【组织设计】关于分工模式的探讨

分工不分家，协作更重要

中大规模企业的招聘分工，本案提到的两种模式都比较常见，但现实中，往往并不是这么单纯或简单直接，除了分工外，更重要的体现就是“协作”，以下谈谈我个人看法：

1，倾向第二种

我们可以比较一下两种分工：

第一种：经理负责面试/录用，主管负责渠道管理和简历筛选，专员负责场地等面试组织。

第二种：经理负责主管级以上，主管负责职员招聘，专员负责一线员工（生产员工）招聘。

先看第一种，专员只从事基础工作，也就是跑腿的事情，简单，只需要按照上级的要求操作就行，做不了几次，就会成为熟练工种的能手；主管负责渠道管理和简历筛选，也就是从事办公室的工作，足不出户，成天面对电脑，那么，他对前来找工作的人员，长什么样，有何具体诉求，肯定是不太知情，除非听其他人讲，时间长了，成为“与世隔绝”有什么两样；再看经理，对面试/录用负责，那么，很基础或一线的员工都要统统过手，中大型企业啊，成天只搞招聘，恐怕都忙不过来的，其他HR事情不搞了吗？

所以，累人累心，或者培养人才，以备不时之需，综合来看，第二种模式更合理一些，在现实中也采用比较多。

第二种模式，给求职者有一种更容易接受的感觉，前来应聘主管以上，由HR经理操作，应聘职员的，由主管接待，作为求职者，是不是有被更尊重的感觉。当然，这样的分工，也有利于工作效率的提升，比如：前来应聘主管的人员毕竟有限，由经理来操作，时间上来应付得过来，毕竟经理还要处理HR其他事务嘛，专员对付基层员工时，基层员工应聘人数往往比较多，而专员也可以有更多的时间放到这里，毕竟是专职招聘这些，很少其他事务或杂事来干扰。

有的单位，人家应聘副总或总监，却用专员带着填这表那表，或者由专员来面试问一些非常基础和浅表的内容，确实让求职者愉快不起来。

2，分工是表象

就招聘来看，经理/主管/专员等他们的分工，既在职务说明书中规定，也可以在公司招聘管理办法中明确，还可以在各种沟通或会议中细化。

比如：经理负责主管级以上，主管普通职员的招聘，专员负责生产员工招聘等。

但是，同行们，这样的分工，顶多是大原则或大前提，或者说平时正常情况下，可以这样不紧不慢的按部就班。

然而，不管是部门，还是单位，真正的正常情况又有多少呢？很多事情都会被一些意外或突然来的情况给打破，怎么可能还能如原来那样操作呢。

比如：经理在开会、主管在出差、专员在休假，或者一下子来了N多个求职者，没有救兵的话，场面上会很难堪的啊，或者他们中的两个甚至三个可能同时不在公司而仍然有求职者来找工作。

3，需要适当“合”

虽然分了工，但有的岗位或有的事情，要更合理的处理，还是需要体现一个“合”字的。

比如：需要高度保密或敬业度要求非常高的岗位，比如部门负责人的助理、老板的司机或保安队员等，看起来不是重要职位，有的甚至就是基层员工，但是，如果不由经理把把关，招进来的人如果出了这样那样问题，经理恐怕是会被老板追究责任的。

还有，所有入职进来人员的薪资确定，不太可能都按薪资管理办法简单直接操作的，如果有变化，肯定需要上级批准，还有即使是这样的简单操作，也是需要领导签字确认，毕竟涉及“钱”的事儿，许多单位都会需要“总”以上的人画押才有效。

4，调整与完善

分工或协作，都不是一劳永逸，更不是一直如原来那样死板的重复。

分工，需要根据公司或工作的需要，适时调整，包括招聘岗位/要求等，这些调整或完善，可能来不及体现到职务说明书中，而是通过及时的会议或沟通，而这样的调整，也可能不是永远如此，可能只是临时。

协作，也是一样，领导或同事忙不太过来，招呼一句，或者主动一点，就应当去帮忙了，今后自己需要援手时，也就自然有人很快站出来了。

制度、分工是死的，协作、调整是活的，怎么处理好二者的关系，往往是不少职场人需要不断精进的事情，而有的人为啥不能被提升，处理不好这方面的事情，也是重要原因之一。

总之，请牢记：上级怎么安排，你就怎么做，只要不是违法的，这就对了！

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        【摘要：本文第一部分分享了两种招聘分工模式（按招聘细分职能与按招聘项目）的优缺点，本文第二部分分享了选择按招聘细分职能分工模式的原因。】

        一、分工模式有特点：

       在探讨中大规模企业人力资源部门招聘模块的分工模式该如何抉择时，作为企业的招聘负责人要对题主在题干中提到的两种分工模式的优缺点做到心中有数。

     （一）按招聘细分职能分工模式优缺点：

       1、优点

       专业化程度高：此模式下，每个岗位都被赋予了明确的职责范围，从而使得每位员工都能专注于自己擅长的领域。例如，招聘经理可以专注于面试技巧和人才评估，而招聘主管则能深入研究招聘渠道和市场趋势，确保信息的准确性和时效性。这种高度的专业化不仅提升了员工的专业技能，也为企业带来了更加精准和高效的招聘服务。

       效率高：任务分配的明确性减少了工作交叉和重复劳动，使得整个招聘流程得以加速。当每个环节都能高效运转时，整个招聘周期自然缩短，企业也能更快地填补岗位空缺，满足业务需求。

        灵活性：面对市场变化和企业战略的调整，按招聘细分职能分工模式能够迅速调整人员配置和工作重点。例如，当某一领域的招聘需求激增时，企业可以迅速增加该领域的招聘专员数量，以确保招聘工作的顺利进行。

        2、缺点

       沟通成本：不同职能间的频繁沟通是不可避免的，这可能会在一定程度上影响工作效率。为了确保信息的准确性和一致性，各部门之间需要建立有效的沟通机制，但这也会增加额外的沟通成本。

       整体性不足：由于各环节专注于自身工作，可能会缺乏对整体招聘策略的全局视角。这可能导致在招聘过程中出现策略不一致或资源浪费的情况，影响整体招聘效果。

      （二） 按招聘项目分工模式

       1、优点

        统筹性强：项目经理对整体招聘负责，能够全面把控招聘进度和质量。这种集中管理的方式有助于确保招聘工作的连贯性和一致性，减少因多头管理而导致的混乱和冲突。

        针对性强：根据项目特点定制招聘策略，使得招聘活动更加贴近实际需求。例如，对于技术型岗位，项目经理可以安排具有相关技术背景的面试官进行面试，以提高招聘的匹配度和成功率。

       跨部门协作：项目经理能够深入了解业务部门的需求和痛点，为业务部门提供更加贴心和专业的招聘服务，同时也加强了人力部门对业务部门的了解和支持。

       2、缺点

      资源分配不均：在项目导向的分工模式下，资源可能会向重点项目倾斜，导致其他项目资源不足。这可能会影响整体招聘工作的均衡性和公平性。

       负担不均：项目经理需要承担较多的职责和压力，包括招聘计划的制定、执行、监控和评估等。这种高负荷的工作状态可能会影响项目经理的工作效率和质量，甚至导致职业倦怠。

       专业技能受限：非专业岗位的招聘可能缺乏足够的专业评估能力。虽然项目经理可以协调各方资源，但在具体招聘过程中，如果缺乏相关领域的专业知识，可能会影响招聘的准确性和有效性。

       Tips1：在综合考虑了两种模式的优缺点后，实际工作中，我认为按招聘细分职能分工模式更能满足我所在企业的招聘需求，我选择按招聘细分职能分工模式，以推动企业招聘工作的专业化、高效化和灵活化发展。

        二、合理选择有原因：

      在本文第一部分我跟大家分享了两种分工模式的优缺点，在本文第二部分，我想跟大家分享我选择招聘细分职能分工模式的原因：我选择这种分工模式源于——这一模式在提升招聘效率与质量、促进团队成长与协作以及降低沟通成本等方面展现出了显著优势，为中大规模企业的招聘管理提供了坚实的支撑。

       1、 提升招聘效率与质量

       首先，专业化分工是该模式的核心优势之一。通过将招聘流程细分为不同的职能岗位，如渠道管理、简历筛选、面试组织、人才评估等，每个岗位上的员工都能专注于自己擅长的领域，从而实现专业技能的深度挖掘和高效应用。这种分工不仅减少了不必要的交叉工作，避免了资源的浪费，还使得每个环节都能得到精细化的管理和优化。因此，整体招聘效率得到了显著提升，企业能够更快地响应市场需求，填补岗位空缺。

        同时，专业化分工也促进了招聘质量的提升。专业人员在各自领域内深耕细作，积累了丰富的经验和知识，能够更加准确地把握岗位需求，筛选出符合要求的候选人。在面试和评估过程中，他们也能凭借深厚的专业素养，对候选人进行全面、客观的评价，确保企业能够吸引并留住真正的人才。这种质量的提升不仅有利于企业的长期发展，也为企业树立了良好的雇主品牌形象。

       2、促进团队成长与协作

       在按招聘细分职能分工模式下，团队成员有更多的机会在各自领域内深耕细作，不断提升专业能力。他们可以通过参加专业培训、分享经验案例、参与项目实践等方式，不断拓宽知识视野、提升技能水平。这种持续的学习和成长不仅有助于个人职业发展的实现，也为企业培养了一批具备高度专业素养和丰富实践经验的招聘专家。

        同时，定期的沟通与协作也是该模式不可或缺的一部分。通过组织团队建设活动、召开部门会议、建立信息共享平台等方式，可以促进团队成员之间的知识共享与经验交流。这种互动不仅加深了彼此之间的了解和信任，也促进了团队凝聚力和协作精神的形成。在这种团队氛围中，员工们能够相互支持、共同进步，为企业的发展贡献自己的力量。

       3、降低沟通成本

       尽管按招聘细分职能分工模式可能在一定程度上增加了沟通的难度和成本，但通过建立有效的内部沟通机制和协作平台，这些问题可以得到有效解决。企业可以利用现代化的通讯工具和项目管理软件来实现信息的快速传递和任务的协同处理。这些工具不仅提高了沟通效率，还确保了信息的准确性和一致性。

        此外，定期的会议和汇报制度也是降低沟通成本的有效手段。通过召开周会、月会等形式的会议，可以及时了解各岗位的工作进展和遇到的问题，并集思广益寻找解决方案。同时，定期的汇报制度也有助于管理层对招聘工作的整体把控和评估，确保招聘策略的有效执行和持续改进。

        Tips2：按招聘细分职能分工模式在提升招聘效率与质量、促进团队成长与协作以及降低沟通成本等方面具有显著优势。因此，对于中大规模企业而言，选择这一模式构建高效招聘体系无疑是一个明智的选择。

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身在一个配套齐全、分工明确的企业里，有好也有坏。为什么？

下面听笔者分享一则故事。笔者曾经读过一篇文章，内容讲述的是一名人资总监，才38岁就已经失业。作者名牌学校毕业进入上市公司，一直做到总监，38岁却被年轻人取代，刚离开上市公司，就收到几家实力比较强的私企投来橄榄枝，有家私企老板三顾茅庐来请，她最终选择去了这家公司。公司有八百人，但入职不到三个月，她选择辞职，原因很简单，因为分工不明确，在上市公司时，打印文件这种事情根本不需要亲自上手，吩咐下属即可，但到了这家公司，还需要自己亲自做。更让她奔溃的是，在安排下属工作时，需要先照顾下属的情绪，把下属安抚好了，对方才会去执行。在上市公司时，不需要她安排，下属主动安排得妥妥帖帖。

另外下属能力普遍偏弱，遇到问题只知道找领导，安排任务时，需要领导给方案。在与其他部门负责人沟通时，有些负责人经常耍小脾气，她感觉到心力憔悴，毅然辞职。

她认为只有这家企业会这样，但后来入职了几家公司，都是这样的情形，她发现自己真的很难适应这类公司。

这个例子给我以下几个启发：

启发一：如果你现在所处企业实力强，各方面配套齐全，分工明确，薪资待遇好，你如何做，才能一直待在这样的环境里？如果换了另外的环境，你是否能适应？

启发二：市场上，能做到分工非常明确的企业，很稀缺。

启发三：人是活的，连人换了一个环境都难以适应，更何况是一套制度、方法、工具。

这也是为什么很多人从大企业失业后，进入中小企业，很难适应的原因。

如果作为一名HRD，在企业招聘时，要倾向于哪种分工模式？笔者认为，需要具体问题具体分析，为什么呢？下面笔者分析几点：

一、企业实际情况不同，分工不同

这里包括企业行业类型、企业实力、企业规模

首先：来看企业行业类型：

企业行业类型有以下几种

1、农、林、牧、渔业   2、采矿业    3、制造业    4、电力、燃气及水的生产和供应业

5、建筑业   6、交通运输、仓储和邮政业   7、信息传输、计算机服务和软件业

8、批发和零售业    9、住宿和餐饮业   10、金融业  11、房地产业 等等。

如果你所处的企业是制造业，那么会有：总经办、销售部、生产部、仓储部、采购部、工程部、研发部、人力资源部、行政部等，那么在招聘的时候，会涉及到销售类的招聘、技术类的招聘、普通文职类的招聘、高层管理、中层管理、基层管理人员的招聘、一线生产员工的招聘。

如果你所处的企业是金融类，那就没有生产员工的招聘。

所以企业所处行业不同，部门设置也就不同，涉及到招聘的岗位不同，那么招聘的分工也就会不同。

其次：来看企业实力

一般有以下几个部分

01、资金实力：企业的注册资本、流动资金以及融资能力等。

02、生产能力：包括企业的厂房、设备、场地、交通等硬件设施，以及科技水平、专利技术、制造维修、物流运输、仓储保管等条件。

03、财务状况：企业的资产规模、负债水平、盈利能力、现金流状况以及财务风险控制能力。

04、管理水平：企业的组织结构、管理制度、企业文化以及领导团队的能力和经验。

05、技术水平：企业的研发能力、技术创新和应用能力。

06、销售能力：企业的市场开拓能力、销售渠道和网络、销售业绩以及市场份额。

07、品牌影响力：企业的品牌知名度、品牌形象、品牌信誉以及品牌忠诚度。

08、人力资源：企业的人才储备、员工素质、团队协作能力以及人力资源管理策略。

09、社会责任：企业的社会责任感、环保意识、公益活动参与情况以及与社区的关系。

企业实力越强，配套越齐全，分工越明确，人力资源部的人员配置也就越齐全。

最后：来看企业规模

企业规模一般分为：大型、中型、小型、微型等四种类型。

类型一：实力强的又属于制造业的大型、中企业来说，人员分工一般非常明确，人力资源部一般会配有：人资总监、经理、主管、专员，主管有时候还分有：招聘主管、薪酬主管、培训主管等；专员有时候还分有：招聘专员、薪酬专员、培训专员等。

这样的企业，这时候具体的招聘分工可以采用按招聘项目分工，经理全盘负责企业主管级以上岗位的招聘，招聘主管负责普通职员的招聘，专员负责生产员工的招聘。或者设立HRBP，负责不同业务部门的招聘。

类型二：实力强又不属于制造企业的大中型企业，人力资源部配有：经理、主管、专员，招聘的大部分是专业技术类、中层以上管理者，这个时候可以按招聘细分职能分工，根据职能的胜任要求不同，精准匹配。经理负责面试和录用，主管负责招聘渠道管理和简历筛选，专员负责场地等面试组织；

类型三：属于制造业的小 微型企业：人力资源部配有经理、专员，可以按照专员负责责生产一线员工的招聘，经理负责办公室人员的招聘，包括：专业技术人员、文职类、基层、中层、高层管理者的招聘，招聘渠道的管理和筛选简历。

类型四：实力不强的中、微型企业：这样的企业，人力资源部估计只配有一个经理或者一个主管，这时候，不管公司招聘什么职位，你都得上。

二、分工需要结合下属的工作能力

下属的工作能力强弱，其实与企业的实力和规模有关，也与企业的用人理念有关。

有些企业实力很强，又属于大中型企业，很喜欢用新人，如果人力资源部的专员用的是应届毕业生，而企业招聘是按照招聘项目分工，这个时候，专员在负责生产员工的招聘时，需要招聘主管的介入，因为一个应届毕业生，欠缺招聘经验，如何让其单独负责招聘生产员工呢。

所以在分工时，需要把下属的能力考虑进去，如果让对方单独负责某一个具体的工作，以他的能力，是否能胜任。

三、分工需要结合企业实际招聘岗位

          最后这点是与上面两点相呼应的，企业类型不同，招聘的岗位就不同、企业实力、规模不同，人力资源部配备的人员就不同，配备的人具备的能力也就不同。

如果确定了企业类型、实力、规模后，就能确定人力资源部配备人员，确定人力资源部配备人员以后，这些人具体负责什么，进行组织分工设计，设计好以后，设计好以后，针对性的招聘相应人员进来，如果现有人员的能力不足以支撑这样的分工设计，又如何执行得起来呢？如人员都具备相应的能力，对人力资源部人员进行分工，经理具体负责什么，主管具体负责什么，专员具体负责什么了。都是环环相扣的。

总之，你得先结合企业所处行业，企业类型，企业实力，企业规模，才能得出人力资源部的人员配置，得出人员配置以后，这些人具体要负责什么，具有什么能力，才能进行组织分工设计。

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关于企业人才发展，没有一种招聘分工模式能够放之四海而皆准。根据不同情况进行合理选择，才是企业人才战略成功的关键。

一、以实例看招聘分工模式的调整需求  

以一家电商企业为例，初期采用按招聘细分职能分工模式，经理负责面试和录用，主管负责招聘渠道管理和简历筛选，专员负责场地等面试组织工作。但随着业务迅猛扩张，各部门对人才需求多元且急迫，此模式下沟通成本攀升，招聘效率难以满足发展需求。于是企业调整为按招聘项目分工模式，招聘经理全盘负责关键岗位招聘，主管负责普通职员招聘，专员负责基础岗位招聘，这一转变最终为企业发展注入了强大的动力。  

二、招聘分工模式选择需考虑的因素  

（一）企业战略与发展阶段

1、企业战略目标：如果企业战略强调创新和快速发展，可能更适合按招聘项目分工模式，以便快速响应市场变化，为关键项目及时输送人才。如果企业战略注重专业深耕和质量稳定，按招聘细分职能分工模式能更好地满足对专业人才的精准需求。

2、发展阶段：初创企业通常规模较小、业务变化快，可以选择招聘项目分工模式，提高灵活性。成熟企业业务相对稳定，对专业度要求高，可考虑细分职能分工模式。  

（二）行业特点

1、行业技术含量：高科技行业对创新人才需求大，招聘项目分工模式有利于快速锁定顶尖人才。传统制造业注重稳定和技能传承，细分职能分工模式更能确保各环节的专业操作。

2、人才竞争程度：竞争激烈的行业需要更灵活高效的招聘模式，如招聘项目分工，以便在人才争夺战中抢占先机。  

（三）企业规模与组织结构

1、企业规模：大型企业部门众多、层级复杂，可采用细分职能分工模式，确保专业化和精细化管理。中型企业可根据实际情况灵活选择两种模式的结合。小型企业则更适合项目分工模式，提高资源利用效率。

2、组织结构：扁平化组织可能更适合招聘项目分工，便于快速决策和跨部门协作。层级分明的组织可以考虑细分职能分工，明确职责和流程。  

（四）人力资源团队能力

1、专业能力：如果团队成员在特定领域有较高的专业水平，可以选择细分职能分工，充分发挥其专业优势。如果团队具备较强的综合能力和应变能力，招聘项目分工模式能更好地发挥其优势。

2、沟通协作能力：良好的沟通协作能力是选择任何一种分工模式的基础，但在细分职能分工模式下，更需要高效的跨部门沟通机制；而项目分工模式则需要团队成员在项目中紧密合作。  

（五）绩效评估体系

不同的分工模式需要不同的绩效评估标准。细分职能分工模式下，绩效评估可以更细化专业化，针对每个岗位的特定职责进行评估。项目分工模式则注重项目完成情况和效果，从项目整体角度进行评估。同时，根据不同的分工模式，制定相应的激励机制，鼓励团队成员积极工作，提高招聘效率和质量。  

（六）技术应用与数字化转型

1、技术水平：企业拥有先进的招聘技术和工具，如人工智能面试工具等，可以更好地支持细分职能分工模式，提高招聘效率和准确性。如果技术水平有限，项目分工模式可能更能减少沟通成本，提高灵活性。

2、数字化转型需求：在数字化转型背景下，招聘分工模式需要适应新技术趋势。例如，利用人工智能进行简历筛选和初步评估，需要团队成员具备相应的数字化素养，同时也影响着分工模式的选择。  

（七）成本效益

在招聘成本上，考虑不同分工模式下的人力成本、时间成本和资源投入。比如细分职能分工模式可能需要更多的专业人员，成本较高，但能提高招聘质量；项目分工模式可以根据项目需求灵活调配资源，降低成本。综合评估不同分工模式对企业人才战略的贡献和效益产出，选择能够在满足企业人才需求的同时，实现成本效益最大化的分工模式。  

三、不同招聘分工模式的特点及适用场景  

（一）按招聘细分职能分工 这像是一台精密仪器，每个部件各司其职，精准运转，实现专业化和精细化管理。经理把控全局，主管和专员在各自领域精耕细作。更适合对人才专业性要求极高的企业，能为企业精准筛选符合特定专业需求的人才。  

（二）按招聘项目分工 好比一支灵活的特种部队，能根据不同任务需求快速组建团队，高效执行招聘任务。招聘经理、主管和专员分别针对不同层次岗位精准发力。更适合业务变化频繁、处于快速发展阶段的企业，可迅速响应市场变化，及时输送所需人才。  

四、不同行业特点对招聘分工模式的影响  

（一）高科技行业

人才需求上创新是核心竞争力，人才竞争激烈，可谓“千军易得，一将难求”。按招聘项目分工更为契合。招聘经理全力挖掘顶尖人才，主管负责招聘有潜力的技术人员，专员与高校等合作引进应届毕业生。  

（二）传统制造业 人才需求上稳定和效率是关键，人才需求相对稳定。按招聘细分职能分工更能满足需求。招聘经理负责高层管理和技术专家招聘，主管负责生产线管理和技术人员招聘，专员负责一线工人招聘。  

五、招聘分工与绩效评估及团队成长的关系  

（一）招聘分工与绩效评估

1、按招聘细分职能分工模式下绩效评估

更加细化和专业化。招聘经理的绩效从面试质量、录用人才稳定性等方面评估；主管从招聘渠道拓展、简历筛选准确性等方面评估；专员从面试组织效率、候选人满意度等方面评估。

2、按招聘项目分工模式下绩效评估

更注重项目完成情况和效果。招聘经理对项目进度和质量负责，主管和专员在项目中共同完成目标，可以从招聘人数、时间、成本等方面评估。

（二）招聘分工对团队成员职业成长的影响

1、按招聘细分职能分工模式

团队成员在专业领域深入钻研，像工匠打磨艺术品一样提升专业技能。经理成为人才评估专家，主管在招聘渠道管理方面独当一面，专员在面试组织方面做到极致。通过交流分享共同进步，如组织内部培训和经验分享会。

2、按招聘项目分工模式

成员接触不同岗位和项目，拓宽视野。像探险家一样探索未知领域，不断挑战自我，提升综合能力。招聘经理锻炼项目管理和团队协调能力，主管和专员承担更多责任，提高解决问题能力。比如在大型招聘项目中与不同部门合作，学习业务知识和流程。

六、国际经验借鉴及数字化转型下的招聘分工  

（一）国际经验借鉴

不同国家和地区的企业招聘分工模式各具特色。德国企业注重职业教育和技能培训，招聘分工更重视技术工人培养，如德国某汽车企业与职业学校合作定向培养。美国企业强调创新灵活，招聘分工多样化，一些科技企业采用灵活招聘项目分工，根据项目需求组建临时团队。可以学习德国经验加强与职业学校合作，借鉴美国创新精神探索多样招聘分工模式。

（二）数字化转型下的招聘分工

人工智能等新技术在招聘中作用凸显，企业招聘分工模式需适应新趋势。在人工智能助力下，简历筛选、面试安排更高效，招聘人员可以把更多时间精力放在与候选人沟通评估上。如一些企业使用人工智能面试工具，通过语音识别、面部表情分析初步评估候选人，招聘经理依据结果更准确判断能力潜力。数字化也为招聘团队成员职业发展带来新机遇，需不断学习掌握新技术，提升数字化素养。

总之，企业在选择招聘分工模式时，应立足长远，充分考虑自身人才战略、行业特点、绩效评估需求、团队成员职业发展以及上述各种因素。既不能盲目跟风，也不能固步自封。要根据实际情况灵活调整，不断优化，以实现企业的可持续发展。期待下次的交流。  

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作为企业的HRD，至于要选择哪种分工模式，也要具体问题具体分析。一般来说，企业规模越大，管理分工越复杂，那么面临的招聘任务就会更加的复杂和多样化，建议HRD做如下考量：

 第一熟悉和掌握“招聘细分职能分工模式”的特长和优劣。

“招聘细分职能分工模式”的优点是专业化、流程清晰和责任明确，在专业化招聘方面能够专注于特定的任务，如招聘经理具体负责面试和录用，招聘主管具体负责招聘渠道拓展和简历筛选，招聘专员具体负责面试邀约、场地选择和面试流程等，这种分工有利于提高专业水平，确保每个环节的质量。

在面试流程方面，招聘细分职能分工模式要求每个环节都有专人负责，有助于构建标准化的招聘流程，提高效率。同时，KPI责任明确，便于追踪问题所在环节及责任人，从而快速解决问题。当然了，这种招聘模式也具有天然的缺点，那就是过于官僚，增加了招聘沟通成本，每个职能环节都有一道“防火墙”进行阻隔，职责越明晰，灵活性反而不足。

第二，熟悉和掌握“招聘项目分工模式”的特长和优劣。

“招聘项目分工模式”的优点是综合性强、适应性强和责任集中，尤其是在综合管理方面，要求招聘项目负责人应对整个项目有着良好的宏观把握能力，能够从全局角度优化招聘流程，这是一种做框架、搭架子的过程。这个时候，招聘项目负责人更像是一个招聘流程的设计师，而不是喊人来面试的操作工。

如果说“招聘细分职能分工模式”是一种生产线上拧螺丝的详细分工模式，那么“招聘项目分工模式”就是一种类似“阿米巴经营”的一种方法，要求招聘项目负责人不仅专才还要全才，企业要求这样的人才具有良好的灵敏度，能够对于快速变化的外部环境做出响应和策略调整。同时，招聘责任和压力集中到项目负责人身上，迅速决策，减少跨部门协调。

第三，如果我是企业的HRD，倾向于哪种分工模式？

问人世间最难的的事情是什么？那一定是人与人之间的事情，尤其是HRD这样的工作岗位，牵一发而动全身，首先HRD应考量企业的规模和发展阶段，初创阶段的企业，通常规模都不是很大，可以选择“招聘项目分工模式”，快速适应外部变化。一旦企业发展到成熟期，企业业务更加复杂和多样，那么就需要通过“招聘细分职能分工模式”进行精细化和流程化来维持专业性和效率了。

同时，HRD在选择和运用招聘模式的时候，务必要考虑团队的能力和文化，如果团队成员具有高度的专业技能和协作精神，那么按职能分工可能更为合适。从技术工具加持方面来看，如果企业拥有先进且成熟的的EHR系统，则按职能分工可以提效，反之，则可能需要依赖于按项目分工来减少沟通成本。当然了，在VUCA时代，按项目分工可能更加灵活。

综上所述，作为一名HRD至于采取哪种招聘模式，建议将两者进行有机结合，在逻辑层面按照业务线或项目进行分工，而在具体操作层面根据职能进一步细化分工，保证专业性，又兼具灵活性，请记住无论哪种招聘都是为了给企业降低成本的，招聘沟通也是一种成本。

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关于分工模式的探讨，不存在对不对、好不好的问题，而是设计的依据、每一种模式的优缺点和适用性的问题。

中大规模企业在选择人力资源管理部门的分工模式时，应根据企业的实际情况和发展需求进行灵活选择和优化调整。无论是按招聘细分职能分工、按招聘项目分工还是设立HRBP模式，都旨在提升招聘效率、优化人才配置并促进企业的持续发展。

一、分工模式设计四个依据

1. 企业战略与业务需求

企业战略是指导招聘分工的首要因素。不同的发展战略和业务需求决定了对人才类型、数量和质量的不同要求。例如，快速扩张的企业可能更倾向于设立HRBP模式，以便更紧密地对接业务部门的招聘需求。

2. 组织结构与规模

企业的组织结构和规模也是决定分工模式的重要因素。中大规模企业由于部门众多、层级复杂，可能需要更加精细化的分工来确保招聘工作的顺利进行。例如，按招聘细分职能分工模式更适合结构复杂、岗位种类繁多的企业。

3. 人力资源部门能力

人力资源部门自身的专业能力、人员配置和技术水平也是分工模式设计的重要依据。一个高效、专业的人力资源团队能够支持更加复杂和灵活的分工模式，如设立HRBP或同时采用多种分工模式。

4. 市场环境与行业特点

市场环境和行业特点也会影响招聘分工模式的选择。例如，在竞争激烈的行业中，企业可能需要更加灵活和快速的招聘机制来应对市场变化；而在人才稀缺的行业中，则可能需要更加注重招聘渠道的管理和候选人的深度挖掘。

二、按招聘细分职能分工模式

1. 精细化操作与高效协同

（1）经理层：在此模式下，招聘经理主要负责面试和录用决策，这是招聘流程中的核心环节，需要丰富的经验和判断力。他们通过深入的面谈评估候选人的能力、适应性和潜力，并做出是否录用的最终决定。

（2）主管层：招聘主管则聚焦于招聘渠道的管理和简历筛选，确保企业能够广泛且精准地触达目标候选人群体，同时有效过滤出符合岗位基本要求的简历，为后续的面试环节提供高质量的候选人池。

（3）专员层：招聘专员则负责具体的面试组织工作，包括场地安排、设备调试、候选人通知等，确保面试流程的顺畅进行。这种分工使得每个环节都有专人负责，提高了招聘工作的专业性和效率。

2. 适用场景

该模式适用于岗位种类多、招聘流程复杂的企业。该模式能够确保每个环节都有专人负责，提高招聘工作的专业性和效率。

3. 优势

专业化程度高、流程清晰、责任明确。

（1）专业化程度高，各岗位人员能够充分发挥其专业优势。

（2）流程清晰，责任明确，便于管理和考核。

（3）有利于提升招聘质量和效率。

4. 挑战

（1）需要良好的跨部门沟通与协作机制，以确保各环节顺畅衔接。

（2）对人员的专业能力和职业素养要求较高。

三、按招聘项目分工模式

1. 层级化管理与集中资源

（1）招聘经理：负责企业高级别岗位的招聘，这些岗位往往对候选人的要求更高，需要招聘经理投入更多的时间和精力进行深度挖掘和评估。同时，他们也可能需要参与一些低级别岗位的面试组织工作，以确保整体招聘工作的顺利进行。

（2）招聘主管：专注于普通职员的招聘，这类岗位数量多、需求频繁，需要招聘主管具备较高的工作效率和应变能力。

（3）招聘专员：则针对生产员工等特定岗位进行招聘，这些岗位可能具有特定的技能要求或招聘渠道，需要专员进行针对性的操作。

2. 适用场景

适用于岗位层级分明、招聘需求差异化的企业。该模式能够集中资源于关键岗位的招聘，提高招聘质量和效率。

3. 优势

层级化管理、资源集中、高效应对不同层级的招聘需求。

（1）能够根据岗位的重要性和复杂性合理分配资源。

（2）有利于招聘经理集中精力于关键岗位的招聘，提高招聘质量。

（3）招聘主管和专员能够专注于各自领域，提升工作效率。

4. 挑战

（1）需要招聘经理具备全面的招聘能力和良好的项目管理能力。

（2）层级化分工可能导致信息流通不畅，需要建立有效的沟通机制。

四、HRBP模式

1. 业务导向与定制化服务

HRBP（Human Resources Business Partner）作为人力资源业务伙伴，深入各业务部门，了解业务需求，提供定制化的人力资源解决方案。在招聘方面，HRBP负责不同业务部门的招聘需求收集、岗位分析、候选人推荐及面试协调等工作。

2. 适用场景

适用于业务多元化、快速发展的企业。HRBP能够深入业务部门，了解业务需求，提供定制化的人力资源解决方案。

3. 优势

紧密连接业务部门与人力资源部门、提供精准高效的人才解决方案、有助于建立和维护良好的员工关系。

（1）紧密连接业务部门与人力资源部门，确保招聘需求与业务战略一致。

（2）提供更加精准和高效的人才解决方案，满足业务部门的快速发展需求。

（3）有助于建立和维护良好的员工关系，提升员工满意度和忠诚度。

4. 挑战

（1）对HRBP的专业能力和沟通协调能力要求较高。

（2）需要建立跨部门的协作机制，确保HRBP能够充分发挥作用。

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       在探讨企业人力资源部门的招聘分工模式时，我们应当从多个角度进行深入分析。首先，我们要明确，无论是按招聘细分职能分工还是按招聘项目分工，这些模式都是从HR自身的角度出发，是以我为中心的分工模式。而真正应该关注的是HR的客户——业务部门的需求和满意度，即以客户为中心的分工模式。

       以我为中心的分工方式的利弊

       1、按招聘细分职能分工：

       优点：可以确保不同层级的HR专注于各自擅长的领域，比如专员负责基础的面试组织，主管负责简历筛选，经理负责最终的面试和录用决策。这样的分工有助于提高专业性和效率。

       缺点：这种分工方式可能会割裂招聘流程的连贯性，导致HR难以全面掌握招聘的全貌，从而影响工作的意义感和整体效率。此外，各环节之间的衔接可能会出现问题，影响招聘质量。

       2、按招聘项目分工：

       优点：可以确保招聘负责人对特定层级的岗位有深入的了解和控制，比如招聘经理全权负责主管级以上岗位的招聘。

       缺点：这种方式可能导致HR对业务部门的需求理解不够深入，难以满足个性化需求。同时，也不利于灵活调配资源，可能会错失一些优秀的候选人。比如某业务部门缺1人，定位是主管，应该张三招聘，但是李四负责的职员招聘刚好发现一个好苗子，虽然达不到主管，只能是高级专员，但是加以培养很快就能达到主管的层级，那张三是不可能招这个人的，李四因为没有这个需求也不会去招这个人。

       以客户为中心的分工模式

       以客户为中心，可以将不同的招聘HR按照业务部门来进行分工。

       1、优点：

       有利于客户关系建设：减少业务部门与HR的对接窗口，简化流程，提高客户满意度。

       提升交付质量和效率：HR对业务部门的需求有更深入的理解，能够更精准地招聘到合适的人才。

       促进HR专业成长：HR在专注于特定业务部门的同时，也能在专业领域内得到更深入的发展。同时因为HR需要全流程地操作招聘，也对招聘能力提升有更大的帮助。

      2、 缺点：

       可能需要额外的安排来确保招聘专业领域的建设管理，比如将招聘模块拆解，由不同的HR负责不同的专业职责。

       笔者更倾向于采用以客户为中心的分工模式。这种模式更符合现代企业对人力资源管理的需求，能够更好地满足用人部门的需求，提高招聘的质量和效率。同时，它也有助于HR团队的专业成长和客户关系的建设。

       当然，这并不意味着完全摒弃按职能或项目分工的模式。我们可以在保持以客户为中心的大方向下，对内部专业建设进行适当的分工，确保HR团队在专业领域内也能持续发展。例如，可以让负责特定业务部门招聘的HR同时承担某些专业职责，如招聘渠道建设，这样既能满足业务部门的需求，又能保持HR团队的专业发展。

       在实际操作中，这种以客户为中心的分工模式可以通过设立HRBP来实现，当然也可以不设立HRBP。重要的是HR要深入理解业务部门的需求，提供定制化的人力资源解决方案。这种模式有助于HR更好地理解业务，从而在招聘过程中能够更精准地匹配人才，同时也能够为业务部门提供更全面的人力资源支持。

       在实施这种分工模式时，企业还需要考虑如何平衡HR团队的专业发展和客户服务的需求。可以通过定期的培训和学习机会，帮助HR团队提升专业技能，同时也可以通过内部的知识分享和交流，促进团队成员之间的相互学习和成长。

       总之，以客户为中心的分工模式是一种更为灵活和高效的人力资源管理方式，它能够帮助企业更好地满足业务部门的需求，提高招聘的质量和效率，同时也有助于HR团队的专业成长和客户关系的建设。通过合理的规划和实施，这种模式可以为企业带来更大的价值。

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