具备的综合的知识、技能、学历、经验，甚至核心能力、性格特质要求是不同的。

先不说一个人冰山下的部分通过后天很难甚至无法改变。

就连冰山上的部分，可能通过一段时间的学习和工作积累可以达到要求，但放到不同的组织环境中，对于组织成熟度、管理者成熟度、企业文化都有着很高的要求。

因为一个人的职业发展，是有规律可循的，同时也要考虑干部个人的意愿、个人现状和职业目标。

否则不仅不能带来企业想要的结果，还很容易出现干部在新的岗位上无法胜任，从而影响这个部门整体的绩效。

也会因跨部门合作不好，给其他部门带来负面影响。

包括干部在新的岗位上发挥不了才干而主动流失，让下面的员工看不到在企业良性的职业发展。

因为干部这个群体是企业的中流砥柱与风向标，如果他们没有被培养管理好，造成的问题和损失以及风险将是非常巨大的。

所以企业做干部轮岗要慎之又慎。

尤其是在一开始企业就想清楚到时是要实现什么目标，是不是只能通过轮岗才能实现。

一般来说，干部轮岗的核心目标是：

从内部培养综合型、复合型高管人才，满足企业因战略发展需要的可持续、稳健的高管人才队伍。

比如分管几个部门的领导，如副总经理、总经理等职位。

这里的要点是两个：

第一，是内培的复合型人才，如果有些企业认为从外部招聘就能解决，且成本更低，不一定要从内部培养；

第二，是高管人才，如果企业认为目前内部没有合适培养的对象（如中层普遍不达标）或企业还不成熟，那就还不到做这件事情的时候。

因此，更适合那些成熟阶段的企业，拥有自己的核心技术，业务发展成熟，管理队伍也相对成熟，企业更需要从内部成长起来的复合型高端人才。

很多管理动作不是为了做而做，或是想要实现A的目标，却用了B的路径，只会造成赔了夫人又折兵。

而对于HR的启示是，如果你把自己当成乙方，甲方爸爸安排的一项任务，你就不会把它仅仅当成一项任务去完成。

而是会把它当成一个项目去认真对待、认真思考、认真评估，因为如果项目没做好，你是拿不到钱的。

先理清楚项目目标，然后再去想达成目标的最合适的方式，而不是为了做而做。

这样的HR会成长的更快、更容易出成绩，也更有价值。

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一、为何轮岗

干部轮岗通常是基于公司某些管理目标，将管理干部调整到不同的管理岗位或不同地域，承担新的管理职责，且一般是平级调动。而为什么要实施干部轮岗，似乎各有考虑。

从组织管理角度，可能是为了培养复合型通才干部，或激发组织内部活力，或强化组织权威，或防控核心岗位风险等。

从个人发展角度，哈佛商学院教授巴登提出的T型人才，就是拥有全方位思维模式、能洞悉一切，无论面对何种任务，都能展现优秀工作能力的“专业中的通才”。而轮岗就是造就这样的通才的必由之路。通过轮岗，可以加强对业务价值链及经营运作流程的熟悉、补充跨专业知识、提升业务全局系统观。

二、有何诟病

尽管轮岗机制的好处显而易见，但不合理的轮岗方式却容易对组织造成十分负面影响，最典型有以下情形：

1.缺乏有效的轮岗规划：轮岗不应是一哄而上的管理行为，而是有条件、有步骤、有计划的对符合要求的人员开展实施。如果简单要求无论能力如何都需要强制轮岗，实质对公司业务、干部个人发展和积极性等都有十分消极的作用。

2.轮岗对象无法胜任工作：公司缺乏对轮岗干部的有效的上岗指导，只一味期望一专多能，但无法胜任的干部仓促去领导完全陌生的岗位，不符合科学用人的原则，轮岗效果也往往大打折扣。

3.干部轮岗形式化：干部轮岗全面铺开、硬性执行，最典型的是在国企、事业单位等。干部轮岗机制沦为秀场，干部在忙着串场，实干者忙着收场，从而营造了完全负面的组织氛围。

4.轮岗管理配套机制未跟上：不论是出于某种管理目的而进行的轮岗，若如果相关配套机制未明确，往往可能出现轮岗人员工作加量不加价、绩效无考评或双重考评、晋升通道受阻、轮岗后没有合适岗位等情况发生，将大大影响轮岗的有效性。

三、如何优化

轮岗机制本身只是一种管理手段，再好的手段若水土不服都没有任何价值。因此，建议是“因企制宜”，在选择实施轮岗之前，应从组织现状需求出发，思考为什么公司要进行轮岗。综合评估后若轮岗确实能够解决公司当下痛点，再考虑长远性的完善轮岗机制的问题。

（一）基于实际需求的差异化轮岗

轮岗前应考虑公司所处阶段、公司及其文化属性、干部队伍现状等因素。对于初创期的企业，轮岗非必须的选择；对于央国企或成熟期企业，轮岗必要性更高；另外也需关注公司文化对轮岗的兼容程度。轮岗最终是为了满足组织需求，干部队伍与组织需求的匹配因素也十分关键。因此，不应该实施一刀切的僵化式轮岗，而应该对不同的情形实施差异化的轮岗方式。例如：

1.从风险管理角度，对高风险干部岗位实施定期轮岗，如财务、审计、采购等，此类可约定一定时限，采用不同区域的岗位轮岗等，以确保核心资源掌握在组织手里。

2.从干部培养的角度，公司需要培养特定复合型干部梯队承接特定的业务，可以结合需求方向选择特定的高潜干部，兼顾稳定性实施培养性轮岗，有规划、有目的的安排不同系统、不同领域的管理岗位，积累相应的管理经验，以便更好的承担更高的管理岗位要求。另外对于公司需要攻坚克难的业务，也可能选拔现任具备复合能力培养潜力的干部，定向轮岗补足能力要求，向公司期望的履职能力上提升。对于培养性轮岗，少而优往往事半功倍。

3.从组织文化的角度，公司为营造内部危机感，激活内部组织活力，或想树立一些内部典型，破除本位主义，可以选择部分轮岗或者试点轮岗，来强化一定的组织权威，同时激活内部队伍。

4.从个人需求的角度，轮岗还有一类是自愿选择型，可以在内部开放一些轮岗机会，给予符合条件的人员自愿申请，这兼顾了内部人才的个人职业发展需求，也是人才建设的有效方式之一。

另外，也需要关注其他可能利大于弊的轮岗情形，比如对于明确要淘汰的干部，轮岗是否会带来其他负面影响，可考虑降级等其他替代方式；又比如对于技术壁垒高的岗位，可替代性低不适合纳入轮岗范围。

（二）搭建长远效益的轮岗机制

一旦轮岗更为公司常用管理手段之一，作为人力资源部门要考虑的是帮助公司不断完善轮岗机制，更好的反哺多样化的轮岗方式，让轮岗制度在企业内部生根发芽。比较健全的轮岗机制，至少应该可以解决以下问题：

1.轮岗对象确定问题。通常需结合第一步需求去确定，对于不同轮岗类别有不同的确定程序，比如人才盘点后的高潜人才群体、比如某类岗位的最长任职时间等，可以规定一些条件要求或基准原则，建议控制总量精选对象。

2.轮岗薪酬福利问题。应结合公司已有薪酬福利体系进行设计，避免管理空白，尤其是涉及到跨区域甚至海外人员。

3.轮岗前培养问题。详细的岗前培训计划不仅让员工能从心理上做好轮岗的准备，也帮助员工在岗位技能上逐步适应新要求，完成胜任能力的迁移。通常需要明确轮岗期限、轮岗岗位、轮岗目的、带教导师、学习目标等关键信息，同时做好工作交接关卡。

4.轮岗绩效评估问题。建议结合轮岗类别、目的差异化定义，不要多重考核或直接不考核。要区分轮岗与转岗之间的差别，如果是转岗，则员工在新的岗位上进行绩效考核。如果只是短期轮岗，要兼顾原岗位进行绩效考核；如果是培养型轮岗，可以对轮岗学习目标完成情况进行考核等。

5.轮岗晋升与回流问题。这点如果没有解决好，可能会出现因轮岗错失绩效评定、晋升加薪等情况，因此要明确轮岗人员的晋升、回流职务的安排机制。

总之，我们应该客观审视轮岗所存在的优劣势，在实施时应因企制宜选择不同的轮岗对象和方式，让轮岗机制能够在既定的组织需求指引下发挥真正价值，否则就是瞎折腾。

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人才培养——要做好轮岗，你得清楚为什么要轮

——轮岗一为沟通，二为培养，三为融入

说到轮岗，我们应该知道在官方组织部门有个说法叫：锻炼。比如说到基层锻炼，到某个地方挂职。

这其实都是岗位轮转的一种形式。也是一种人才的培养机制。

而在企业也同样会采取这样的方式。只是轮岗的都是待提拔而做的培养。或者是为了日后更好的工作。

因此，轮岗机制，其本质不是做人才考验，而是做人才培养，做工作交流。

一、要做好轮岗管理，先搞清楚轮岗这种培养机制，培养的啥。

说到轮岗，我们都知道这是一种人才培养机制。但有的企业却将轮岗当成了

而为什么要轮岗？

很多人都知道，轮岗是为了让参与轮岗的人可以拓宽业务面。可以在各业务管理上实现更好的协同。

但这种协同，对于不同业务，不同职务的人来说，却会有着不同的功能作用。

我们一般对于本部门本岗位本业务来说，其他的部门岗位业务皆为其他。

而要想能实现更好的协作、沟通与管理，每个人都应该要对与自己所负责业务相关联的业务有着相对的了解。所谓协作与攻坚，皆是信息首先至上。

因此，轮岗，会有几种情况：

一是对于其他部门或者职能部门来说，轮岗是深入了解业务、融入业务的重要步骤。这也是为什么我们说HR业务要想有价值必须要贴近业务的原因。而要贴近业务，你不到业务上去，能了解，能贴近吗？

二是对于对业务部门员工而言，是加强横向交流，减少跨部门沟通障碍的捷径。

都说企业业务是由业务链的协作来完成的。而各业务部门员工，要想让自己的工作可以更好的承接或者服务下一工序，那么加强横向交流，加大纵向挖掘则是必然的。而轮岗，就是最快最好的帮助各业务人员可以在纵横上正确交流挖掘的方式。也是各层次业务人员减少跨部门沟通障碍的最好捷径。

三是对于干部梯队人才的储备培养而言，轮岗是最实用的培养方式。

我们都知道，一个优秀的企业其实不怕业务发展受限，最怕的是人才青黄不接。

业务受限，我们转向就好了。可没有人才，再好的项目也只能眼巴巴的看着。

因此，很多重视人才的企业都会做管培生、梯队人才的培养。

◆通过轮岗，可以让人才的能力发展得更为全面。

通过在不同部门、不同岗位进行轮岗，员工可以接触到不同的工作内容和业务流程，从而获得更全面的经验和知识。这样可以帮助他们发展多元化的能力和视野，更好地应对未来的工作挑战。

◆通过通过轮岗，企业可以更全面地评估员工的能力和潜力。

在轮岗过程中，员工的表现和适应能力会得到一定的观察和评估，从而为企业提供更多关于员工潜力的信息。这些信息对于选拔和提拔储备候选人才至关重要。

◆通过定向轮岗，可以按战略需求培养专向人才。

对于企业来说，某些关键岗位可能需要具备某种特定能力和特定经验才能胜任。而通过定向的岗位轮岗，企业可以逐渐培养符合这些要求的人才，以满足企业的战略需要。

因此，通过上述，我们可以看到轮岗会因为不同部门、不同岗位，不同需求，会对我们的业务发展起着不同的作用。

二、为什么说轮岗一般不将部门正职拿来轮岗？

在上一点中，我们说到了轮岗的对象和作用，但在其中，恰恰就没有说是否要将各业务板块的负责人拿去轮岗。

因为一般情况下，如果不是要晋升各业务板块负责到更高的管理岗位，那么该业务负责人，已经在任职之前就已经进行了对应的业务轮岗或者已经具有对应的关联业务认识。

而所有人都知道，专业的事，还是要交给专业的人来做，才能将业务做得更好。

而很显然，企业各业务板块同样有着其专业性。所以，企业各业务主要负责人，在不考虑晋升的情况下，是不会去做长时间的轮岗培训的。

因为本业务需要他，而其他业务板块的来人负责新业务，显然在业务上只有一定的普通认知，还不能达成专业管理的程度，这是牛头不对马嘴，肯定是搞不好的。

这是为什么？

1、管理目标需求专业至上。

一般情况下，一个较为专业的业务部门，要想搞好业务，其负责人一定要有较多的经验和专业知识的积累。

这需要一个人长期担任某一职位或者岗位，才能有助于他在该领域积累丰富的经验和专业知识。

而如果只是靠其业务的关联性，就要实现这种专业的管理，显然在管理经验、专业知识和业务开展上都是无法替代的。

2、团队的稳定和凝聚要求领导的稳定。

所有人都知道临阵是兵家大忌。

而一个部门负责人，其实就是一部将军。业务场就是战场，临时换一下，都是大忌了。你还三五个月的轮到换。这能好吗？

要知道，稳定的团队领导，才能有助于培养团队的稳定性和凝聚力，而频繁更换领导可能会导致成员的领导适应性差，造成团队不稳定和缺乏凝聚力。

3、轮来的领导将在责任和决策上压力暴增。

所有人都知道，一部之长，需要为本部门承担全部的责任和决策压力。这必然需要丰富的经验和心理准备。而对于短期轮岗而来成为部门领导的人，在业务上尚不够明白透彻，对于团队更是不够熟悉。又怎么能真正的对全部门负责，怎么能真正的带领团队应对这些挑战。

所以，如果企业真的将部门负责人都拿来轮流负责，那是真正的对各业务不负责任了。

因此，对于轮岗的作用，我们一般说的是培养，而不是培训，就是这个原因。轮岗是一个养而为后的过程。而不应该是一哄而上的管理行为，是有条件、有步骤、有计划的对符合要求的员工开展的培养行为。

小结：

通过轮岗机制培养待提拔的储备候选人才是企业人才培养的重要策略之一。这种机制有助于员工全面发展能力、识别潜力、满足战略需要等，而基本不会将部门正职搞成各业务部门轮流担任，这是出于业务团队的稳定性、连续性、业务责任、团队责任和业务决策压力等方面的考虑。

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“四处奔波任劳怨，砥砺前行步步攀”：例如，唐代诗人白居易就曾在多地任职，这种经历不仅丰富了他的人生阅历，也为他的文学创作提供了丰富的素材。

“轮岗换岗如轮月，圆缺之间见真章”：这句诗借用了月亮圆缺变化的自然现象来比喻轮岗机制中干部的成长与变化。在轮岗的过程中，干部们会经历不同的工作环境和挑战，这些经历将如同月亮的圆缺一般，展现出他们真实的能力和素质。

企业在人力资源管理过程中的成效显著：通过实施管理干部轮岗机制，组织可以显著提高干部队伍的综合素质和管理能力，增强组织的凝聚力和战斗力。同时，轮岗还有助于降低用人风险、提高管理效能和推动组织创新发展。

一、存在九大问题：认知与态度、执行与操作、组织与管理等

（1）认知偏差：部分管理干部对轮岗的重要性和目的缺乏清晰认识，可能将轮岗视为一种形式或负担，而非提升自我、拓宽视野的机会。这种认知偏差会导致干部在轮岗过程中缺乏积极性和主动性，影响轮岗效果。

（2）抵触情绪：由于担心新环境、新岗位的适应问题，或者对原岗位的依恋和不舍，一些管理干部可能对轮岗产生抵触情绪。这种情绪会阻碍他们积极融入新岗位，影响工作效率和团队氛围。

（3）流于形式：有些企业的轮岗制度在执行过程中过于形式化，缺乏实质性的内容和安排。轮岗干部只是简单地换个岗位，而没有真正深入了解和学习新岗位的业务知识和技能，导致轮岗效果大打折扣。

（4）人岗不匹配：在轮岗过程中，可能会出现人岗不匹配的情况。即某些干部的能力和特长与新岗位的要求不相符，导致他们在新的岗位上难以发挥所长，甚至可能影响工作进度和质量。这种情况需要企业加强前期调研和规划，确保轮岗干部能够胜任新岗位的工作。

（5）交接不顺畅：轮岗涉及岗位的变动和人员的调整，如果交接工作做得不好，就可能导致工作脱节、信息丢失等问题。因此，企业需要建立完善的交接制度和流程，确保轮岗过程中的工作连续性和稳定性。

（6）组织管理不到位：一些企业在实施轮岗制度时缺乏统一的组织和管理机制，导致轮岗工作混乱无序。这需要企业加强组织管理力度，建立专门的轮岗管理机构或团队，负责轮岗工作的规划、执行和监督。

（7）缺乏整体规划：轮岗制度应该是一个系统工程，需要企业从战略高度进行整体规划。然而，有些企业在制定轮岗计划时缺乏长远考虑和整体规划，导致轮岗工作缺乏连续性和系统性。这会影响轮岗效果的发挥和干部的培养质量。

（8）利益与保护问题：在轮岗过程中，可能会出现一些利益冲突和保护主义现象。一些干部可能担心轮岗会影响自己的利益或地位，从而采取消极态度或抵制轮岗。同时，一些部门或单位也可能出于保护本部门利益的目的而限制干部轮岗。这需要企业加强沟通和协调力度，消除干部和部门的顾虑和担忧。

（9）恶性竞争：在某些情况下，轮岗制度可能会引发部门之间的恶性竞争。例如，一些部门可能会为了争夺优秀的轮岗干部而采取不正当手段或行为。这会影响企业的整体形象和团队氛围的和谐稳定。因此，企业需要建立健全的选拔和考核机制来避免这种情况的发生。

二、典型案例：山东地矿五院大范围干部交流轮岗案例

1.案例背景

山东地矿五院为了解决干部队伍能力建设不足、缺乏系统性长远规划以及干部作风懒散等问题，决定开展大范围的中层干部交流轮岗。

2.实施过程

（1）调研与方案制定：院领导班子深入调研，发现干部队伍存在的问题后，制定了详细的轮岗交流方案。方案涉及多个科室和业务处室，共有16名科级干部参与轮岗。

（2）多措并举：为了确保轮岗干部能够快速适应新岗位，地矿五院采取了多种措施。一是开展制度执行年活动，加强制度学习和执行；二是实施以老带新制度，通过集中培训和“一对一”指导帮助轮岗干部快速掌握新岗位的工作技能；三是加强跟踪监督问效，确保轮岗工作取得实效。

（3）注重日常管理：地矿五院还建立了健全的谈话制度和中层干部管理台账，及时掌握轮岗干部的工作情况和成效。同时，还建立了容错纠错机制，从制度上解除干部的后顾之忧。

3.机制成效

通过大范围干部交流轮岗，山东地矿五院不仅优化了干部队伍结构，还激发了干部的创新活力和工作热情。同时，也促进了各部门间的交流融合和协同联动，为全院的高质量发展注入了新的动力。此外，轮岗交流还有助于打破关系网和人情网，加强党风廉政建设，营造风清气正的环境生态。

三、不能因噎废食：启示与建议，目的与目标

在实施管理干部轮岗机制时，组织应注重制度的公平性和公正性，避免利益输送和权力滥用的问题。同时，还应加强对轮岗过程的监督和评估，确保轮岗工作的顺利进行。此外，组织还应根据实际情况不断调整和完善轮岗机制，以适应组织发展的需要。

（1）合理配置，规避风险：通过轮岗制度，可以降低管理风险或道德、法律风险。同时，轮岗还能促进资源的合理配置，提高组织运作的效率和稳定性。

（2）多岗锻炼，培养人才：轮岗机制为管理干部提供了在不同岗位上锻炼的机会，有助于他们积累丰富的管理经验，提升综合素质和业务能力。这对于培养能够独当一面的复合型人才具有重要意义。

（3）激发活力，促进创新：轮岗能够打破干部的思维惯性和工作惰性，激发他们的工作热情和创造力。在新的岗位上，干部需要面对新的挑战和机遇，这有助于他们开拓视野、创新思维、提升工作绩效。

四、实施管理干部轮岗的四个步骤

管理干部轮岗的实施步骤是一个系统性、战略性的过程，旨在通过岗位轮换提升干部的综合能力、促进组织内部的沟通与协作，并优化人力资源配置。

（一）前期准备与规划

1. 调研与需求分析

（1）全面调研：深入了解各部门业务、岗位设置及干部现状，包括干部的能力、经验、意愿等。

（2）需求分析：基于组织战略发展目标，明确轮岗的目的、范围、预期效果等。

2. 制定轮岗计划

（3）明确目标：设定具体的轮岗目标，如提升干部综合素质、促进跨部门协作等。

（4）细化方案：制定详细的轮岗计划，包括轮岗对象、岗位、时间、轮岗周期、考核标准等。

（5）灵活调整：根据组织发展和干部个人成长需要，适时调整轮岗计划。

（二）宣传动员与培训

3. 宣传动员

（6）召开会议：组织召开全体干部会议，宣传轮岗的重要性和意义，增强干部的参与感和积极性。

（7）沟通解释：就轮岗计划的具体安排、预期效果等进行详细解释，消除干部的疑虑和担忧。

4. 培训与准备

（8）岗前培训：为轮岗干部提供必要的培训，包括新岗位的业务知识、工作技能、团队协作等。

（9）心理调适：关注干部的心理变化，提供心理辅导和支持，帮助他们顺利过渡。

（三）实施与监督

5. 实施轮岗

（10）有序进行：按照轮岗计划有序进行岗位轮换，确保工作交接的连续性和稳定性。

（11）支持指导：为轮岗干部提供必要的支持和指导，帮助他们快速适应新岗位。

6. 监督与评估

（12）定期监督：对轮岗实施过程进行定期监督，确保各项措施得到有效执行。

（13）绩效评估：对轮岗干部在新岗位上的工作表现进行绩效评估，作为后续选拔和晋升的依据。

（四）总结与反馈

7. 总结经验

（14）总结经验教训：对轮岗实施过程进行全面总结，提炼成功的经验和做法。

（15）分析不足：深入分析存在的问题和不足，为后续改进提供参考。

8. 反馈与优化

（16）收集反馈：通过问卷调查、座谈会等方式收集干部对轮岗制度的反馈意见。

（17）持续优化：根据反馈意见和实际情况，对轮岗制度进行持续优化和完善。

五、管理干部轮岗的四大创新点剖析

（1）战略导向：将轮岗制度与组织战略发展目标紧密结合，确保轮岗工作的方向性和针对性。

（2）个性化定制：根据干部的个人特点和发展需求，制定个性化的轮岗计划，实现人岗匹配的最优化。

（3）全程管理：从前期准备到实施监督再到总结反馈，实施全过程的精细化管理，确保轮岗工作的有效性和持续性。

（4）文化引领：通过宣传动员和培训等方式，营造积极向上的轮岗文化氛围，增强干部的参与感和归属感。

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轮岗在很多单位是常态化的管理动作，尤其是规模大的企业。作为轮岗的受益者，我想说几句……

当某个人进入单位，他纵向发展的空间很容易达到天花板，大部分到部门负责人就是极限了，再向上一步会变得遥遥无期。这时候除了离职，只能横向发展了。轮岗可以负责不同的部门，或去不同的行业，不同的分子公司……这也是轮岗的一大核心作用。

试想，有人用一两年时间做到某部门负责人，但要晋升难度非常大。轮岗会让他在二次选择时，将兴趣与工作方向高度融合。这对个体而言，是非常有价值的事。

通过轮岗，我们能最大限度地提高员工技能水平和综合素质，重新焕发工作第二春。实际上，横向发展到一定程度，也有可能在纵向上实现突破。

对于轮岗，作为亲身参与者，我是非常认可的，轮岗有利于打破垄断，促进跨部门之间的交流，减少内耗。都说财务报销难，车队司机脾气差，但轮岗到采购的我，很容易就能解决采购报销问题。

不同岗位，不同单位的轮岗，实际上还有防范风险的作用。再完美的制度，也会因为人的因素而出现漏洞。轮岗要交接，就意味着会打破常态。因此，轮岗对不兼容岗位的审计价值不容忽视。

在特定的场合，一专多能的人才远比某个领域的专家更合适。如国外，用工成本高，但工作量不大，非常适合一专多能人才的发挥。而轮岗，则是一专多能人才生长的温床。在国外，我的四大主管都不是一般人：能开车，能当厨师用，懂好几个国家的外语，有理发的绝招，但实际上，他第一专业是工程管理。

长远来看，一岗多轮也有助于培养多能、多维的人才。这对于公司长期发展和战略规划非常重要，因为需要大量具备跨部门协作、多技能交叉的人才支持。

有些企业东施效颦，轮岗被用来边缘化一些人，最后得出实施类似机制带来的问题似乎更多，比如权责变得不清晰，管理者不胜任，企业业绩下降等。

从来没听过轮岗会导致权责不清晰的，我们是不是要反思，是轮岗导致的权责不清晰，还是我们的权责本来就有问题，轮岗只是把问题暴露出来了？

轮岗是有门槛的，不是全员都轮岗。我们的轮岗在硬件上必须拿到该岗位的中级职称才有资格，然后还有竞聘，通过后才会进入轮岗。这种情况下，不但不会出现胜任问题，以前的经验还会成为助力。

轮岗竟然会导致业绩下降，是不是对轮岗有什么误解？哪些岗位之间适用轮岗，是需要设计的，你不能把财务岗放到生产主任的位置上吧。

轮岗可能会造成归属感缺乏，轮着轮着回不去了。如果管理机制没有设置好，还容易发生恶性“抢人才”的现象。

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在企业人才培养中，轮岗机制一直备受瞩目，带来的争议也不少。有人视其为选拔、考核和培养干部的利器，认为能打破部门壁垒，带来创新活力；也有人持怀疑态度，觉得轮岗可能导致权责不清、管理者不胜任，甚至使企业业绩下滑。

到底该不该采用轮岗来考验干部呢？我的观点是：如果企业条件允许，当然要用，但轮岗是一把“双刃剑”，咱们会用、用好是关键。

轮岗用的好，助力企业没烦恼。

“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。”每个人都有自己的特长和优势，只有把合适的人放在合适的岗位上，才能发挥最大的作用。这里面，我们还要警惕“彼得原理”的陷阱；即在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。在轮岗中，如果没有科学的规划和评估，不考虑干部的能力和特长，随意进行岗位调整，那么很可能会出现不胜任的情况，导致管理混乱和业绩下降。

先来看成功的例子。

联想集团曾成功实施大规模轮岗制度，最早是2002 年。当时，虽然面临人员能力参差不齐、配套方案和文化氛围不够完善等问题，仍然在总体上取得了显著的成效。之后随着制度的持续改进与优化，逐渐形成了较为规范化的操作模式和更有利于轮岗实施的环境，算得上是轮岗实施的经典范例，我们来看看它是怎么做的。

他们会先将轮岗的目的和类型进行明确，以深化业务理解和提升为导向，分为了经验拓展性轮岗和晋升性轮岗，设定了“上轮下不轮”的轮岗原则，保证业务的持续性和团队成长的梯队建设，避免因上下同时轮岗导致业务衔接出现问题。同时明确轮岗人员条件和轮岗流程，对高绩效、高潜力、后备培养对象几类特定人员，结合发展方向和公司业务需求，确定适合的轮岗岗位，实施轮岗开始他们的原岗位职责就不再保留，让他们全身心投入到新岗位的工作中，承担起相应的责任，以保证轮岗效果的达成。当然，轮岗过程中，会提供一些支持和指导，帮助他们尽快适应新环境和新角色，同时跟踪记录绩效、能力等有关数据，为轮岗的实施和评估提供依据。

“人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。” 联想创始人柳传志做到了他所说的，轮岗机制就是联想打造这一“商品”的重要手段之一。

反观我们的轮岗实施，未必能有如此明确且精细的计划与行动支撑。

说到这，可能有人会问，费这么大劲琢磨轮岗实施，真的有必要吗？当然有，做好了作用可不少。一方面，轮岗有助于管理者获得跨部门的工作经验，增进对企业整体运营的理解。同时还能激发创新思维，新领导者带来新视角时，往往能推动部门突破传统思维限制。此外，还有利于识别和培养具有潜力的复合型人才，为企业的长远发展储备关键人力资源。怎么看都不亏。

再来看个负面典型。

轮岗实施如果做不好，就是下面这类的故事了。一家企业因轮岗不当导致部门间协作受阻、业绩下滑。究其原因，发现在轮岗前缺乏充分的调研和规划，莽撞的走马上任，又不进行原岗位职责分割，身兼多职还要求出成绩，更难以适应轮岗岗位需求，进而影响到整个团队的运作效率。

“管理的本质不是控制，而是激发和释放每一个人的潜能。”轮岗制度如果不能有效激发员工的潜能，反而成为职业发展的障碍，那么它就失去了存在的意义。

如何才能用好轮岗这把“双刃剑”呢？以下是一些行动指南和注意事项。

行动指南：

1、明确轮岗目的：在实施轮岗之前，要先明确自己的目的是什么，是为了培养干部、打破部门壁垒，还是为了促进创新？只有明确了目的，才能有针对性地制定轮岗计划。

2、科学评估干部：对干部进行全面的评估，了解他们的能力、特长、性格等方面的特点，为轮岗提供依据。

3、合理安排岗位：根据干部的评估结果，合理安排岗位，确保他们能够胜任新的工作。

4、提供培训支持：为干部提供必要的培训和支持，帮助他们尽快适应新的岗位。

5、建立沟通机制：建立良好的沟通机制，让干部在轮岗过程中能够及时反馈问题，企业也能够及时解决问题。

当然，还得注意这四个不要：

1、不要权责不清：做好轮岗的工作过渡，确保轮岗制度实施后，不需要继续负责原岗位工作，以便干部全身心地投入到新的岗位，承担起新岗位的职责。

2、不要强制轮岗：轮岗应该是自愿的，如果干部不愿意参加轮岗，企业应该尊重他们的选择，不要强制要求。

3、不要频繁轮岗：频繁轮岗会让干部感到不稳定，影响工作积极性。一般来说，轮岗周期可以根据企业的实际情况确定，通常在1~2年。

4、不要忽视绩效考核：建立科学的绩效考核机制，对干部在轮岗期间的表现进行评估，为后续的轮岗提供参考。

随着企业管理的不断发展和创新，轮岗制度也在不断完善和优化。我们需要结合企业实际情况，设计出适合自身发展的轮岗模式，用轮岗制度扮演“鲶鱼”的角色，迫使管理者走出舒适区，不断学习新知识，适应新环境，从而提升个人能力和组织效率，激活组织活力。同时，关于轮岗制度还有很多值得探讨的问题，有机会我们再继续聊。

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       干部轮岗的事情，正好笔者最近一年也在思考，但是迟迟也没开始运作。主要是考虑到干部轮岗是一个牵涉面较广，运行复杂，且短期内可能很难立竿见影看到效果的项目。我们可以从干部轮岗的必要性、可行性和如何实施干部轮岗三个方面来解构这一问题。

       干部轮岗的必要性

       干部轮岗最主要的目的是什么？笔者认为最主要的目的是培养综合型干部，经营型干部，提升干部的综合能力，比如华为的之字形干部发展路径。通过之字形发展，而不是一个职能体系内烟囱式的直升发展，干部才能永拥有全局性视野，整体性管理能力。

       而经过轮岗带来的打破部门墙、创新、甚至反腐败等都是副产品，不是轮岗的主要目的。因为要达成这几个目的，还有其他方法可以达到，不必要采用轮岗这种费神费力又费钱的方式。

       干部轮岗的可行性

      必要性是回答为什么要轮岗，可行性是回答干部轮岗的条件，即什么样的情况下可以采用干部轮岗。

       可以下结论的是，肯定不是每家企业，每个阶段、每个干部都适宜采用干部轮岗的。笔者认为要启动这一项目，需要具备以下条件：

       1、不是所有干部都要轮岗。对于一般的中小企业来说，只有综合型管理干部，或者未来准备培养为综合型管理干部的人选，才适宜采用这一种方式。因为一般的企业，本来就是一个萝卜一个坑，真正需要综合型、全局性视野的干部就那么几个人，比如公司未来准备培养为副总、总经理的干部。这样的人选就那么几个，而不是所有干部都来轮岗一遍，这样的尝试既不是必须，也很浪费成本。

       2、组织需要具备一定的规模。一家企业具备一定的规模，才有足够的干部岗位和晋升空间，有了足够的空间，才能给参与轮岗和培养的人画一个大饼，否则明知道公司就那么几个干部岗位，现任又都在岗，你让学员去轮岗有什么盼头呢？纯粹为了去体验别的部门的工作吗？

       3、公司具备较开放的文化基础。如果一家企业一直都是较为封闭，山头林立，各个部门各自为政，企业的文化也不够开放，那干部去轮岗不仅融入不进新的部门，还有可能带来公司的动荡。

       4、公司看重的是长期回报。短期之内，干部的轮岗可能带来的是冗余配置和沉默成本，如果老板关注的是短期的投资和回报，那干部轮岗可能就是一个注定失败的项目，因为干部轮岗的收益可能要较长的时间才能体现。

       干部轮岗怎么操作

       这是一个大课题，我们简单思考一下，至少先得从两方面考量。

       1、要有一张干部轮岗的全景图。干部轮岗不是独立的一个项目，还需要系统性地思考其与绩效、薪资、培训、人才发展、组织等模块的相结合，提前做好衔接和安排。

       2、轮岗具体的机制。项目输入-哪些人入围，需要具备什么条件；项目输出-轮岗结束后怎么办，回原岗位？继续轮岗？待在轮岗的岗位？还是升职？；项目过程-怎么安排培训、带教、和具体的实践？是不是轮岗岗位上要有原干部和轮岗干部，一起并行3个月，原干部再调出？项目周期多长，过程怎么考核，怎么退出？这些都是要提前设置的机制。

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          本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

        【摘要：本文第一部分分享了一个我经历过的企业成功的轮岗案例；本文第二部分分享了深入探讨了如何有效实施轮岗策略，避免权责模糊、管理者不胜任及业绩下滑等问题，确保轮岗不“轮空”。】

        一、轮岗实践有案例：

        在我经历的和目前所在的企业，轮岗机制不仅促进了人才的全面发展，还为企业的长远战略奠定了坚实的基础。以下，我将通过一个具体案例，剖析我经历的轮岗制度的实践与应用，以及它所带来的显著成效。

       在我曾履职的某大型香港上市地产集团公司的管理实践中，轮岗制度被赋予了新的生命。我在该集团履职时，正遇到房地产的黄金发展期。

        该集团深知，随着业务快速的拓展、市场的不断拓展和日益复杂化，公司会需要大量的中、高层管理者，目前的人才储备规模已难以满足企业持续发展的需要。因此，一方面集团通过招聘满足人才发展需要，另一方面，集团基内部实施了大范围轮岗制度，旨在通过跨部门、跨公司乃至跨区域的岗位轮换，旨在通过轮岗为集团未来发展培养更多适应集团“土壤”的管理者。

        集团是分三级管理的，集团公司、区域公司、城市公司，集团的轮岗遵照以下原则进行：

        1、轮岗发生必有前提条件：集团内部轮岗有两种方式，一种是“按需轮岗”，另一种是“强制轮岗”。

       “按需轮岗”：轮岗是根据集团战略、区域发展策略及城市公司发展需求来进行的，可以由集团外派区域公司、城市公司轮岗，也可以从区域公司到集团公司轮岗。

        “强制轮岗”：在集团内部，供应部作为敏感部门，率先实行了年度强制性轮岗制度。这一制度要求供应部的员工在完成一年的工作后，必须轮换到集团内部其他公司的供应部门的对应岗位，以确保其在保持专业性的同时，脱离或有的“腐        败”土壤。

         不管是“按需轮岗”还是“强制轮岗”，在员工入职时通过签订《劳动合同》的方式进行了明确约定，在发生轮岗时，还会通过签订《劳动合同补充协议》或者签订或有《终止协议》、新签《劳动合同》的方式对员工的权益进行保护。

        2、轮岗一般在本专业条线内：

         轮岗一般在本专业条线内进行，比如在工程条线内，可以由集团工程部外派员工到城市公司任职。

         但是也有特殊情况，比如集团的工程部经理被任命为某地区城市公司的总经理、或者是区域公司的销售副总被任命为某城市公司的总经理，这都是在某一条线轮岗多次并在绩效考核中表现优异的干部在轮岗中的结果——由集团或区域公司的“明星员工”成为我们眼中的“封疆大吏”。

        3、轮岗之前把可能结果说明：

       在发生轮岗之前，由员工的直接领导找员工就轮岗安排进行沟通——跟员工讲明，轮岗并不一定跟升职强关联，但一定跟加薪强关联，因为轮岗到异地，会发放月薪30%的津贴——毕竟是离开了熟悉的城市去异地工作。

        至于到新岗位会不会升职，这就要看轮岗员工能否用自己的业绩来证明自己了，因为集团安排员工轮岗不仅要每月发放30%的津贴，还要根据制度规定给员工租房子、报销路费——之所以愿意付出这些成本，就是想通过轮岗把真金“炼”出来，至于是不是那块料，那就要看员工自身表现了。

      轮岗成效分析：

      1、内部人才流动加速：轮岗制度的实施，打破了原有部门间的壁垒，促进了人才在集团内部的自由流动。这不仅为员工提供了更多的发展机会，也为企业内部的人才选拔与配置提供了更加广阔的舞台。

    2、全局视野与跨部门协作能力增强：通过轮岗，员工能够亲身体验不同区域的工作环境与流程，从而更加深刻地理解企业的整体运作机制。这种经历不仅增强了他们的全局视野，还提升了他们的跨部门协作能力，为企业的协同作战奠定了坚实的基础。

      3、潜在管理人才得以发掘：轮岗制度如同一面镜子，能够清晰地反映出员工的真实能力与潜力。在轮岗过程中，那些表现出色、具备领导潜质的员工往往能够脱颖而出，成为企业重点培养的对象。这不仅为企业的未来发展储备了优秀的管理人才，也为企业的人才梯队建设提供了有力支持。

       Tips1：通过上述案例分享，我们可以看到该集团公司的轮岗实践为企业带来了显著的成效——轮岗不仅促进了内部人才的流动与优化配置，还提升了干部的全局视野与跨部门协作能力。

         二、避免“轮空”有策略：

       在轮岗制度的实施过程中，如何确保轮岗达到预期效果，避免“轮空”现象的发生，是每一个企业都需要深入思考和解决的问题。以下，我将从明确轮岗目标与规划、强化培训与辅导、清晰界定权责与考核、建立反馈与调整机制四个方面出发，提出一系列策略优化措施，以期为企业的轮岗实践提供有力支持。

       （一）明确轮岗目标与规划

         1、策略概述：

        制定详细的轮岗计划是确保轮岗成功的前提。这一计划应明确轮岗的目的、时间、岗位及预期成果，使轮岗工作有的放矢，避免盲目性和随意性。

        2、实施要点：

       结合企业战略：轮岗计划应紧密围绕企业的战略目标和业务发展规划来制定，确保轮岗工作能够为企业的发展提供有力支持。

       个人发展计划：同时，轮岗计划还应考虑员工的个人职业发展规划，确保轮岗岗位能够为员工提供成长空间和晋升机会。

        设定可量化评估指标：为了衡量轮岗效果，企业应设定一系列可量化的评估指标，如工作绩效、能力提升、团队合作等，以便对轮岗干部进行客观评价。

      （二）强化培训与辅导

       1、策略概述：

        为轮岗干部提供系统性培训，是帮助他们快速适应新岗位、提升工作能力的重要途径。同时，配备经验丰富的导师进行一对一辅导，则能够为他们提供更加个性化的指导和支持。

        2、实施要点：

        培训内容与实际工作紧密结合：培训内容应紧密围绕新岗位的工作要求和特点来设计，确保轮岗干部能够学以致用，快速融入新环境。

       导师选拔与培训：导师应具备高度的责任心和丰富的指导经验，能够针对轮岗干部的具体情况制定个性化的辅导计划，并提供及时的反馈和支持。

       建立培训档案：企业应建立轮岗干部的培训档案，记录他们的培训经历、学习成果及导师评价等信息，为后续的考核与晋升提供依据。

      （三）清晰界定权责与考核

       1、策略概述：

       在轮岗期间，明确界定干部的职责范围与权力边界，建立科学的考核体系，是确保工作有序进行、评估轮岗效果的关键。

       2、实施要点：

        明确岗位职责：企业应根据轮岗岗位的工作特点和要求，制定详细的岗位职责说明书，明确轮岗干部的具体职责和权力范围。

       建立多元化考核体系：采用360度反馈、KPI考核等多种方式，全面评估轮岗干部的工作表现。这不仅能够确保考核结果的客观性和公正性，还能够激发轮岗干部的工作积极性和创造力。

       及时调整轮岗计划：根据考核结果和轮岗干部的实际情况，企业应及时调整轮岗计划，确保轮岗工作能够持续发挥积极作用。

     （四）建立反馈与调整机制

       1、策略概述：

       建立轮岗干部与上级、同事之间的定期沟通机制，及时收集反馈意见，对轮岗计划进行动态调整，是确保轮岗工作持续改进、避免“轮空”现象的重要保障。

        2、实施要点：

        鼓励开放沟通氛围：企业应营造开放、诚实的沟通氛围，鼓励轮岗干部积极表达自己的意见和建议，同时也应倾听上级和同事的反馈声音。

        定期收集反馈信息：通过定期召开座谈会、发放调查问卷等方式，及时收集轮岗干部及其上级、同事的反馈信息，了解轮岗工作的实施情况和存在的问题。

        动态调整轮岗计划：根据收集到的反馈信息，企业应对轮岗计划进行动态调整和优化，确保轮岗工作能够始终符合企业的战略目标和业务发展需求。

        Tips2：通过明确轮岗目标与规划、强化培训与辅导、清晰界定权责与考核以及建立反馈与调整机制等一系列策略优化措施的实施，企业可以更加有效地避免轮岗过程中的“轮空”现象。这些措施不仅能够提升轮岗干部的工作能力和综合素质，还能够促进企业内部的人才流动与优化配置，为企业的持续发展和竞争力提升奠定坚实的基础。

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术业有专攻，轮岗没啥用

管理干部，通过轮岗来达到选拔/考核/培养/创新等目的，我认为，几乎是不可能的。相反，带来的负面影响太多。

1，轮岗的两大功效

在企业管理“轮岗”真正使用过程中，企业往往有两大目的：

一是提升干部。也就是说，通过各种理论/操作/待事处事等方面的长期考查，认为某某适合再提升，但是，在经验/权威/业绩或服众等方面还需要锤打和沉淀，于是，通过跨领域或部门的三个月/半年或一年左右的轮岗，做出一些业绩，整几个在全公司叫得响的事情，这样，顺理成章提升起来就容易了，当然，在这个过程中，比较重用这种人的领导会全力支持的。

二是淘汰某人。公司明明对某人不满，而碍于情面或以往的交情等原因，不便于直接“让人家离开”，或者考虑到补偿金/行业影响等，于是通过轮岗，也可以叫转岗/调岗等，反正职级/待遇不变，就是平等调动，明面上是希望做出新的成绩，在待遇/职位上都可能提升，但是，到新部门，那些下属服你不？新工作熟悉不？公司领导支持你不？这些都是问题，说白了，能不能做出成绩，完全掌握在公司领导手里，只要稍微吩咐一下相关部门或人员“不怎么配合”，你就完蛋了，况且，轮岗去的部门，多半是工作难度较大的，你怎么整？明明是在给你挖坑，如果你主动离开，就符合领导味口了。

比如：听说前苏联领导人，如果想搞某个部长，就安派去掌管农业，肯定做不出什么业绩的，然后就只有乖乖下课，因为那时候的苏联，从上到下，根本就不重视农业。

2，想得太美，不好

正如题干所说，轮岗，达到选拔/考核/培养/创新等作用或目的，这些“追求”，不知道是哪些学究们提出来的，在现实的企业管理过程中，根本就不可能达成。

想想看：人家到新部门去，做不好/做不出业绩，是非常正常的，比如一个HR部长到销售部或研发部，对具体的业务根本不懂，怎么安排/指挥下属呢，这怎么选拔和考核，培养了他什么本事？难道是强烈的受挫折感？至于创新嘛，更难了，不要以为“管理相通”可以事事皆用/处处适用，创新，没有基础或基本的应知应会，根本就是瞎搞。

术业有专攻，突然改变车道，两眼一抹黑，估计连方向都要整错，更别谈什么业绩和创新了。

你这公司，因为轮岗的实施，这三个月或半年，各部门负责人都是“新手”或“陌生人”，部门团结/管理有效性/工作效率的低下是能够充分预见的，但是，公司的其他同行，并不会因为你的轮岗而放慢前进的脚步，相反，会抓住你这个“幼稚期”而大打出手，好不容易出现的机会，他们肯定不会放过，恨不得一下子将你打跨才开心。

3，想过后果没有？

通过轮岗，这些人会有什么结果，想过没有？公司将怎么应对？

理想的结果，不外乎就是大家都胜任，业绩不错，那么问题来了，既然大家都这么优秀，下一步该怎么办呢？是不是都该加薪/升职？然而，公司的人力成本、职位有那么多吗？

如果一部分人表现不错，而有些人表现一般或不好，是不是就要提升表现不错的，而对一般或不好的，退回原部门，或者降职，或者劝离，人为的制造纠纷和事端，人家原来在原部门干得好好的，就这个轮岗的骚主意惹的事儿，他们内部团结性也一定会变差。

最坏的呢，就是大家都表现不好，难道又再轮岗，或者退回原部门，都表现不好了，原部门同事会怎么看待他们，还有原来那样服从吗？如果再轮，他们还有兴趣吗，这不充分说明公司轮岗的决策是多么不恰当，公司的权威会受到影响的。

4，正常提升更管用

不管是企业，还是其他单位，干部的提拔，绝不是通过轮岗来发现人才的，而是人家在原岗位的各个方面，通过长期来看，确实表现出来“高人一等”的水平，然后，通过内部提升管理办法，对当事人进行意愿了解，并对相关的同事进行调查，然后通过相关管理人员的综合评议，晋升到相对更高一级的职位，而不是不相关的跨部门或领域。

通过这样的一步步稳定前进，既熟悉了各种业务，也对管理有了相关积累，如果决定再提升到较为全面或全局的管理层级，那么，是可以先兼任多个部门的管理，以拓宽管理领域，但是，在新的那些部门，也一定是有相关的人员在负责相关工作，而不是全部放给兼管者。

看看多数副总或总经理，或者其他单位的这个长那个长，不都是这样的过程吗？

还有，企业或其他单位，是有所不同的，特别是达到较高层级后，由于都是过问宏观的方向性问题，而不会细管到具体的业务，表面上，这个人从这里调往那里，其实，他们的调动，基本不会对原单位或新单位产生实质性的影响，因为他们又不管具体的事情，更不过手那些细节，这些东西，都有具体的人或部门负责，这些人过来，只是明义上在坐阵，起到一个威慑/控制或其他的作用。

轮岗，对企业来讲，除了前面提到的“两大功效”外，真没有其他什么正面的效果了，相反，负面的东西，还多如牛毛啊。不知道您对轮岗有啥看法？

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    企业干部轮岗，其实是为了培养高管这样的战略人才，因此，开始执行阶段会存在权责变得不清晰，管理者不胜任，企业业绩下降等问题，但企业对复合型、综合性人才的需求是迫切的，要用好轮岗机制，就需要做好以下四个步骤：

    一、明确好轮岗的顶层设计。

    既然做轮岗就要做好顶层设计，具体来说，有五个方面需要明确好：一是明确哪些岗位可以进行轮岗。不是所有岗位都适合轮岗，无关紧要的岗位或需要相关资格证书的岗位是无法纳入轮岗机制中的，轮岗的落差和跨度不宜太大。二是明确轮岗时间。轮岗时间太短，达不到学习目的，轮岗时间太长又耽误时间，因此，轮岗时间安排在6个月到12个月比较适宜。三是明确薪资和级别。在轮岗学习期间，轮岗人员薪资和级别不宜变动，维持原来的薪资和级别比较好。四是明确绩效考核方向。对于轮岗人员，在设定绩效考核的时候，要根据轮岗时间来设定绩效考核指标，比如短期轮岗的人员不设长期绩效考核指标、前面未完成的工作考核指标不对轮岗人员进行考核等。五是明确轮岗人员比例和工作交接。为了保证各业务部门正常运作，当月要控制好轮岗人员比例，一个轮岗周期（6个月到12月个月）最好控制在20%（如10个部门一个周期安排2个人轮岗），在安排轮岗之前，要安排好工作交接，保证轮岗人员其工作有人做。

    二、明确好轮岗培养目标。

    不同轮岗人员其轮岗周期内，应该有一个轮岗培养目标，也就是说通过轮岗学会什么思维，达到什么培养目的。比如业务人员到客服中心岗位去轮岗学习，目的是为了让业务人员知道一线客服人员如何服务客户，在遇到刁难客户如何跟他们进行耐心沟通，客户有哪些需求。对于后勤服务部门如财务、行政、人资等，不了解一线销售和生产工作人员工作辛苦，可以通过安排后勤服务人员到一线销售和生产岗位进行轮岗学习，让他们体验一下一线销售和生产人员日常工作，让后勤服务部门主动优化工作流程、提供服务意识。销售部门负责人在工作过程中，总是抱怨财务成本控制和报销流程繁琐，缺乏财务思维，通过安排销售负责人到财务轮岗学习，可以让其了解报销流程设置的必要性和成本控制跟利润的关系等，对于提高销售部门负责人财务思维有很大帮助，也为销售部门和财务部门相互理解和工作配合打下良好基础。

    三、制定轮岗学习计划并跟踪落实。

    当轮岗培养目标明确后，就需要围绕轮岗培养目标制定一个详细的轮岗学习计划，具体来说可以围绕三个部门来制定：第一个是轮岗学习内容。轮岗学习内容就是所要学的知识或技能，包括岗位知识、岗位技能、岗位流程等。第二个是分阶段学习。如果这次轮岗学习周期是6个月，那么可以制定每个月要学哪些，每周需要学哪些，第一周可以先熟悉，然后第二周开始学习基础的东西，随着时间后移，学习难度也逐渐递增，原则上是从易到难、从简到繁、从大到小。第三个是安排一个导师全程跟踪。对于轮岗人员，配一个成长导师，全程对轮岗人员进行全程跟踪，对其更好适应轮岗的工作有极大帮助。导师在轮岗人员轮岗学习期间，可以解答轮岗人员轮岗期间遇到的工作上问题，并且，可以每月进行一次面对面沟通交流，就轮岗人员学习感受、遇到问题、有哪些想法等进行充分交流沟通，同时还可以实时调整后面的轮岗学习计划。

    四、评估轮岗学习成果。

    通过一个周期轮岗学习，需要对轮岗学习成果进行一个评估，而评估需要从三个方向进行：第一个方向是轮岗人员自我评估。轮岗人员通过一个周期轮岗，不管是6个月还是12个月，通过这段时间轮岗，可以要求其作一个轮岗学习总结报告，针对轮岗学习情况、遇到问题、有何感受、有何建议等进行梳理总结。第二个方向是轮岗部门评估。轮岗人员到轮岗的部门轮岗学习，轮岗部门负责人和对接人员全程跟进轮岗人员轮岗学习情况，对其轮岗学习情况有深入了解，可以对轮岗人员进行一个评估，不管是从工作安排执行情况、轮岗学习适应力、轮岗期间解决问题能力等进行一个全方位评估。第三个方向是导师评估。导师是跟踪轮岗人员学习情况，并且跟轮岗人员有一个充分沟通和交流，对于轮岗人员遇到问题也会及时跟轮岗部门负责人进行沟通，对轮岗人员轮岗学习情况有充分了解，可以对轮岗人员作一个客观评估。三个方向的评估，可以为后期轮岗学习改进提供有建设性参考。

    企业内部人员轮岗，不管是管理干部，还是其他岗位，轮岗要有一个计划性，能够做好统筹安排，制定好轮岗工作相关细节工作，与轮岗人员职业规划紧密联系，做好相关工作交接和业务培训，避免对各部门现有工作造成影响，这样的轮岗安排才能达到预期效果。

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