随着国内企业管理水平提升及管理要求增加，企业对于HR的要求也相应提高，不仅要懂专业，还要懂业务，HR及管理者们对于这一观点已达成广泛共识。

然而，知道和做到之间存在巨大的鸿沟，认识到懂业务的重要性并不等于就能做到懂业务。因此，虽然各路专家苦口婆心告诫HR要懂业务，否则前途堪忧，但时至今日，这一问题仍然没有得到有效解决。

导致这一问题的原因有很多，其中，缺乏有效的方法是其中一个重要原因。

目前常见的方法主要包括两类，一类是总结吸收他人经验来了解业务，另一类是通过自身实践来了解业务。

1.总结归纳他人心得经验，是指通过面谈、观察、等方式了解各业务侧人员是如何开展工作的，以达到理解业务的目的。具体形式包括与业务人员交流、参加业务会议、阅读业务相关资料等。

2.亲身实践以了解业务。典型的如到业务部门轮岗，或者内部兼职等。然而，这些方法通常仅仅存在于各类人才发展方案中，具体到实操时，很少有企业能够做到。主要原因在于跨专业轮岗会导致一段时期内关键岗位人岗匹配度下降（包括转出岗位和转入岗位），从而影响正常工作开展或者降低效率。因此，企业在推行专业跨度大的转岗时，转出、转入的岗位（或部门）应有适度的人员冗余，这样一来，即便轮岗人员无法达到新岗位要求，也有其他人补位，不会给正常工作带来任何损失。但在当前的大环境下，大部分企业基本上是一个萝卜一个坑，一旦某个岗位掉链子，没有其它人员补位，跨部门轮岗就很难运行起来。且鉴于这种轮岗成本较高（阶段性效率降低、产出下降），主要运用于企业重点培养的中高管人员，大部分HR不太可能有这样的机会。

而无论是通过他人还是自身实践，所获得的对业务的认知通常都仅局限于所在企业业务某一个或多个环节的现状，对于本企业业务的全貌以及背后的业务逻辑、发展趋势很可能依然是欠缺的。

有没有一种方法能够帮助HR快速了解业务呢？

最近在开发咨询项目过程中，需要频繁接触各类不同规模、不同行业的企业，并且需要在与客户进行轻量化、局部（往往只与决策人沟通）的交流后，即需要指出企业存在的主要问题并给出有针对性的解决方案。

在这一过程中，对问题识别的精准度及解决方案的有效性主要取决于对企业的了解程度，而对企业的了解程度又取决于所获得信息的全面性。但在项目开发阶段，不可能像交付阶段那样有机会进行全方位、深度的访谈及获取大量内部资料。面临这样的局面，我们需要拓展信息获取渠道，以填补直接信息缺失所造成的信息空白。看到这里，作为HR的你是不是有些深有感触？这不就是企业HR所面临的真实处境吗？既然如此，那我们在开拓咨询项目时的解决方法，或许同样有助于HR快速了解业务。

我们是怎么做的呢？就是收集尽可能多的与企业相关的资料。

一、从更高层面、更多维度收集业务相关信息

在直接信息有限的条件下，为深度了解业务，我们需要大量收集业务相关的间接信息，并通过分析拼凑出业务的完整模样。具体而言，包括宏观政策、行业、竞争对手、客户及业务信息获取及分析。

1.通过宏观环境分析，看到行业未来

开展宏观环境信息收集与分析时，我们可以参考pest模型(也可按照pestel模型分析)，从政治、经济、社会、技术四个维度进行分析。鉴于仅仅是了解业务，因此，并不需要在这四个维度都进行深度研究分析，可重点关注政治、技术对本行业的影响。

在开展宏观环境分析时，要重点关注发展趋势及这一趋势对行业可能产生的影响。如果发现宏观政策与行业发展之间的相关性不明显，可以分析行业领先企业经营动向与发展趋势之间的关系，以帮助我们理解宏观环境对行业的影响。比如，当下最大的技术趋势是大数据、人工智能以及智能制造，那我们可以看下行业头部企业是否因为在智能制造方面的提早布局形成了竞争优势？

2.通过行业分析，了解行业现状、特点等

行业决定了我们选择了一个什么样的赛道。看行业时，可以看看行业总体容量、结构（用户结构、区域结构、产品结构、渠道结构等）及变化趋势。趋势则可以通过近3～5年的数据，判断大致走势。

基于对行业未来趋势的判断，再对比本企业的产品及竞争策略，大概可以了解未来对组织、人才的需求变化情况。

除了行业容量及结构外，行业关键成功因素分析也很关键。主要指本行业哪些因素是取得成功的关键，在这些要素上都占优的企业更有竞争力。比如，电商行业的选品、供应链、运营就是关键成功要素。

图1 行业关键成功因素分析

3.通过客户分析，了解客户特点，进而研判客户需求变化趋势

在客户分析方面，tob企业和toc企业存在一定区别。tob企业重点关注客户所处行业当下情况及未来发展趋势，具体可参照前文所提及的看本行业的方法。同时，如果有可能，了解下客户集中度，集中度越高，谈判话语权越低，客户的订单对本企业影响越大。

toc行业则重点了解目标顾客群体的关键特征，如年龄、性别、消费习惯等。同时，分析目标顾客群体构成有什么变化趋势，以及这种趋势对应的消费习惯变化、产品/服务变化。比如，鞋服行业通过行业分析，可以提前预见顾客群消费习惯发生了变化，z时代已成为消费主力。

4.通过竞争对手分析，可以发展优劣势及突破点

相较于前三个方面，竞争对手分析要聚焦得多，通常关注的是某个或某几个具体的企业。

具体操作时，先确定竞争对手，然后收集竞争对手相关信息。重点关注竞争对手在行业关键成功因素上的拥有程度，并将其与本企业对比分析，可判断企业的竞争优势及改善、突破点。

同时，还应多关注竞争对手在经营管理及业务方面的举措，这些方面往往是竞争对手取得成功的关键，是背后的“所以然”，值得重点关注。

5.通过业务自身分析，了解自身现状及方向

实际上，我们通常所说的懂业务，主要指了解本企业业务开展情况，识别出存在的问题及未来趋势。

看自己到底看什么呢？简单来说，可以看业务/产品结构、各业务/产品业绩表现及趋势、客户价值、客户结构（客户细分及特点）、竞争策略、资源及能力。同时，识别出企业自身优劣势，以及可能的业务竞争策略。

通过上述信息的收集整理，我们基本可以形成对业务的全面认知，包括业务所处的行业当前是什么样子，未来的趋势是什么；行业关键成功要素有哪些；行业内玩家构成是什么样的，头部企业是哪几家，主要竞争对手有哪些，和他们对比，我们有哪些优劣势；本企业业务架构是怎样的，业务之间是什么关系，各业务当前业绩表现及趋势是怎样的，未来可以在哪些方面寻求突破……

我想，这应该算得上懂业务了吧！

二、综合运用多种渠道获取信息，并相互验证

你可能会说，这也太难了，要收集这么多信息！

实际上，因为我们收集、分析信息的目的仅是为了懂业务，因此，对于信息的全面性和深度并没有那么高的要求。亦即是说，我们尽可能多收集信息，但如果某些信息确实无法获取也不影响我们对业务的了解。当我们所获得信息足够多时，即便缺失部分信息，也能基于其他信息进行推理以补齐缺失的部分。就像我们读书时，个别字句的遗漏并不会影响我们对整篇文章主题的理解。

而在互联网高度发达的今天，通过网络可免费获得上述大部分信息，只不过内容庞杂、针对性不强，需要自己甄别、整理、加工。当然，也有针对性较强的行业分析报告，但通常都需要付费获得。

结合前述信息特点，可以通过下列几种渠道获得：

1.行业研究报告：专业研究机构会编制某些行业的研究报告，其中部分报告是免费发布的，可以在网络上免费获得完整文件。但大部分是需要付费获取，这机构为了吸引更多目标顾客群体，会摘取报告中的部分内容发布到互联网上引流，这部分内容也可以免费获得。除此之外，一些微信群、知识星球也会分享部分往年的研究报告，对我们仍然有意义，这部分需要自己平常多留意。

2.招股说明书、财报:上市公司发布的招股说明书和财报中不仅涵盖该公司经营数据、经营活动相关信息，还包括对行业发展趋势的洞察，不失为一个可靠的信息来源。

3.投资分析报告：部分证券公司也会定期发布针对某行业或部分企业的分析报告，行业研究报告中会有行业现状及发展趋势的详细分析。证券公司通常有专门的行业研究部门，也有大量的数据做支撑，其结论的可信度较高；

4.学术期刊、论文：关于某个行业或行业中某个主题的论文、期刊中通常会对行业进行一定的分析研究，尤其是博士论文或行业知名期刊，其内容的可信度较高，且有一定深度（尤其是论文）。

5.公开文章：在互联网高度发达、自媒体盛行的环境下，各类信息极度充裕，可围绕某个主题搜索大量文章并阅读。需要注意的是，这些文章鱼龙混杂，信息权威性、可靠性难以保证，需要自己多方面佐证、研判。同时，需要掌握一定的关键词搜索技巧，可以获得更多优质、相关性高的信息。

6.书籍:关于某个主题的书籍是一种有效的补充，但鉴于书籍内容的时效性，难以保证信息的及时性。

除此之外，行业协会、部分高校、研究所、咨询机构也会发布一些行业分析报告，也可以借鉴。同时，还可以从国家统计局查询行业相关数据，自行分析。

除了前面提及的渠道，我们还可以借助AI来了解企业信息。但需要掌握正确的提问方法，同时，当前的AI还主要是基于网络信息的分析，有可能一本正经胡说，需要我们自己验证信息的真伪。

通过对前文所述信息的收集、整理、分析，基本上能够成为半个行业专家，不仅听得懂他们说的话及所代表的意义，还能参与讨论、甚至给出有一定深度的意见和建议。而在这一过程中，我们又可以基于业务反馈的信息来补齐、修正我们关于行业和业务的拼图，逐渐接近业务最真实的样子。

如果你想更加深入的了解业务，还可以往深挖掘，在知道业务现状及趋势是什么的基础上，了解为什么是这样以及后续该怎么做。

深入探究，了解现状及趋势背后的原因。了解原因一方面有助于我们更好理解业务，同时也能更好研判趋势。比如，当我们了解到行业集中度低，可以进一步分析为什么低。有可能是行业标准化低，难以规模化，也有可能行业刚刚兴起，还处于群雄逐鹿的阶段。当明确了这一点，我们就可以结合宏观环境变化预判未来发展。比如，如果是因为行业标准化程度低，那么，随着新技术的发展、运用，业务开展方式会发生改变，标准化程度可以得到大幅提升、利润空间增大，可能吸引资本介入进而推动行业集中度提高。

用认知指导行动，明确自身工作方向并付诸行动。回到最初的目的，HR了解业务是为了更好地与业务同频共振，促进业务发展。那就需要将业务与本职工作联系起来，分析HR如何帮助业务解决当前问题、应对未来趋势。比如，当我们预判业务呈下降趋势、需要寻找新增长点时，就应该推动组织结构、人才结构、激励机制等方面的调整。

写在最后

不可否认，这种方法的难度并不低，工作量也不小，但优势同样也很明显。一是我们自身对整个过程具有较高的掌控性，对他人及组织依赖较小。二是这种方法是从更多维度来看业务，更具系统性，所获得的认知也更全面且更有深度（具体取决于个体信息收集及理解能力）。因此，这种付出是非常值得的。

当然，从实践的角度来看，关键不在于知道而在于做到，我们可以先从一个方面切入，着手开展信息收集、分析，你会发现，业务的真实样貌逐渐清晰起来。

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本次分享的是空降兵新加入一个公司如何快速站稳脚跟，这是大家都会面临的实际而又重要的问题。

1.了解：快速熟悉企业情况、部门工作、人际关系链

了解情况是做任何事情的第一步，很简单的道理，但越是简单和大家都懂的道理，却往往让人忽视，或者仅仅是浮于表面。

1.1快速了解

在新进一个公司之前我们往往都会通过官网、公众号等渠道简单了解企业的情况，而在进入公司之后，则会通过企业内部的入职培训、PPT介绍、规章制度、部门职责、岗位职责等常规渠道进一步了解企业情况和部门工作。

而大神往往会通过具体的一件工作，以点带面来切入和深入、快速了解公司。例如：我曾经一家公司，新招了一个市场经理，他了解公司非常迅速，了解的深度甚至超过入职2、3年的老员工。

当时他刚入职，又赶上公司做上市相关工作，在对公司不是很了解的情况下，主动参与公司上市背调文件编制，而为了编制这个文件，他与多部门负责人高密度沟通，加班加点浏览了大量各部门搜集和他自己搜集的文件，其中还包括了几个对标公司的上市年报，在1个多月的时间，就深入的了解了行业、公司以及部门。在入职第二个月结束时，就提前转正了。

作为空降兵，我们也可以学习他的方法，从自己所承担的职责出发，通过一件具体工作，由点及面的进行了解。例如，HRM就可以通过人力最基础的制度、流程工作来辐射各个部门和整个公司。

1.2深入熟悉

很多人会说，我也就经理级，需要了解那么多吗，做好自己的事情不就得了。其实这就是和大神的最大区别。不论你处于什么岗位、级别，只要你想进一步发展，或未来更有“钱途”，那么你就需要了解透彻，而且当你做到这一步后，你会慢慢发现你考虑事情的思维都不一样了，且更容易被认可、做成事情。

公司所属行业、发展战略、业务方向、对标公司及产品、你的部门对公司业务发展的贡献点、你岗位对部门和公司发展且容易被大家看到的贡献点。

这些是董事长、总经理等高管会看的，而只有你站在他们的角度，看到他们所看到的东西，你才能有与他们对话的资格，也才能有开展好工作的方向。

1.3人际关系链

这个其实就不用多说了，大部分空降兵都知道，特别是人力资源从业者，没有一个好的人际关系网支撑，你在公司是非常难开展工作的，也很难获得领导信任。因此，要打听清楚这个公司有没有派X、谁是谁的亲戚、谁是领导眼中的红人、谁是最难缠的人、谁是最好相处的人等等。与人相处时，要坚持在原则的底线上，与人为善。因为没有原则，一味迎合忍让，只会让人看不起。

在这个过程中不可避免的会遇到职场负能量同事，以及情绪低落时该如何自我疏导，请关注本人的另外两篇文章《分分钟教会你如何面对负能量同事！》、《情绪疏导，升职加薪必备技能》，在此就不再赘述了。

2.融入：融入所带团队，融入公司，融入文化

在公司，很多人可能觉得我喜欢抽烟，因为我的办公室经常聚集喜欢抽烟的各部门leader，甚至有些不喜欢抽烟的人也被带的抽烟了。

其实，我进入社会之前从来不抽烟，后来我发现一根烟往往能快速拉近男人们之间的距离，能让大家在工作的场所可以共同做工作之外的思想沟通，因此就有了如今的现象。（当然，我是有节制的，更多时候我是倾听，不然嗓子也受不了啊。）

当然，我不是劝大家吸烟，毕竟吸烟有害健康，只是告诉大家，可以通过类似吸烟、喝酒、撸串、打球、健身等方式方法，快速拉近彼此距离，融入进去。

每个公司有不同的文化氛围，我们要做的是先接受这样的氛围（很多人会遇到企业文化不适应，很正常，既来之，则安之，我们是改变不了既定氛围的，放宽心坦然接受），然后再积极参与氛围下的各种活动，最后是享受氛围。

特别是人力资源从业者，要多露脸（划重点，脸露多了，大家自然注意到你，不然明星都想办法抢流量干啥）、多交流、多沟通。平时也可以请人帮个小忙，因为从心理学的角度来说，帮助过你的人更容易亲近你、喜欢你，因为他有所付出，就像谈恋爱一样，往往付出最多的一方最难放下，也最容易受伤。

同时，你要及时感谢，让他有成就感、价值感。另外，也可以通过及时兑现小承诺的方式，让大家觉得你言出必行，更快的信任你。例如：你安排下属做事，说今晚方案做完，明天就奖励他一杯奶茶，最好让其他人也知道这个事，这样能快速扩大效果。

3.展示：打造个人IP，做好个人标签

作为空降兵，很重要的一点就是要在入职前了解清楚，企业招你这个岗位的原因，需要你来解决什么问题，对你这个岗位有什么样的期望。同时，进入企业后，要多与领导、同事沟通，了解当下重点且容易解决的问题有哪些，以此作为你展示专业能力的突破口。

大神做的比较好的点就在于，每个人都有自己的特长，因此在工作开展的过程中，我们要发挥自己的优势，先从自己擅长的方面着手前期工作，打造个人的IP，让个人能力标签化。

例如：我之前招的HRM，他非常擅长沟通，亲和力很强，酒量也大，通过新人活动、管理层聚餐、行政接待等在短时间内迅速打通各方关系，另辟蹊径的获得了大家的一致认可，提前转正；还有之前招的一个品牌经理，文案能力特别强，各种文稿风格都会，分子公司的人也都来找他指导稿件编写，后来人送外号“一支笔”，快速转正并且“江湖地位”牢固。

很多时候，公司招你有N多种要求、期望，但是当你快速、强力展示你具备的独特优势后（自己工作岗位需求中的独特能力优势），你将会自带美颜和光环，你会发现领导和同事都愿意接纳你，支持你工作，也更能包容你，工作之路更加畅通。

另外，在日常工作中，要吃透领导风格、迎合领导需求、解决领导关注点，大家都清楚，就不再一一赘述了。

4.管理：注意方式方法，带团队打一场胜仗

4.1注意沟通的方式方法，可以用“汉堡原则”（请自行百度）进行沟通。虽然感觉都懂这个原则，但是做到的能有几个？往往平平无奇的，反而最实用，但又常常没人做到。

4.2每个部员都进行单独沟通一次，深入了解其个性风格、工作职责和日常工作内容，寻找其工作中的问题点和可以帮助其提升的点，在工作中予以支持与鼓励。

4.3提高部门会议质量，缩短会议时间，拟定会议目标，提前通知问题点，让大家做好准备，会议就集中解决问题，不要开形式会议。

4.4根据公司任务，给团队定个目标，然后带领团队打一场胜仗（最重要），及时给予大家表扬，再带大家搓一顿（最好选火锅，因为火锅更显生活化，更能拉近大家的距离）。一场胜仗胜过所有，能快速凝聚团队，并建立自己的威信和形象。

4.5造势（划重点），让尽可能多的人知道，特别是做人力资源相关工作，无论是企业文化活动、培训、制度等等，这点都是非常重要的，具体就不在此展开了，请自行领悟。

最后送大家一句话，学会承受委屈，很多时候，在职场能走的更远，往往是看他能承受多大的压力与委屈，坚持才能胜利，加油！

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   本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

      【摘要：本文通过粉丝对话方式分享了粉丝自己找到的如何与新上任的新手小白领导沟通的策略。】

      【职场指路：粉丝提问——如何与新上任的新手小白领导沟通更顺畅 

       部门现状：1、 原人力资源总监升迁为行政总监，监管行政和人力，于24年2月底提拔一新人为人资部长，该人资部长学历为硕士，但是人资方面仅有培训经验，其他方面均无相关经验（这个上周自由分享案例讲过，我们公司存在一部分学历歧视，提拔人才或者判定员工不行时，可能会先把学历拿出来说事）

        2、就是我本人，18年入职该子公司，作为薪酬模块儿的主管，目前的工作汇报对象有两个，人资部长（2中的新手小白）和行政总监。
         目前困扰：人资部长无任何薪酬绩效相关的经验，在汇报工作的时候，听不明白我讲的东西的底层逻辑，会提另外一些天马行空的想法，不适合我们公司，又无法落地执行的那种，现在我跟部门另一主管，我们俩的困惑就是，要想推动任何事情，人资部长首先就是我们开门必须搬走的那座山，工作推进难，效率低（行政总监之前是有人资全盘经验的，很多事情方向上是正确的，我只要确认好方向就行，现在的新手小白，毫无经验，没有方向或者乱提方向）

        如何与新上任的新手小白领导沟通更顺畅？】

        又到每周自由分享时间了，接着上周的分享案例，今天继续分享美女粉丝Y遇到的那位奇葩行政总监带给她的更大的困扰——遇到“拎不清”的领导我该怎么办？（二）如何与新上任的新手小白领导沟通更顺畅？

        美女粉丝Y在提出上周问题的第二天也就是周三，接着提出了新的问题，恰好我在家休年假，美女粉丝在群里分享的时候，我正在忙别的事情没有看到，于是一开始群里小伙伴开始互帮互助探讨，我加入的时间比较晚，也在当天，但是因为篇幅所限，只能放在下集展现，我想来展现一下小伙伴们互帮互助及职场上智慧的解决方案。

        美女粉丝Y：“今日讨论主题：如何与新上任的新手小白领导沟通更顺畅。

        部门现状：1、 原人力资源总监升迁为行政总监，监管行政和人力，于24年2月底提拔一新人为人资部长，该人资部长学历为硕士，但是人资方面仅有培训经验，其他方面均无相关经验（这个上周自由分享案例讲过，我们公司存在一部分学历歧视，提拔人才或者判定员工不行时，可能会先把学历拿出来说事）

       2、就是我本人，18年入职该子公司，作为薪酬模块儿的主管，目前的工作汇报对象有两个，人资部长（2中的新手小白）和行政总监。

       目前困扰：人资部长无任何薪酬绩效相关的经验，在汇报工作的时候，听不明白我讲的东西的底层逻辑，会提另外一些天马行空的想法，不适合我们公司，又无法落地执行的那种，现在我跟部门另一主管，我们俩的困惑就是，要想推动任何事情，人资部长首先就是我们开门必须搬走的那座山，工作推进难，效率低（行政总监之前是有人资全盘经验的，很多事情方向上是正确的，我只要确认好方向就行，现在的新手小白，毫无经验，没有方向或者乱提方向）。

         今天文字比较多，我可能心里怨气有点重，写的比较多，比较杂，没有理出太多的逻辑，但是真实情况就是每一次跟人资部长沟通都很drama，我不是没有想过离职再找，实在是十八线小县城，找了双休五险一金，薪资还过去的工作也真不好找，所以暂且苟在这里。”

       美女粉丝L:"我说一下我的想法哈，不对的可以纠正，就是薪酬绩效一般集中在年末会定下一年的规则和整体筹划，日常月度的话，就是核算薪资、绩效评价统计这些，还有个别岗位存在绩效指标调整，还有人员工资变动这些，日常的工作沟通也存在难度吗?确定年度规划的时候，人资部长不同意你的一些想法，也会由行政总监来判断整体方案的可行性吧，毕竟上面还有一个把控全局的人。"

       美女N：“不懂还不听，挺难办的。”

       美女粉丝Y：“我们公司因为订单的原因，不是很稳定，所以很多东西年度是有计划的，但是当订单变化以后，这些调薪，年终奖等所有的政策都是跟着变的，而且现有的薪资体系也是需要每年根据实际情况有一些微调的，所以日常还是有很多需要沟通汇报的事情。

        困扰举例：测算年终奖，我负责给出基础数据及具体测算，行政总监提供公司总预算，各类人员的奖励标准，我所有数据测算好一版以后，发给人资部长跟行政总监，深圳集团人资也会根据他们数据测算一版数据发给人资部长跟总监，行政总监问我，集团给的年终奖是否能够满足我们自己的测算数据，我满脑黑线，集团是人资部长去沟通，我不清楚他们的计算逻辑，让人资部长去协调了解，人资部长问了，没有问出想要的结果，请假了，让我问集团人资部长，我不想直接对接集团人资部长的原因在于首先级别上有差，其次这个我不是我的职责范围，这只是简单举例，事实上每件事情沟通起来都是这么费劲的。

       举个例子就是这样的。

       我现在采取的策略是：每件事情我自己判断一下，我觉得是可以干的，我会汇报给人资部长，同时汇报给行政总监，如果我觉得这个事情根本执行不下去，或者不想干，我就只给人资部长汇报。”

       美女粉丝L：“你也有自己的策略了，哈哈。你上面举得那个例子，其实行政总监也知道有些事情是人资部长解决不了的，最后来找你兜底。”

        美女粉丝Y：“是的呀，但凡这件事情干不好，行政总监最后都得找我的事儿，但是不想给自己整这么多麻烦事儿，我就跟总监说，是部长去沟通的，我没有沟通，不了解，我真的是实战经验，被逼的没有办法，才想出来的这个策略。”

        美女粉丝S：“薪酬是很重要和特殊的模块，我觉得你直接跟集团人资部长对接不挺好的吗？（如果集团人资部长没有表示反感）。”

        美女粉丝Y：“总监要培养人资部长，我老去中间插一杠子不好吧，因为方案是我写好，数据是我测算的，开会汇报是人资部长去汇报的，汇报时候人资部长没有喊我，总监把我喊过去参会（可能是怕人资部长讲不清楚）。”

        美女粉丝H：“直接沟通跳过直属领导更不妥，即使背锅也得拉着她一起不是，跳过他更是自己孤军奋战了。”

       美女粉丝Y：“所以我刚才讲的策略是，我没有越过人资部长，如果我评估以后，这个事情能干，那我同时人资部长跟总监都汇报，如果我事情不能干，我只给人资部长汇报。”

       美女粉丝S："我觉得单从解决问题的角度出发，很简单，怎么高效怎么来。能感觉出你情绪上有很多不满，觉得不公平，干活是自己功劳是别人，觉得付出没有得到回报。这些想法比实际解决问题更困扰你。"

       美女粉丝N：“最好的解决方案：充实自己，干不掉她就寻找更好的机会。”

       美女粉丝Y：“耗在这些情绪里面只会让自己更难受，这个到底我是知道的，我也尽快让自己从这个情绪里抽离出来了，不然这个班我是一天都上不下去的，但是就刚才举例的这种沟通，是隔几天就会有一次的，每次我都要花很大力气让自己从这种情绪中抽离出来，才能心情好好的工作。”

       美女粉丝N：“我能不能说深有体会，哈哈哈。其实事情还好，主要是这种情绪更难处理。”

        美女粉丝Y回答美女粉丝N的问题：“干不掉，现阶段又走不了这个现状我自己也是明确的，最简单的说，只要没有事情需要我跟她沟通，每一天我都过得很开心，但凡沟通一次，我得耗尽自己好几天的心力去处理这种情绪，才能不emo。”

        美女粉丝N：“嗯，是的，我最近也干仗呢，哈哈哈哈。”

        美女粉丝L：“人资部长心机深吗，会不会给你穿小鞋，这个也很重要，有的领导只是蠢，不坏，碰上又坏又蠢是最麻烦的。”  

        美女粉丝Y：“这个我只能说看不透，因为人家什么不说，所以事情问就没有结论，说评估一下。”

        美女粉丝L：“你试试尽量少的兜底，让人资的工作暴几次雷，总得为自己的不作为买单。”

        美女粉丝N：“自杀式的解决方案，那这种岂不是给人家找你事的证据嘛。”

        美女粉丝Y：“上周开周会时候，非要塞给我一个根本没法干的工作，我硬刚了一下，说我不干，人资部长又问了另外一个主管，另外一个主管说了半天也是不干。”

        美女粉丝L：“我的意思是，把自己的事情处理周全，让别人找不出自己错误的那种暴雷。”

        美女粉丝N：“我们部门上次这么干的人已经被我们领导拒绝续约了....哈哈哈哈~”

        美女粉丝Y：“所以现在人资部的氛围其实是有点诡异的，其他人的感觉，我们私下里聊的，跟我的感觉差不多。我也是衡量了一下的，干的那件事情本身就是出力又各方不讨好的事情，没有意义，而且不可能因为这个事情不续约，真的不跟我续约的话，他们自己也会衡量一下，给我双倍的工资，都不一定能招来合适的人”

         美女粉丝N：“我们没续约的同事本身也不打算继续续约，所以很多事情很刚，完了之后不续约还能拿赔偿，多好的。”

         美女粉丝Y：“复杂的从来都不是工作本身，而是陷在里面的人际关系和情绪。”

         美女粉丝Y：“各方关系真的太难处了。”

        美女粉丝N：“+10086，工作哪有难的，难的是其他，长期的不能自洽也挺难受的。”

        美女粉丝T：“作为薪酬主管，了解集团的测算逻辑应该是职责范围内的事情吧。所谓的越级是你不经过她叫越级，她让你做你不去做，就不是越级的事了。你是否是因为总监提拔了你认为不如你的人而带有情绪。你要么把她干掉，要么就走人，要么就调整心态苟着，关键看你想怎么地。”

        美女粉丝J：“从自身出发，不断强大自己的内核，稳定情绪，是人在江湖的必备技能之一。”

        美女粉丝H：“感觉你说到了问题的关键。”

        美女粉丝Y：“我承认，确实有这部分的原因，但是沟通的不对等也很重要吧，集团就是人资部长直接对接资料发给我们的人资部长的，我们人资部长起初是认为这些资料是有一定机密性的，没有任何资料发给我的，所以我才认为这不是我职责范围内的事情。

       如果需要我知道这些逻辑，那么我们自己的人资部长可以直接把集团给的资料，同时也给到我，然后我去了解这些逻辑，也是没有关系的。”

        Tips1：美女粉丝Y今天分享自己遇到的拎不清的领导总让Y夹在中间左右为难，甚至有的时候还要Y为自己的顶头上司兜底，这些匪夷所思的要求，让后来爬楼看聊天记录的我看的是百思不得其解，但是Y还是很智慧的提出了自己的解决方案——每件事情我自己判断一下，我觉得是可以干的，我会汇报给人资部长，同时汇报给行政总监，如果我觉得这个事情根本执行不下去，或者不想干，我就只给人资部长汇报。

        Tips2：这一集虽然我没有出场，但是我一定要分享出来，因为这一幕互帮互助的场景让我在爬楼翻看聊天记录的时候很感动——粉丝群不是我一个人的平台，而是N多HR小伙伴互帮互助的平台，大家在这个平台上互相帮助、共同成长，这就是这个粉丝群目前还存在的最大价值。

        Tips3：有些路，有的人选择了，是要跪着走完的——这就是我对下集做的预告。端看那“拎不清”的领导给自己选了什么样的路、为什么要跪着走完？欲知后事如何、请待下回分享。

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胜任力要素与岗位矩阵图解（1.1）

【讲义精要】

一、《胜任力要素与岗位矩阵图解》课业背景与任务

1、课业背景

以胜任力为切入点，串联岗位矩阵，完成半通岗，并顺带完成人力资源各部门的串接。完成一次完整的人力资源管理全貌展示，并清晰人力资源六大模块上层“岗-人”的理解与部分应用。从而实现面对岗位的降维驾驭能力。

2、主题任务

（1）、以《胜任素质词典B2（50要素）》为引，建立全新的、更实用的《胜任素质词典》；

（2）、利用“本源矩阵”，完成对新编《胜任素质词典》的补充，使其具备更强的完整性；

（3）、完成《胜任力要素与岗位矩阵图解》的填补，全面关联“能-岗”，通过每个胜任力与关联岗位的详解，勾画出对应岗位的场景画面，以到达充分理解岗位，处理岗位通用管理的能力。此谓：通岗（或半通岗）。完成《胜任力要素与岗位矩阵图解》，亦为下一年，学习《小岗典》通岗，做好充足的准备，历时两年的学习，以达到真通岗（或全通岗）。

二、能与岗的差别

胜任力为“能”，岗典矩阵为“岗”。通过对能与岗的定义，充分理解二者的差别与联系。

（一）、方法论

当我们遇到一个陌生的事物、概念、领域，第一步，就是：定义边界。

本次我们利用要素分解法来对“能（力）”进行定义。

【方法论】：任何一个事物、概念、领域、规则，均能分解为不同性质、层阶的要素，其实践方法有两个：“要素合成”（性质）与“要素包含”（层阶）。在实践过程中，两种方法既可单独使用，亦可以某一为主综合使用。

“要素合成法”（性质），形如块垒搭建，成形聚势。

“要素包含法”（层阶），形如洋葱模型，层层述意。

（二）、能

狭义的“能”，其最典型的代表，就是“胜任力”。

1、基本要素

本次，我们采取以“要素合成法”（性质）来对“能（力）”进行解析。

【基本要素】：

能力的对象：人；

能力的范畴：常识、知识、技能、能力（狭义）、认知、品能、动机；

能力的阴阳：好与不好、正面与反面。

显性（阳面），是指获取物质、荣誉、身份、权力、自由；

隐性（阴面），是指主动牺牲自己的物质、荣誉、身份、权力、自由；

【补充】：

对于人而言，人、能力都是有阴阳之分的、好坏之分的、角色之分的。能（力）的阴阳是指人性，自我视角，对自己有利为阳（顺风局），对自己有损为阴（逆风局）。在能力领域中，阴属性更加可贵和难得。

2、定义

【定义】：

能（力）：是一个人，在常识、知识、技能、能力、认知、品能、动机等方面，体现出来的一种显性（阳面）和隐性（阴面）的两面性特征。

（三）、岗（位）

岗的对象是“群”，不是一个人，而是一群人，一群有相同或相似特性要求的群体。

1、基本要素

【基本要素】：

岗的对象：物、群；

岗的范畴：边界、常规；

【补充】：

岗没有阳面，只有阳面。岗位的设定，是组织对人群（物、群）的要求，组织只会要求人群做到好的，不会要求不好的。

在人力资源管理范畴内，岗是阳面，阴面就是“绩效”，即：以岗位常规而设置的“负激励”部分，也就是岗位常规做没做到，是减法、约束。其对应的也是制度（包括绩效制度），制度的本质是“言行约束”【管理三要素其二】

岗位是要求员工做到什么、什么；绩效负激励，是假定员工做不到什么、什么。

绩效的阳面，考核的范畴是“岗位边界”，是加法、激励。

【补充】：绩效管理是岗位管理的充分辅助。绩效管理不能代替岗位管理（主要是因为其阴属性，其阳属性需要一定的功力才能被驾驭。）。

2、定义

【定义】：

岗（位）：是具备相同或相似工作性质和范畴的一个群体，它具备一定的、难以超越的边界性，和趋于固定的、高效的常规性。（注意：常规性必须具备“固定的、高效的”特征。）

（四）、对能力和岗位定义的意义

只有对能力和岗位做出清晰的定义，才能在后期完成“以胜任力通岗”的目标。

三、胜任力解析

1、“全局观”定义

（1）、要素展开

（1.1）、外围要素

场景（外围）：所在场景具备一定的决策、决定难度。

目的（外围）：组织利益最大化，主要体现在组织可持续发展（活得久）、健康发展（强壮、皮实）、使命达成等方面。

（1.2）、内在要素

知境【主动性】（内在）：主动性，主知、主言、主行、主器。

具备主动获取信息、主动提出问题、主动带领（推动、引导、带领）、主动探索解决问题的办法（具备主动探索解决办法的意识）。

言境【表达、逻辑】（内在）：速度、精度、效度、权变。

迅速判断出问题的焦点或论点；收集、利用充分的证据，证明自己的观点（言之有物，证据充分）；在战略制定时，假定战略制定的所有条件都是具备的；在战略实施时，筛选出不满足战略达成的条件，做为公司的主要管理方面。在管理上，要做到基于现实、实事求是。能到调动团队的主动性、积极性；结合企业使命、愿景、价值观，增强团队的使命感、凝聚力。

【备注】：解析过程详见课业。课业讲解位置：详见《胜任力要素与岗位矩阵图解》（1）课业。

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大多数企业在进行薪酬总包设计的时候，通常以往年的薪酬包作为基数，然后再看今年的人头数，比如今年可能增加500人，就按照这样一个累加的形式来形成了企业的整个薪酬包。就国企来讲，薪酬包可能形成机制是这样，比如说去年花了两个亿，那么基本上就在两个亿的基础上按照效益联动增减-20%-20%等等。这样的薪酬包设计，缺少战略的一致性，难以适应市场变化，也可能会导致人工成本的失控。科学的薪酬包设计和工资总额分配应该考虑以下因素。

一、薪酬总包有自下而上和自上而下两种生成机制。

自下而上的薪酬包生成机制是指，首先由各个业务部门或团队根据自身的业务目标、人员配置及绩效预期等因素，自行预测和制定本部门的薪酬预算。然后，这些预算数据会被汇总到企业的人力资源部门或财务部门，由这些部门进行综合分析和调整，最终形成企业整体的薪酬包。

自上而下的薪酬包生成机制是指，首先由企业的高层领导或决策机构根据企业的整体战略、财务状况、市场环境以及行业薪酬水平等因素，确定企业整体的薪酬预算。然后，这个预算会被按照一定的规则和比例分配到各个业务部门或团队。

自下而上和自上而下的薪酬包生成机制各有其优缺点。企业在选择薪酬包生成机制时，应根据自身的实际情况和需求进行权衡和选择。

二、薪酬总包的生成机制要与业务发展的战略意图匹配

对不同发展阶段的业务，比如拓展型业务、增长型业务、成熟性的业务，战略意图和战略任务不同，那么薪酬包的生成机制也应不同。

拓展期业务。核心任务是要打开市场格局，特点是一开始没有营收，没有利润，特别是如果业务还在探索期，成功路径还不清晰，这时候需要先投入，先铺人，那么就需要自下而上的按照人头算薪酬包，并对战略控制点任务达成进行专项奖励，以支持拿下关键客户，支持业务打开市场格局。

增长期业务。核心任务是获得营收和市场份额。比如有的业务整个行业都在跑马圈地的阶段，这时候企业会以战略性亏损，实现快速扩张，抢占市场份额。这个时期的业务不能要求它贡献多少利润，这时候薪酬包要基于业务营收和市场份额来作为基础进行确定。

成熟期业务。核心任务是贡献利润和现金流，市场份额和营销增长不是主要的考虑因素，因此薪酬包要根据利润和现金流的贡献来确定，薪酬包跟销售毛利以及利润形成一定的比例，以鼓励有质量的营收和增长。

衰退期业务。核心任务是管理风险、减少损失，寻找新的增长点和退出路径，薪酬包应该以成本控制为导向，将成本控制、资产处置和现金流与员工的薪酬，同时可以通过设立专项奖励、鼓励员工积极参与企业的转型和退出工作。

很多企业在薪酬包设计时，仅仅是从人力资源管理的角度，而没有去看业务的属性，没有考虑业务的战略意图对薪酬机制的需要是什么，那么薪酬分配就很难发挥战略引和牵驱动作用。

三、不同性质的部门薪酬包生成机制要与其战略定位匹配

薪酬包在分配到员工之前还要在部门和业务单元之间进行分配，部门薪酬包的生成和设计应紧密围绕部门的战略定位，业绩目标，确保薪酬体系既能激励员工，又能促进部门和公司整体业绩的提高。

营销部门的薪酬包。营销部门作为公司的前线和最前端，决定了企业的收入来源，因此酬包应与收入、利润和合同额等营销指标的完成情况直接相关，通过提成或奖金等方式让销售团队的薪酬与业绩直接挂钩，从而激励销售团队去挑战和达成更高的销售目标。

研发部门的薪酬包。研发部门作为公司核心能力的拥有者决定了企业有没有能力满足客户需求，应基于其研发任务的完成情况。考虑到研发部门可能涉及产品上市后的市场表现，其薪酬包不仅要反映研发任务的完成度，还应考虑产品上市后的市场反馈进行追溯激励。

生产部门的薪酬包。生产部门要为产品的高质量低成本交付负责，薪酬包应该与产品线成本控制、效率提升和按时交付情况直接相关，费用的节约可以作为薪酬包的重要来源之一，让员工共享效率提升和成本费用节约的成果。

职能部门的薪酬包。如人力资源和财务，其薪酬包的设计应与产出部门联动，考虑人员数量及薪酬水平等因素，减人不减资，鼓励人效提升，确保了这些支持性部门能够根据其对公司整体运营的贡献来获得相应的薪酬回报。

四、薪酬总包可以分为工资性薪酬包和经营性薪酬包

工资作为员工生活的基本保证，需要有一定的稳定性，而作为战略驱动要素，有需要与战略联动，并保持灵活性和适应性。因此企业在设计薪酬结构时会考虑固定薪酬和浮动薪酬，固定薪酬一般具有相对稳定性和可预测性，浮动薪酬一般具有变动性和激励性。所以在薪酬总包的生成机制里也要考虑相对固定和浮动的部分，分为工资性薪酬包和经营性薪酬包。

工资性薪酬包作为相对固定部分，通常包括基本工资、岗位津贴、可预测性奖金等不随企业经营业绩或个人绩效大幅波动的薪酬项目，只要企业正常经营，完成基本目标就能拿到。一般通过主要经营指标联动和人头数和人均薪酬确定。这部分薪酬为员工提供了稳定的经济来源，保障了其基本生活需求，作为员工薪酬中的“定心丸”，可以按照人头自下而上的确定。

经营性薪酬包作为浮动部分，与企业的经营业绩超额增长、战略控制点任务完成情况紧密相关。这部分薪酬的数额会根据企业业绩、业务线的战略意图达成情况和员工个人绩效贡献确定，具体源于工资包的结余，毛利率的增量提成和费用包的结余确定。鼓励增量，鼓励降本增效，实施开放式预算。其目的是构建企业与员工之间的利益共同体，激励员工主动去开展增量活动，推进战略有效落地。

经营性薪酬包不仅解决员工薪酬和企业业绩增长联动关系的问题，还可以解决重要的战略节点性任务所需的薪酬激励问题，比如在完成经营目标之外，需要完成一些重要的研发任务，做出一些重大变革，可以授予一定额度的薪酬包予以支持和激励。

五、体系设计要重点考虑经营性薪酬包

很多企业在考虑薪酬体系建设和改革工作时，会把大量的时间花在工资性薪酬包的设计和分配上，特别是花了大量的时间和精力在岗位工资设计、任职资格体系建设和岗位价值评估上。但是事实上，工资性薪酬包相对稳定，激励作用有限，相反在能够发挥战略性激励作用的经营性薪酬包的关注度不足。

要发挥薪酬的战略驱动和牵引作用，就必须重视经营性薪酬包的机制，做好增量绩效、追溯绩效和战略控制点的任务的激励机制。

增量绩效要考虑业绩超预期增长和费用节约，应该以产品线为核算单元，以支撑产品线战略和目标的达成，其中业绩的超预期增长不能采用收入提成制，而要按照毛利率进行确定，产品线毛利率的60％可以作为员工薪酬包的主要来源，同时节约的有关费用预算也可以计入增量绩效包，鼓励员工降本增效，避免员工为了收入增长，向顾客低价倾销产品的情况。

经营性工资分配，要体现战略激励作用，要遵循二八原则，向做出关键贡献的人才倾斜。30%奖励给管理团队，30%奖励给贡献排名前20%的员工，30%奖励给贡献排名中间70%的员工，贡献排名后10%的员工没有奖励。剩下的10%奖励给上级团队或者跨职能跨体系协作团队。

企业在逆周期时，人均毛利率低于行业平均水平时，可以减员增效，但是不要降低剩下员工的薪酬，应该是减人，增效、加薪。特别是核心人才，其收入不仅不能减少还要考虑增加。因为对于一个谋求生存和发展的企业，稳住核心人才队伍至关重要。越是困难的时候越要激励核心人才做出更多贡献，帮助企业度过难关，跳出逆周期循环。

当然，激励员工不止靠薪酬，职位晋升，培训发展都是重要企业可以分配的重要资源，这些资源的分配也应与企业的战略行动和成果密切相关。

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企业如做到零风险降薪

有同行问“企业如何做到零风险降薪”，具体内容是：随着经济形势越来越来严峻，企业举步维艰难以维持现有人员的薪资收入，不忍心跟着公司多年的人员裁员让家庭失去收入，想做按岗位与薪酬做比例做降薪，在此寻求大家怎么做到零风险降薪？

针对这位朋友的疑问，我是这样思考的：

1，零风险是不可能的

在这个世间上，绝对的零风险事件是不存在的。就是喝一口热水，也可能被呛着，走一步路，也可能被拌着……

不知道题主追求的“零风险”，是严格要求自己，还是企业老板的指示，为啥要提出这样的严苛。如此推算，是不是财务的账务正确率要百分百、税款/单据错误率是零失误？销售出去的产品不能有一次退货？

看来，不能再这样推下去了，但为什么单单要在“降薪”这件事情上“零风险”，我敢说，没有任何人可以办到，就是老板亲自来操作也不能保证。

但愿零风险只是要求而已，而不会真诚去考核检验HR的工作，降薪，本来就存在许多不确定性，毕竟是动人家利益的事情，怎么能够这样要求，如果给HR的压力大了，就会缩手缩脚，反而容易出现不应该的工作失误，如果上下齐心，而不是单纯的丢给HR就只要结果了事，各部门和所有领导都不闻不问，出了任何问题或风险都是HR的错，如果这样当甩手掌柜，而不上下齐心，是很难办好事情的。

2，研究讨论方案

公司的“不忍心”与“按岗薪酬一定比例”等降薪原则或方法，HR可以先与公司领导/财务一起讨论一下几个大的方面内容，比如：公司整体降薪额度控制的范围、平均降幅、何时降、各职级降的比例等。

然后，在征得公司领导同意的情况下，召集各部门负责人/副总们就初步方案发表看法，但要保密，毕竟还没有确定下来，如果谁先泄了密，将按制度严肃处理。

另外，有什么想法，要全部表达出来，不能会下乱传，不利团结的事和话，都是管理者，要掌握好分寸/控制好自己，否则，就与身份不相符了。

将征集到的意见或建议，汇总后与领导或老板商量，要关注那些骨干岗位员工的想法。

3，先易后难

待最终降薪方案确定后，就可以分步聚实施了。

按照各部门的不同情况，先易后难的处理，也就是那些同意或认可方案的员工，就先行填写调薪确认表，岗位/调薪前后/调薪原因/签字栏等内容，格式统一。

然后再就是对付那些有一些情绪/想法的员工，需要部门负责人/直接上级/HR甚至其他资格老员工共同参与，以尽量说服，既表现公司整体经营情况，也告之外部找工作的不易，还可以晓之以情/动之以理。

如果能够说服签字，当然是好，如果不能，也可以协商办手续离职，但是，如果是关键或重要员工，需要事先告诉老板，也就是想让老板“劝几句”再看效果如何。

4，不强行降

降薪，不管是思想上心理上还是其他方面的感受来看，没有一个员工会开心接受的。

在充分沟通、讲明相关主客观因素以及共同承担“暂时的痛”，能够理解公司和领导的，可以留下来，签好相关手续，确实不能理解的，公司或领导也没必要硬要人家理解和支持，好说好散，也是可以的，人各有志嘛。

既然不能再继续合作，那就只好分开，那么，按照法规合理支付补偿金，就是公司的义务，没必要在这里扣一点那里减一点，显得太小家子气，对留下来的员工也是一种“打击”，更没必要搞其他小玩意儿来折腾那些要离职的员工，比如：拖着不发离职工资或补偿金、调整到较低薪资且与员工原工作内容相差较大的岗位或者久拖不决等。

5，风险高与低，都在公司

处理员工关系，既然这法那法有那些规定，企业理当悉数遵守和执行，否则，就存在违法了。

如果企业不遵守，程度/情节越大，那么，风险就越大，员工既可以主动走法律渠道，也可能主管部门要过问企业等；相反，如果企业都遵守了，风险自然就低了，即使员工不懂法，企业可以普法，也可以让员工向相关法律人员咨询，即使打官司，企业也会胜诉，风险就非常低。

另外，在处理员工关系时，HR或相关处理人员的语言/态度非常重要，一些粗话/脏话/声音/语调/眼神等都会影响到，不少的员工与企业之间的矛盾，很可能不在具体的事情上，往往出在相关人员的态度和语言让员工感受到了不舒服，要么被歧视，要么被脏话/粗话骂了，要寻求一个平衡，特别是用人部门，很容易犯这种低级错误，遇事不激动，要冷静处理，这是一个成熟管理者必须具备的基本素质，不能很好控制情绪，心智都乱了，怎么可能办得对事情。

要想办成事，控制好过程是关键，只有过程有了保障，结果才会朝着希望的方向发展，没有过程，就没有结果。

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职场成长心路16——职场，不得不学的人情世故

——职场中的情商，其实就是人情世故

上节回顾：

在前段时间，我们分享了职场成长心路15《如何做好对自己的情绪管理》。该文告诉我们，职场旅途，在工作生活中有委屈、有不公很正常。因此，我们会委屈，会牢骚，甚至会有极端思维，也同样正常。

只是我们在诸多不良状态下，一定要学会去逐渐调整自己的心态。让自己变得更加积极、健康和快乐。要学会控制不良情绪，回归正常的生活和工作质量。

但职场其实也是一个自然环境，而其中自会有诸多风景和不如意之事。而如何减少阻挡，让职场路更顺畅，则免不了我们特色的人情世故。

这就是我们今天要探讨的内容：职场中的人情世故。

本节内容：

职场中的人情世故是一个复杂而微妙的领域，它涉及到与同事、上级、下属以及客户之间的交往和互动。

就如上班时，有时带点零售，工间休息时就可以与同事聊得更为顺畅；当去拜访他人时，带个伴手礼，不贵却能打开话题。当工作有问题时，记得一定要找你的直属领导汇报，不要跳过他找更上级。

而这些，都是一些人性中所含有的情理。也就是人情世故。

一、要重新认知人情世故在职场的作用

在职场要学会人情事故，我们需要对职场生活有着一个清晰的认知。

职场从来不是一个人的职场，而是组织与团队林立。需要我们自己有知识技能和其他能力，同时需要我们能与他人合作，借助他人的知识技能和其他能力，才能协调的完成某些工作任务，实现工作目标。

因此，职场中的人情世故不仅是一场简单的人际往来，其实还影响着组织和团队之间的协作，换句话说，会影响双方的业绩表现，也就会影响自己的人际关系和职业发展。

在职场中，学习如何送礼等的人情世故确实是一个值得探讨的话题。这不仅仅关乎于是否“有必要”，更在于它如何影响你的职业发展和人际关系。

首先、理解并尊重职场中的人情世故。

要知道这是我们能顺利融入团队、建立良好工作关系的重要一环。

因此，有时带点零售，送点小礼物，作为一种表达感激、尊重或友好的方式，在适当的场合下是可以增进双方之间，同事之间的情感联系的。只需要我们不过分的去追求或者依赖这种方式来建立关系。关键在于真诚和适度。

其次、要主动学习人情世故也包括了解职场文化、沟通技巧和社交礼仪。

在职场懂点对方的文化，学会沟通和一些礼仪，会让你显得很有亲和力。这些能力不仅能帮助你更好地与同事、上司和客户相处，还能提升你的职业素养和形象。例如，知道何时何地送礼、如何选择合适的礼物、如何恰当地表达你的意图等，都是职场中不可或缺的技能。

第三、伦理道德，人情世故总会随文化而有不同。

在不同的种族文化、民族文化、企业文化的环境下，不同公司、不同行业甚至不同国家的职场文化都会有所不同。

因此，人情世故从来不会都是一样。只有跟随文化而去思考贴合人情世故，才能不败加分。因此，做人情世故管理，也需要结合具体情况进行灵活调整。

当然，我们在职场能立足的核心还是工作能力和业绩。人情世故也不需要太过刻意的去追求和建立。不然，大量的时间用在了人情世故的处理上，就可能会让我们忽视了自己的专业成长和职业发展。

二、人情世故在职场的常规体现

我们经常说某人情商高，所以在职场混得是如鱼得水。

那么他们是怎么为自己在职场建立起如此宽泛、和谐的职场环境的呢？

其本质就是，他们在人情世故上有着对文化、人性的深刻认知。从而做好了人情世故管理。

比如，他们日常都会这样做（以下22条内容摘之网络）：

1、平时上班，记得带点零食放起来，不是为了自己吃，而是休息的时候，与同事们分享。

2、领导给你安排一份工作，不管难度有多大，都要先答应下来，接着才是说难度。

3、和同事相处，要多说赞美的话。情商高，其实多数时候就是会夸人。

4、拒绝同事的时候，心里面要坚定，但表情要痛苦一些，要找好借口，让同事明白，你是“心有余而力不足”。

5、和领导一起出门办事的时候，如果领导开车，且只有你们两个人，那记得坐在副驾驶，而不是后排。

6、领导叫你去办公室单独说工作的时候，记得拿上笔和本子，最重要的作用，不是记什么，而是显示你对领导的尊重。

7、领导在公司群或者工作群，发的群通知，不管别人回不回复，你都要及时回复“收到”。

8、和同事相处，尽量不要谈工作以外的话题。休息或下班以后，可以适当谈彼此的生活，谈其他同事，但千万不要吐槽领导。

9、和领导说话不能锋芒毕露，但也不要低三下四；和同事说话，要尽量和气，但也要坚持原则。

10、不管是领导私下表扬你，还是公开表扬你，心里美滋滋就好了，千万别再发到朋友圈里。

11、对新来的同事，工作之外，多一份关怀，人性化一点，不一定要成为朋友，但也别给自己树敌。

12、工作中，遇到难题的时候，不管心里面有多急，都不要表现出急躁的情绪，你越是急躁，越是容易犯错，越是有人看你的戏。

13、尽量避免职场恋情，尤其是在那些有明文规定的公司，真的喜欢一个同事，那就尽快想好下一步的出路吧。

14、职场不相信眼泪，无论受到多么大的委屈，也不要抱怨和哭泣，要哭也请回家去哭。

15、领导开会的时候，常常会抛出一些问题，你若是没有具体的方案，就不要乱搭话，领导点名，也要含混过去。

16、在具体做一个项目或方案的过程中，一定要及时向领导汇报工作进度，要对领导有所反馈，这样，领导才会觉得你很靠谱。

17、在职场，面对多头领导的时候，你只需要向你的直属领导负责，千万不要做越级汇报的傻事，这是职场大忌。

18、同事请你帮忙的时候，力所能及的情况下，可以顺手为之，但不要什么忙都帮，实在拒绝不了，就对同事说：那我先试试。

19、假如领导问你对某位同事有什么看法，那么，即便你很讨厌这个同事，也别说对方的坏话，要说：我们只是同事关系，不是太了解。

20、取得成绩和荣誉时，要先感谢你的直属领导和你的部门同事，然后是其他部门同事的配合，最后是大领导的带领。

21、新进入一家公司，不管你的能力有多突出，都不要一下子全表现出来，否则，领导对你的期望值会越来越低。

22、负责具体业务的时候，公私要分开，不要把自己的亲戚、朋友当成客户，不值当。

综上所述，职场人确实有必要学习如何处好人情世故。但更重要的是要把握好度，保持真诚和适度的原则。

在建立自己的和谐职场的同时，也一定要注重提升自己的专业能力和职业素养，以更好地应对职场中的各种挑战。

小结：

职场是为自己生活而不断历练成长的旅途。既是一种生活，也是为生活而准备。因此，切合环境与文化，营造更利于自己生存生活的环境，这应该是我们在职场旅途中所一直要做的事情。

而这在与人共处的环境中，其实就是人情世故。

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