【招聘面试】多轮面试，其弊端的应对措施

多轮面试如同层层关卡，考验着每一位求职者的耐心与实力。然而，这种看似严谨的选拔方式背后，却常常让求职者感到疲惫不堪，甚至心灰意冷。某知名企业的招聘流程冗长，从简历筛选到终审，平均每个候选人需要花费近一个月甚至更久的时间。这段时间，候选人可能在焦虑中度过，担心自己的表现是否足够出色，是否能得到心仪的职位，还会对企业的决策速度产生质疑。漫长的等待让人不禁思索，一个在招聘环节如此拖沓的企业，面对瞬息万变的市场，其决策速度和业务响应速度又能有多快呢？这种漫长的等待让不少优秀人才与企业失之交臂，招聘进度也严重滞后。

为什么企业会如此热衷于多轮面试呢？一方面，企业期望通过多轮面试全面评估候选人的能力和潜力。竞争激烈的市场环境下，企业需要找到最适合岗位的人才，以确保业务的顺利开展。多轮面试可以从不同角度考察候选人的专业技能、沟通能力、领导才能等综合素质。另一方面，企业可能出于谨慎考虑，希望通过多轮筛选降低用人风险。毕竟，招聘一个不合适的员工可能会给企业带来诸多问题，如工作效率低下、团队协作困难等。

想法是好的，但用法搞错了。我们先来看看多轮面试都有哪些误区。

1、过度依赖之困

部分企业盲目认为多轮面试能够全面评估候选人，然而实际情况并非如此。过多的面试轮次不仅可能导致候选人体验极差，还会大大影响招聘效率。据相关调研显示，某公司在招聘过程中安排了五轮面试，结果候选人平均等待时间长达两周半，最终仅有 25%的候选人愿意继续参与。

2、问题设置之失

面试问题的设置应兼具针对性与科学性，否则无法准确评估候选人的能力和潜力。过于简单的问题会低估优秀候选人，过于复杂的问题又会让候选人难以充分展示自己的能力。比如，某公司在技术岗位面试中设置了过于基础的编程题目，导致优秀候选人被严重低估；而在管理岗位面试中，又设置了极为复杂的情景模拟题，使得候选人无法有效发挥。

3、 考量维度之乱

在多轮面试中，不同面试官关注的考量维度各不相同，导致评价标准不一致，极大地影响了最终决策。某公司在面试过程中，HR 着重关注候选人的沟通能力，而用人部门则把焦点放在专业技能上，最终对同一候选人的评价差异巨大。

除了多轮面试，有没有其他方式，它们之间的区别又是什么呢？

其实，如果采用单轮面试或小组面试，或许会呈现出截然不同的效果。单轮面试能够快速筛选出符合条件的候选人，极大地节省时间。小组面试则可以充分观察候选人的团队合作能力，有效减少评价不一致的情况。

多轮面试的优点在于能够全方位评估候选人的能力和潜力。通过多轮不同角度的考察，可以深入了解候选人的专业技能、沟通能力、领导才能等综合素质。然而，其缺点也显而易见：周期漫长、效率低下、候选人体验糟糕。相比之下，单轮面试虽能节省时间，但可能无法全面了解候选人；小组面试可以观察候选人的团队合作能力，但容易受到其他成员的影响。

显而易见，不同的面试方式有各自适用场景的精准定位。

多轮面试适用于对候选人综合素质要求极高的岗位，如高级管理岗位。这类岗位需要全面考察候选人的战略眼光、领导能力、团队管理能力等多方面素质。而单轮面试和小组面试则更适用于基层岗位或需要快速筛选的岗位。基层岗位通常对专业技能要求较为明确，单轮面试可以快速确定候选人是否具备所需技能。小组面试则适合那些需要团队协作的岗位，能够直观地观察候选人在团队中的表现。

咱们不妨从成功案例看招聘智慧。

以字节跳动为例，该公司在招聘过程中创新性地采用了线上视频面试和 AI 评估相结合的方式。候选人可以通过在线系统灵活预约面试时间，大大减少了等待时间，提升了便利性。AI 评估工具则凭借其客观性对候选人的表现进行精准评估，有效避免了人为因素的干扰。这种先进的招聘方式不仅显著提高了招聘效率，还极大地提升了候选人的体验，为企业招聘树立了典范。

那么，多轮面试有哪些优化策略与技巧？

1、明确目标与标准

在招聘启动之前，企业应深入明确招聘岗位的具体需求和期望，精心制定清晰、具体的面试目标和标准。如此一来，面试官在面试过程中便能有的放矢地提问和评估，避免主观臆断和评价偏差。

2、简化流程提效率

尽可能减少不必要的面试轮次，合并相似的面试环节。例如，可以将技术面试和岗位匹配度面试巧妙合并进行，避免重复考察相同内容。同时，合理安排面试时间，确保每个环节都高效推进。

3、培训面试官强素养

大力提高面试官的专业素养和面试技巧，确保他们能够客观、公正地评价候选人。通过内部培训、分享会等形式，让面试官了解最新的面试方法和技巧，提升他们的面试能力。

4、强化沟通促协作

加强 HR 与用人部门之间的沟通协作，确保双方对招聘需求和标准达成共同理解。在面试过程中，保持信息共享和及时反馈，以便更好地评估候选人的表现。

5、借助科技增效能

充分借助现代科技手段，如在线面试系统、AI 评估工具等，提高面试效率和准确性。这些先进工具可以帮助企业快速筛选简历、合理安排面试时间，并对候选人的表现进行客观评估。

怎样在多轮面试中做到有效筛选候选人？

1、科学设计面试问题

精心设计具有挑战性和针对性的面试问题，能够切实有效地评估候选人的能力和潜力。针对技术岗位，可以设置一些实际项目案例分析题，考察候选人的解决问题能力和技术水平；针对管理岗位，可以设置一些情景模拟题，考验候选人的领导能力和决策能力。

2、多角度全面评估

除了面试官的主观评价外，还可以引入其他评估方式，如心理测试、技能测试等。这些多元化的评估方式可以从不同角度全面了解候选人的能力和潜力。

3、标准化考量维度

在多轮面试中，确保所有面试官都遵循统一的考量维度，避免评价标准不一致。企业可以制定详细的面试指南，明确每个面试环节的考察重点和评分标准。

写在最后

多轮面试作为一种常见的招聘方式，既有其独特的优点，也存在不可忽视的缺点。通过合理的优化策略和技巧，我们可以充分发挥其优势，规避其弊端。根据岗位需求和候选人特点，选择最合适的面试方式。希望本文能为企业招聘带来切实的帮助，同时也期待下一次的交流。

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        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

      【摘要：本文第一部分分享了多轮面试面临的各种弊端；本文第二部分给到了对应解决的系统应对方案。】

       一、多轮面试有弊端：

       在当今竞争激烈的职场环境中，多轮面试制度作为选拔优秀人才的主要手段，其普遍性 不言而喻。企业希望通过层层筛选，确保招入的每一位员工都能与企业文化相契合，具备岗位所需的专业能力和个人素质。然而，随着市场的快速变化和企业对效率追求的不断提升，多轮面试制度也呈现出诸多弊端：

       1、招聘周期长效率低

       (1) 环节繁多耗时长：从初步筛选到最终录用，候选人需经历多轮考核，每轮面试均需安排时间、准备材料、进行沟通等，整个流程耗时较长，尤其对于急需填补岗位空缺的企业而言，无疑增加了招聘难度。

        (2) 资源与成本双重压力：长时间的招聘周期不仅占用了企业宝贵的人力资源，还增加了招聘成本，包括面试官的时间成本、场地租赁等费用，同时也给候选人带来了时间成本的负担。

       2、候选人体验不佳

       (1) 不确定性与疲惫感：多轮面试过程中，候选人往往处于被动等待状态，对面试结果的未知感到焦虑，加之频繁的面试安排导致的身心疲惫，容易使其对企业产生负面评价。

        (2) 形象与吸引力影响：候选人体验直接影响到企业形象的建设与未来人才的吸引力。一次不愉快的面试经历，可能会让优秀人才望而却步，损害企业的雇主品牌形象。

       3、面试官评价不一致

        (1) 标准差异引发问题：不同面试官因背景、经验、偏好的不同，对候选人的评价标准往往存在差异，这种差异性可能导致对同一候选人的评价截然不同，给招聘决策带来困扰。

        (2) 公正性与有效性受损：评价不一致性不仅影响招聘决策的公正性，还可能使真正符合岗位需求的候选人因个别面试官的主观偏见而被淘汰，降低招聘的有效性。

        4、决策责任推诿

       (1) 内部矛盾显现：在员工离职后，若需追溯招聘责任，多轮面试制度下易出现责任推诿现象，HR与用人部门之间可能因对候选人的评价标准、决策过程等存在分歧而产生矛盾。

       (2) 互相推诿根源分析：这种推诿现象的根源在于招聘流程缺乏明确的责任划分和决策机制，导致各环节之间缺乏有效沟通与协作，进而影响了招聘决策的质量和效率。

        Tips1：多轮面试制度虽在一定程度上保证了招聘的严谨性，正如题主在题干中所言其弊端也日益显现，如招聘周期长、候选人体验不佳、面试官评价不一致及决策责任推诿等问题，严重制约了企业的招聘效率和人才吸引力。

       二、系统解决有方案：

       在当今竞争激烈的商业环境中，企业的人才招聘不仅关乎到组织的长期发展，更直接影响到其市场竞争力和创新能力。面对繁琐且耗时的多轮面试流程，题主所在企业亟需一套系统性的解决方案来优化流程、提高效率，同时确保招聘质量。以下便是针对此问题提出的几项关键策略：

       1、精简面试轮次，明确每轮目的

     （1）根据岗位特性合理设定面试轮次

       不同岗位对候选人的要求各不相同，因此，面试轮次的设置应基于岗位特性进行精准规划。

       例如，技术岗位可增设专业技能测试轮次，而管理岗位则应增加领导力与团队协作能力的评估。每轮面试需明确聚焦的评估维度，如第一轮侧重基本技能与经验核查，第二轮深入考察文化契合度，第三轮则关注领导力或潜力等，确保面试过程既全面又高效。

    （2）确保每轮面试都能为最终决策提供有价值的信息

      每轮面试结束后，应确保收集到的信息能够直接服务于最终的录用决策。这要求面试官在面试前做好充分准备，设计针对性问题，并在面试过程中有效捕捉关键信息，避免重复提问或遗漏重要评估点。同时，建立面试记录机制，确保信息的准确性和可追溯性。

        2、引入科技辅助，提升效率

      （1）利用在线测评、视频面试等工具

       随着科技的进步，在线测评和视频面试已成为提升招聘效率的重要手段。通过在线测评，企业可以快速筛选出符合基本要求的候选人，减少不必要的面对面会议。视频面试则打破了地域限制，使得企业与候选人能够随时随地进行沟通，大大降低了招聘成本和时间成本。

      （2）实施自动化简历筛选和初步评估

       借助AI技术，企业可以实现简历的自动化筛选和初步评估，快速识别出符合岗位要求的候选人。这一技术不仅提高了筛选效率，还能在一定程度上减少人为偏见，确保评估的客观性。

      3、统一评价标准，强化面试官培训

     （1）制定明确的评价标准手册

       为确保所有面试官在评估候选人时遵循一致的标准，企业应制定详细的评价标准手册。该手册应明确列出各岗位的评估维度、权重以及评分标准，为面试官提供清晰的指导。

     （2）定期组织面试官培训

       面试官的专业素养和评估技能直接影响招聘质量。因此，企业应定期组织面试官培训，提升其面试技巧、评估能力及对评价标准的理解。通过案例分享、模拟面试等方式，增强面试官的实战经验，确保评估的一致性和准确性。

       4、优化候选人沟通机制

      （1）建立透明的面试流程和反馈机制

         企业应向候选人明确告知整个面试流程的时间安排、每轮面试的目的及评估维度，以及面试后的反馈机制。这不仅能够提升候选人的体验，还能增强其对公司专业性和透明度的认可。

       （2）展现公司文化和价值观

        在面试过程中，企业应积极展现自身的文化和价值观，让候选人感受到公司的魅力和吸引力。通过分享公司故事、介绍团队氛围等方式，增强候选人的归属感和满意度，提高录用后的稳定性。

        5、明确决策责任，建立合作文化

       （1）确立清晰的录用决策流程和责任人

        为避免责任推诿和决策拖延，企业应明确录用决策的流程和责任人。每一轮面试结束后，应及时汇总评估结果，由指定责任人进行综合分析并作出决策。

      （2）鼓励HR与用人部门之间的紧密合作

         HR部门与用人部门之间应建立紧密的合作关系，共同制定招聘策略和评估标准。通过定期沟通、信息共享和联合面试等方式，确保双方对候选人的评估保持一致，提高招聘决策的科学性和有效性。

       6、实施后续跟踪与评估

     （1）定期跟踪新入职员工

       企业应对新入职员工进行定期跟踪，评估其工作表现与岗位需求的匹配度，以及招聘效果的达成情况。这有助于及时发现并解决潜在问题，优化招聘流程。

      （2）根据反馈调整面试流程和标准

       企业应建立反馈机制，鼓励员工、面试官及候选人提出对招聘流程的意见和建议。根据反馈结果，不断调整和优化面试流程和标准，确保招聘体系的持续改进和适应性。

       Tips2：优化多轮面试流程是一项系统工程，需要企业从面试轮次设置、科技应用、评价标准统一、候选人沟通、决策责任明确以及后续跟踪评估等多个层面进行综合考虑和实施。

        Tips3：通过上述方案，相信题主所在企业不仅可以提升招聘效率和候选人体验，还能增强内部合作，促进招聘决策的公正性和有效性，为企业选出心仪的人才。

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看完今天的案例描述，非常有感触，记得之前招聘一名运营，笔者经过长达一个多月的折腾，才终于招到老板满意的人员。

    是这样的，前运营提出离职的第二天，笔者开始展开招聘，来来回回应该有一二十个，不是放鸽子就是不愿意按照老板的要求去写方案，总之各种原因，在运营离职后的第一个星期，笔者终于又约到了五个比较合适的，经过初试，选择了三个进行下一轮复试，老板复试完以后，都给他们下了一个任务，回去写方案，方案交过来后觉得合适，在约过来进行详谈。

听完老板的描述，笔者心想，完蛋了，这三个估计都不会来，在这种浮躁的环境里，谁会静下心来给你写方案呢？

         不行，我得想想办法，于是笔者分别拨通了三个求职者的电话，跟他们聊了今天的面试，透露给求职者一个信号，老板对你挺满意，就看你的方案了。第二天笔者就收到了三位求职者发过来的方案，老板看完后，选择其中两位过来详谈，笔者马上跟老板确定好面试时间，接着打电话跟两位求职者约定时间，就这样在约定的时间，两位准时到公司，老板分别进行详谈，从早上九点到十二点完成面试，最后选择了其中一个比较适合公司的运营。果然，这个人入职公司以后，在短短三个月时间，给公司带来了很多改变，老板非常满意。

那么在对多轮面试的一些常见弊端中，我们有什么应对措施呢？下面笔者结合多年的实践经验，教你几招，希望对看到这篇文章的你有所帮助。

第一招：摆正心态

        从专员做到经理的应该都会有这种感触，专员的时候接到指令时，第一反应，这怎么弄啊，这么难，老板是不是又在为难我了？干吗一定要这么做呢？多麻烦？用人部门怎么那么多要求，这些根本没办法实现嘛。当做到经理后，接到老板的指令时，会去思考，这个要怎么做呢，接着想各种办法解决。

心态非常重要，不要一接到老板下达的指令时，心理开始各种排斥，各种不可能，各种借口，你心态都不对了，还如何冷静下来去解决问题呢？当你站在老板的角度去思考问题时，你会发现，你的心态完全不一样了，心态一旦转变，解决办法自然会来。

记住：老板要的是来公司能真正解决问题的，而不是凑个人数而已，所以他经过多轮面试，是有他的道理的。你要学会站在老板，站在公司的实际情况上思考问题。

第二招：梳理岗位，梳理招聘流程

   公司架构是骨骼，流程是血管，岗位说明书是指令，人员是血液，只有血管通畅，血液才能自由流动，如果你流程都理不清楚，又如何能顺利的开展工作呢。

所以，首先把公司的岗位理一理，哪些岗位招聘是需要老板复试的，而哪些岗位根本就不需要老板进行复试，岗位理出来以后，接着就是对应的招聘流程。

打比方：主管级以上人员面试，需要经过人事部初试，用人部门经理复试，老板复试，而专员以下，只需要人事部初试，用人部门主管或者经理复试即可。

其次，岗位理出来以后，对应的流程也出来了，那么对应的面试人员也相应填写进去。整理出一份人事部招聘流程事务手册，里面包括，招聘岗位，招聘流程，面试流程等。切记：一定要简洁明了，一看就懂，不要长篇大论，用人部门和老板没有那么时间去慢慢研读。

最后，带上你编写好的人事部招聘流程事务手册与各部门负责人进行沟通，听取他们的意见，进行适当修改，然后提交老板审核，听取老板的意见，再次进行修改，修改后又再次给用人部门负责人查看，都没意见后，再次提交老板审核，老板审核没有意见后，打印一份，盖章，接着复印几份，与老板约定时间，召集各部门负责人进行开会，会上讲解人事部招聘流程事务手册，让大家明了，每人分发一份，开始执行。

第三招：打铁需要自身硬，提高招聘能力

这里就非常关键了，为什么要提高招聘能力，首先你要具备识人的能力，经过你初试后，推荐到用人部门复试时，这个人与岗位匹配度能达到90%以上，这样用人部门在面试时，感觉会非常爽，因为你推荐的人就是他们所需要的人，但是如果你欠缺这方面的能力，推荐过去的人匹配度50%都不到，那么用人部门不仅怀疑你的能力，还会觉得在浪费他们的时间，这样久了，他们就不会在配合你的工作。

那么如何提高自己的招聘能力呢？下面列举几点：

第一点：要熟悉公司业务，多到业务部门去走动，不要整天待在办公室里，只有多去走动，你才会了解公司的业务。

第二点：研究招聘岗位，跟用人部门多次沟通，得出该岗位的核心胜任力，抓住核心胜任力去招聘，同时结合公司实际情况，在面试时，从面试中判断出对方是否适合公司的企业文化。

第三点：多参与用人部门的面试，在面试中，观察用人部门关注的点是什么，参与老板最后的复试，在面试中观察老板关注的点是什么。

第四点：多读招聘方面的相关书籍，多实践，有意识的去提高自己的招聘方面的能力。

第四招：获得与自己开展工作有关人员的支持

         多轮面试最害怕遇到的是，求职者来面试了，人力资源部经过初试觉得很不错，推荐给用人部门复试，结果用人部门负责人不在，只能让求职者回去，下次负责人有空时，打电话给求职者，而求职者没有时间，就这样一拖再拖。还有一种情况，人力资源部初试合格，用人部门面试合格，到老板复试时，老板说没有时间或者是不在公司，结果只能让求职者回去，等老板有空时，而求职者没有时间，就这样又一拖再拖。

这种现象，相信很多HR都会遇到，那么如何解决呢？

第一步：提高简历质量，当你搜索了几份质量非常高的简历后，整理一下你要提问的关键点，接着打电话跟求职者进行电话沟通，把你关注的点问清楚，经过一通电话面试，你大概就能判断对方是不是你们要找的人，当你觉得对方是你们需要的人后，进行下一步。

第二步，协调好相关面试人员的时间

拿着简历找到用人部门负责人，让对方看一下这个人能不能约过来面试，对方看完后告诉你可以，马上跟他确定面试时间，接着拿给老板去看，老板看完后觉得可以，马上跟老板确定面试时间，如果老板确定的时间跟用人部门的时间一致，那就下去跟求职者约定面试时间。

但是如果老板的时间跟用人部门的时间不对，那你就要看看如何把时间调整一致，假如用人部门约定是明天早上九点有空，而老板是十一点有空，那你就跟求职者约定八点到公司，八点人事部开始初试，谈到九点，接着带给用人部门负责人复试，用人部门谈完后觉得可以，在面试记录表上面写上意见和签字，假如这时候刚好十点半，安排求职者在会议室休息半小时，十一点就可以带给老板复试。

    经过以上，求职者几乎来一次就能搞定，不需要跑好几次，想要做到这点，需要HR灵活应变，协调沟通好用人部门负责人、老板，求职者之间的关系，争取获得他们的配合。

所以你会发现，想要干好HR这份工作，光是具备扎实的专业知识还是不够的，还需要各方面的能力。总之，干好HR这份工作，实属不易，需要用心，更需具备一颗克服困难的心。

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朋友说他们公司有八轮面试，从分子公司一直到集团总部，连他这个参与者都觉得有些太过了，但没办法，人微言轻，只能硬着头皮上了。

说实话八轮面试，太漫长了。骑驴找马的基本就排除掉了。谁会为一个看不到未来的面试隔三差五地去请假？

都说面试是双向选择，优秀的候选人从来都不缺机会。可能你的八轮面试还没过半，候选人已经拿到其他家的offer了。

对候选人而言，多论面试可以忍受，但无法忍受的是同一个问题被不同的人反复问题，光自我介绍就说了五六遍。面试都这么低效，很难保证入职后不内耗。

对HR来说，最难的就是平衡候选人与用人部门或上级领导的面试时间。常常是候选人时间确认了，用人部门没法保障，只能一拖再拖。如果是用人部门时间确定，候选人临时放鸽子，面试大概率也没必要进行下去了。

实际上自己公司面试啥水平，HR心里是有数的。为了尽可能地留住候选人，我会先给其打个预防针，对面试的流程、面试官、面试侧重点进行全面介绍，尽最大可能消除或弱化候选人的排斥心理。

无论面试几轮，都会存在面试评价走形式的情况，后边又可能面临被追责，这要求人资又必须把这件事落实到底。因此，面试过程中必须全部留痕，无论什么意见，都必须签字确认。

如果招用的员工离职，老板还要问责当初做录用决策的人，导致HR和用人部门在做录用决策又相互推诿。这个该怎么破解？

面试过程中，每个人都要对团队的决策负责，有一个人否定就一定不能进入下一轮面试，确保无人能甩锅。

我们可以按阶段划分责任，员工试用期离职，如果是2周内离职，人资全责，如果2周到3个月内离职，用人部门全责……

我们也可以按权重划分责任，员工离职，人资和用人部门各50%的责任……

实际上，在面试轮次过多时，人资就自动从面试部门演变为面试服务部门，他们的功能主要是筛选简历、组织面试，而不是筛选了。

换个维度，既然老板这么重视招聘，人资为何不顺势而为，多开展一些招聘相关的培训，让面试效率更高，结果更精准，提高留存率。

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办法总比困难多

对“办法总比困难多”这句话，真正的当事人可能会认为“站着说话不腰疼”，说起容易做起难，只有真正面对真实的困难时才知道有多难，特别是一些“人为”制造的难题。

但是，我想站出“困难”来看一看，也就是：任何困难，最终还是得到处理了吧，要么解决，要么变化着处理，要么事缓则圆，不管怎样，总归还是被对付了，对不对；另外，从人类社会或某个行业/企业的大的发展趋势来看，是不是整体还是在不断前进与发展，也就是对这些存在的困难是一个个对付了的，不然，凭什么发展？

所以，看问题看大势，在困难面前就没那么怂了，看来“办法总比困难多”还是正确的。针对多轮面试存在一些弊端的应对措施，我是这样看待的：

1，轮数：区别对待

按照字面意思，这个“多轮”面试，应当是达到或超过3轮，否则不应当叫多了。也就是说，面试往往需要3轮以上，而且是对所有职位。

对所有职位，采取一刀切式的多轮面试，或者基层/中层甚至高层的面试轮数一样多，从提高效率和面试当事人的心理感受来看，都有完善的空间。

比如：基层岗位采取2轮即可，也就是HR与用人部门负责人就可以确定；中层3轮，也就是HR/副总/老总或老板；高层2轮就好，即HR/老板或老总，如果想显示老板更权威，也可以设为3轮。

当然，这样的建议，需要HR多方采集各用人部门和求职者意见，以及各自存在的利弊，若有周边或其他同行企业的做法，会更令领导信服一些。由HR与各用人部门共同提出，效果会更好。

2，招聘周期长效率低：沟通+建议

面试的时间拉长后，无疑会影响招聘完成的及时性，也会导致一些可能入职的求职者转而放弃，从而需要再次招聘，也给HR每次组织具体的面试工作带来更大更细更多的工作量，导致用人部门意见较大，一些工作得不到及时的人手补充，甚至影响到公司整体工作的顺利进行。

在老板没有松口之前，HR与各用人部门之间，要及时做好沟通，不能等其他部门前来投诉/反映意见甚至发火时才沟通，要将一些可能的影响和后果，提前给他们讲。

同时，对这些存在的问题，和大家的建议，可以进行搜集整理，及时向老板反馈，至于老板怎么选择，就不是HR的事情了，但HR可以如实反映，也可以多次反馈，工作嘛，有时就是比谁更有耐心和毅力，说不定，老板听多了，心就动了呢。

3，体验不好：正面引导

任何事情，都有多面性，看起来不好的，有时也存在着一些可取的方面。

就“多轮”面试，虽然候选人体验不好，但HR或面试官也可以如些引导啊，比如：

公司这样做，也是对候选人负责，让真正合格的人进来，而让那些不那么合适的被挡在门外，这样，入职后，稳定性更好，毕竟大家的职业期都是有限和宝贵的，认真对待面试，认真选择候选人，一定会比草率或随便/粗略面试带来的稳定性不好要强得多，这样做，其实是在对大家的职业负责，严进严出，那些入职容易的单位，离职也容易啊。

找工作，是找适合自己的，不是随随便便乱找，今天进，明天出，有什么意思，浪费青春，真正的打工时间又有多少年呢，一旦上了年纪，也就是通常讲的35岁左右，很多单位都要提高门槛，有的甚至干脆就不招年龄大的了，所以，找到合适的单位或工作，一直干下去，从时间成本和收入稳定增加等方面来看，对求职者来说，才是最划算的，一年换几家单位，往往就是在原地踏步，甚至有的在倒退，所以，用人单位采取多轮面试，虽然体验不好，需要求职者多跑几趟，正因为“多跑”，才说明公司比较看重，同时也很慎重，那些只跑一趟的，很可能就没有结果了，多面试一下，不单是对用人单位和岗位有好处，更是对求职者切身利益着想的，找工作，不是找感觉，是真真正正的找“合作”和“利益点”，作为求职者，还不能去找那些只面试1轮或者简单聊聊的单位，招聘或面试都不负责的单位，对员工的工资福利和管理会怎么上心呢？

类似的正面引导，只要去细心发现，一定会有不少空间，只要用心，也会将求职者说动的。

4，评价不一：共同面试+体育规则

对于面试官对候选人评价不一致的情况，可以从两个方面来进一步规范：

一是共同面试。相关的面试官共同参与，不搞单独面试，既节约时间，也方便及时沟通意见，也有更多的机会“磨合”和增加工作友谊以及相互了解，只要时间长一点/接触多一些，多数人会慢慢相互适应起来的，至于那些极个别的特点鲜明的“刺头”，再个别交流吧。

二是体育规则。分歧的点在哪里，各自评价如何，可以将大家的意见综合起来看，采取少数服从多数，或者去掉最高/最低，其他的算术平均，或者采取大家举手表决，或者大家畅所欲言，由共同上级来裁定。

5，问责与推诿：大家平行签字

员工离了职，老板要问责，这是老板的权利，其他人想改变，挺难，虽然大家都知道员工离职有许多原因，与招聘面试有关系，但不是唯一关系，比如：后来的管理、公司薪资福利、同事以及上下级关系、个人追求的变化等。

对于问责，如果员工离职有其他真实原因，完全可以如实告诉老板，毕竟“变化是无常”的，入职时的情况，已经今非夕比。

如果参与面试的人都签了字，同意入职，老板怎么追责呢，罚不责众也，当然，对于老板的问责，如果大家硬顶回去，不承认自己存在问题，态度不好，老板肯定会上火的，如果态度好，今后好好改善和提升，相信老板也不会再继续追究什么了。

至于推诿的问题，可以用大家都平行签字来处理，如果自己签了字，还要推责任，就是在故意找事儿了，除非自己写了不同意入职的语言。另外，有推诿做法的人，绝不只是在招聘这件事儿上，在其他许多方面也一定存在着，这样的做法或习惯，要认真发现事实和证据，进行严肃的教育，屡教不改的，要依制度处理，如果不改善，任其发展，对公司整体管理工作影响很大。

6，招聘谨慎：其他也要注意

老板对招人非常谨慎，题主提到了“多轮面试”，在招聘方面，恐怕还有其他一些要求和细节吧，比如：喜欢炮根问底、需要反复思考、喜欢比较等。

这样做，老板一定有其道理，比如：曾经吃过草率或不认真招聘的亏，也就是说，不谨慎不行啊。

所以，对于HR，要认真总结这些“亏”，特别是要与具体的岗位/部门对应起来，在今后的面试中就可以刻意规避或有意去筛选，防止同样的错误多次出现，或者多倾听老板在招聘方面的一些说法/要求，好好体会和落实。

既然在公司工作，老板除了在招聘面试方面要求谨慎，一定在其他方面也会类似要求，也就是说老板是一个细心和谨慎的人，公司的所有员工，在做任何事情时，都是需要谨慎和认真细心的，不然很容易犯错误。

没办法，这也是企业文化的内容之一，既然在公司工作，就要适应这里的所有要求，除非不在这里，对吧？

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       多轮面试也不罕见，比如万科的新动力校园招聘曾经就是彩虹面-七轮面试。当然，人家万科的校招仍然是趋之若鹜，乌泱泱的名校生挤破头都要去参加的。为啥，因为它是万科，品牌在那儿，待遇也在那儿。咱再说案例中的公司有没有这个吸引力吧，如果没有，你再搞特别复杂的面试流程，那只能是自嗨了。

       要解决多轮面试这一问题，我们永远可以按照通用模型，即问题可以从期望和现状两个方面来破题。

       一、搞定老板的期望

       这里的期望是什么？老板想多轮面试的期望是什么？因为可以多方参与，因为多方参与可以减少面试的误判（老板认为），减少误判后可以确保招到合适的员工。所以，老板真正的期望是招到合适的人，而多轮面试只是老板自己开的药方而已，至于这一味药能不能治好病（招到合适的人），就不一定了。

       所以，HR可以从老板的期望出发去解决问题。这里有两个思路，第一是直接满足老板的期望；第二是改变或者降低老板的期望。

       1、直接满足老板的期望。这里貌似没有其他捷径可以满足老板的期望，除了给老板完美的新员工。

       2、改变或降低老板的期望。可以尝试通过大数据告诉老板，正常的面试就是有一定比例的误选率，人员入职后正常也有一定的流失率，只要保持合理的范围即可，就算再努力，也只能是接近合理的正确比率而已。当然这要看HR的沟通水平以及平时对老板的管理能力了。

       二、改善现状

       现状有哪些？招聘周期长效率低，候选人体验不好。周期长、效率低都是多轮面试带来的果，而周期长、效率低又导致候选人体验不好，这都是一系列的因果传导，根还在多轮面试上。所以，这是第一个现状要解决的问题，即多轮面试不利影响多。

       现状还有面试官对候选人的评价不一致，这是因为公司没有相对统一的评价标准和体系，这是现状要解决的第二个问题。当然还有第三个问题，员工离职要问责，HR和用人部门相互推诿，这是因为没有客观、显性的责任机制。

       所以，针对以上三个问题，可以考虑针对性措施。

       1、多轮面试不好，就需要改变面试方式。重点不是面试的次数和轮数，而是要提高面试质量。这需要系统地构建素质模型、人才画像，设计相应的面试题库、面试方法等，来增加面试筛选的成功率。通过构建体系来提升面试质量，而不是单一要素地通过面试次数来实现。

       2、针对评价标准和体系地不统一，需要公司开发出评价标准、体系，并对用人部门面试官进行赋能，确保大家都掌握标准。

       3、针对面试结果的责任，公司应建立合理的面试和试用期关于各方的权责机制，分清楚各自的权力和责任是什么，出现问题如何担责。

       总之，面对这一问题，HR还需要系统地思考，如何从问题产生的本身去破题，并找到解决的方案。

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    很多大企业，往往面试的轮次会很多，七八轮以上面试，都属于正常。但面试轮次越多，其弊端也是很明显，如招聘周期长、影响工作效率、沟通成本高、候选人跑断腿等。为此，应对办法有以下四点：

    一、重新确定面试轮次。

    面试轮次七八轮以上是不合理的，也是无必要的，因此，需要对现有面试轮次进行重新梳理，重新确定面试轮次。一般来说，面试轮次最高轮次是4轮，初试是HR来面，然后是笔试，其次是部门负责人复试，涉及管理层的可以让老板来终试。非管理层岗位也就是3轮面试，七八轮以上面试确实有些夸张，而且效率太低了。要重新确定面试轮次，需要对现有轮次进行重新梳理，对每一轮次面试要考察的重点进行分析，然后做合并压缩，这样既能把要考察的重点考虑进去，也减少了不必要的面试轮次，让候选人少跑，减少候选人抵触心理。面试的轮次越多，候选人跑的次数也就越多，对于候选人来说，距离越多确实很累，来回折腾够呛，面试通过还好，面试没通过还跑那么多趟，候选人对企业的印象会很差，下次不会再应聘这家企业的岗位。

    二、面试安排要合理。

    面试轮次多，但如果面试安排合理，候选人就不会反感。一般来说，企业在安排面试的时候，初试在第一天，笔试时间会隔几天再安排，然后复试再隔几天安排，这样的面试安排，对于企业来说，招聘周期是比较长的，而候选人等待的时间，也会变得很长。当候选人有其他面试机会被其他企业录用的时候，就不会考虑其他工作机会了，企业也会因此错过很多候选人。而且时间长了，候选人也可能不记得了。所以，在面试安排上可以合理些，在初试阶段，如果候选人不错，达到通过初试的要求，可以当天立即安排笔试，复试可以等笔试结果出来后，再通知候选人复试时间，这样候选人本来要跑三趟的，压缩到跑两趟。如果有4轮面试，对于优秀的候选人，初试和笔试可以安排在当天早上，复试和终试则安排要看复试面试官和老板是否都在，在复试面试官和老板都在情况下通知候选人过来面试，如果复试通过了，当天直接进入终试，这样本来候选人要跑四趟的，只要跑两趟就够了。

    三、面试官在面试之前要提前沟通好。

    面试官对候选人的评价不一致的情况，往往是因为在面试之前，没有提前沟通好。因此，不管是初试，还是复试，有两个面试官的时候，要先对候选人简历进行初步了解，就初试或复试考察标准和指标进行沟通交流，达成一致共识，对候选人有不同意见不能在面试过程表露出来，可以在面试结束后进行交流，面试提问两个面试官要明确好哪些问题由谁提问，避免重复提问。最好是对面试官进行一个培训，也就是初试和复试的面试官，针对初试和复试的面试流程、时间控制、考察指标、面试技巧等进行培训，熟悉岗位信息和人岗匹配度要求。除此之外，初试结果出来后，进入复试环节，初试面试官要跟复试面试官进行沟通交流，把初试面试结果和候选人表现跟复试面试官反馈，为复试面试官复试作为一个参考，也给复试面试官有针对性调整面试策略提供一个参考。

    四、优化录用决策流程。

    招用的员工离职，老板还要问责当初做录用决策的人，导致HR和用人部门在做录用决策又相互推诿，这说明录用决策流程可以做优化。录用决策不能凭个人喜好，要有一个面试评价标准，按面试评价标准进行打分，并有笔试成绩，附上背调资料、简历审核资料、入职登记表、职业资格证书、毕业证、身份证复印件、离职证明、体检报告等资料。人员录用要经过面试官录用意见签字、部门负责人签字、人力部门负责人签字，最后呈现给老板最终签字。这样通过层层把关，让录用决策走完后，出了问题，那不能怪面试官没有把关好，用人部门负责人、人力部门负责人、老板也签字，如果员工离职要追责也是一起追责。

    其实，多轮面试前面很多面试官都是没有录用权的，最后面试的才有最终录用权。大公司面试轮次多，这是彰显大公司的身份，说明大公司不好进。小公司没必要学大公司搞那么多轮面试，小公司2轮面试就够了，多了只会浪费时间，在人才竞争日益激烈的今天，高效率的面试安排既节省面试官的时间，也让候选人少跑。

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招聘之150——面试环节的推进轮次与岗位管理相关

——太多轮的人才面试，看似谨慎，实则工作管理不到位

一、为什么会出现多轮面试？

老板对招人非常谨慎，往往需要候选人参加多轮面试。

这是一句内涵可以有很多的话。

毕竟，为什么要多轮呢？

既然需要多轮，显然是因为未能明确评估候选人是否匹配企业岗位需求。

而不能明确评估候选人是否匹配岗位需求，会在两种情况下产生：

1、岗位本身就没有明确的工作职责。如果没有明确的岗位职责。那么代表着该岗位的工作内容可能并不那么固定只是一个工作的大概念。这时的面试官面试候选人，往往更多的是一种随平时的工作内容而与候选人进行随性的面试。然后，在面试官想起什么的时候，觉得又需要拉到候选人来谈一下。这就造成了多轮面试。

——这往往会造成面试官想到一点是一点，其面试内容与标准就会随面试官想要达到的目标而不断游移。

2、有职责但没有明确的任职资格，没有明确的胜任能力模型。

如果是有职责却未能对岗位进行工作内容与结果标准的管理。就会造成对岗位责任人，在任职资格与胜任模型上，没有标准可言。那么就形成了对岗位人才没有上下限标准的招聘。这时不同的面试官对于眼前的候选人来说，就会形成不一样的人才评价。既然，人才意见的水准评估不能统一，那么自然需要对不能统一的地方再行面试确定。也会形成多轮面试。

——这往往是参与面试人员过多，面试角度不同，找不到标准，做不到统一。

因此，要避免多轮面试与多环节面试，关键在于做好岗位的基础工作管理，然后才能依据岗位的基础工作去做好招聘甄选与面试设计。

二、如何才能减少多轮面试？

其实我们对于多轮面试与面试流程在认知上有着一定的偏差。

多轮面试，其实本意是指同一个层次的内容面试，分成几轮而反复验证。

多环节面试，则是指将岗位工作的需求，以理论知识、经验评估、压力测试等工作中可能遇到的知识经验能力素质等进行的环节测试。

而面试流程一般指初面，复面与终面等面试过程。是指从资格认证到工作测试，再到发展潜力评估这种类似的知能层次递进性面试。

所以，诸如话题中说招人谨慎，招面周期长、效率低，候选人体验不好，面试官对候选人评价不一致等招聘面试的状况，其实就是既没有岗位的岗责模型及胜任资格管理，也没有统一的招聘流程设计等基础管理所造成的招聘乱象。

而要将招聘面试做得有序有效，我们只需要做好以下工作就好：

一是对于岗位要从工作职责及工作内容进行明确，并确定工作的结果标准。

以此才能明确对于岗位责任人在知识、经验、能力、素质上的明确要求。也就是只有有了基础，我们才能更好的确定候选人的胜任要素。

二是要在招募选拔上做好管理。

从岗位胜任要求中提炼出任职资格，及胜任能力中的知识技能经验素质等相关要素。

同时要对候选人的资格要素的评估认定进行分配评估。

比如，资格评定可以由HR在甄选时确定，但胜任要素要由业务部门按内部专擅人员来确定对应的面试评估人员；同时按岗位的重要性、人才核心状况等确定面试级别，是否需要到总监、副总或者老板进行终面。

三是对于薪酬待遇的商榷确定，要依据岗位需求及人才市场供求状态等，在有标准情况下，再看是否需要总级到老板的终级确定。

也就是，我们做面试，一般情况，要将整体面试流程安排在二至三级完成。而不是因为一时间或者某个人对候选人的不清晰认知，导致做各种重复面试。

三、对于招聘结果的问责管理，要以大数据说话。

对于新人离开的归因问责，其实是应该的。但不应该是对于每次每个人的招聘都要进行问责。

凡事都有万一，何况人这种思维复杂的动物。

因此，对于招聘，绝没有人可以做到百分百的精准，从来没有人敢说招来的人就一定不会离开。

人会因为各种因素而产生不同的想法和行为。所以，个别现象不能代表水平和决策错误。

但当同一种现象和原因，在反复出现的时候，那么就存在责任问题了。这就是大数据的作用。

大量的数据会告诉我们其中管理的问题所在。而这个问题，才是我们需要问责并进行改善的地方。

比如：

话题中为什么总是要出现很多轮面试的情况，搞得候选人都不想来。

为什么做录用决策HR部门会和用人部门总是相互推诿，没有人敢去做决定？

其本质就是没有搞清楚招聘人员要解决的问题到底是什么？

招聘的目标和标准是什么样子的？

没有从任职资格和胜任要素出发来确定面试官，从而面试没有目标。

没有人对于人才做综合评估确定，也就没有人知道这个候选人，到底能不能用，到底能不能解决问题？所以没有人做招聘决策。

总之，一切的秩序，都要赖于对于工作的细致管理。只有有了秩序，我们的管理才会更有效果。也才能降低管理成本。

小结：

做招聘是一定要沿着明确的需求去做甄选的。

而评估招聘来的人是否能胜任，需要由用人部门来做评估确认，毕竟谁需求，谁干活，才能知道要人来做啥，要怎样的人来做。不然，其他的人，都只是印象而已。

因此，一次有效的招聘与面试，一定是要做前期的基础管理与招聘中的招面管理的。

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