【员工关系】裁员成本太高，企业路在何方？

      面对企业效益越来越差的逆境，如果想要力挽狂澜，企业可能需要的是类似于IBM郭士纳这样的人才。所以，企业路在何方，这个问题不应该问HR。虽然我们老是讲HR应该如何参与业务，参与战略，但实际上我们不得不承认，HR还不能成为那个天命之人。

       当然，我们可以尝试来解答一下案例中的难题。

       一、分析企业效益越来越差的原因

       企业效益下滑是一个复杂的问题，可能涉及到战略选择、经营策略、管理方式等多个方面。我们来逐一分析：

       战略选择问题：这通常涉及到公司的整体方向和市场定位。如果企业的战略选择与市场需求不匹配，或者没有及时适应市场变化，那么效益自然会受到影响。这种情况下，企业可能需要重新审视和调整其战略规划。也可能分析之后，发现企业应该开启第二曲线，那也可以尽快下定决心，布局新的业务，当然此时再开启第二曲线已经晚了，正常的第二曲线应该在第一曲线高点的时候就开始布局。

       经营问题：这可能包括产品或服务的质量、价格、市场推广、成本控制等方面。如果企业的产品或服务不能满足客户的需求，或者价格不具备竞争力，那么销售自然会受到影响，进而影响企业的效益。企业应考虑研发推出更满足市场需求的产品，或者通过老的产品去打新的市场等手段，并通过定价、营销推广、渠道等方式去实施，以求改变目前的颓势。

       管理问题：这涉及到企业的内部运作，包括员工的工作效率、团队协作、资源分配等。如果管理层面存在问题，比如沟通不畅、决策失误、资源浪费等，也会导致企业效益下降。

       在分析了效益下滑的原因后，企业可以采取相应的措施来改善状况。遇到企业的困境，咱先想想是否可以通过努力挽救，而不是一上来就裁人，如果想到的招永远都是砍人节省开支，那估计这家企业也不可能存在太久。

       二、如必须裁员，则果断执行

       如果企业决策层经过分析后，发现目前必须通过裁员来节省开支，那就应该果断地执行，而不是逡巡不前，畏首畏尾。可以让财务部、人力资源部、法务部出具一个具体的裁员方案，看看在保持核心业务正常运转的前提下，如何裁员能达到最小的补偿。

       当然，裁员想省补偿金还有很多招，这个有时候要看公司HR和法务的配合，也要看公司的底线了。笔者之前了解到某家头部上市企业，就直接裁员0赔偿，员工被裁想找公司要说法，公司就一句话“公司现在还欠着几百亿的外债，你想仲裁就去仲裁吧”，最后还生生地0成本裁员了数千人，因为这家公司确实欠了一屁股债务，老板那段时间都在里面踩缝纫机。当然，作为HR我们也是有底线的，也不想去鼓励这种做法，只是说明想节省裁员支出，确实有很多方法。

       三、HR作用有限，也需自身早做打算

       上文已经提到，面对企业颓势，HR能发挥的作用其实是有限的。这个事实我们先认识到之后，再看看自己能够再额外做哪些动作，帮助公司去渡过难关，做一些力所能及的的尝试。当然，HR也需要为自己的职业考虑，如果判断这家企业确实没有未来，那也需要早做打算，不能死扛。

       总之，企业面临效益下滑的挑战时，需要全面分析问题的原因，采取相应的对策。裁员可能是其中的一个选项，但应该谨慎处理，同时尽量减少对员工的负面影响。HR在这个过程中扮演着重要的角色，需要做好沟通、支持和人力资源优化等工作。当然HR也需要为自身多考虑，如可能也要早做打算。

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这两年大多数人都感觉到外面的大环境很差，很多人都控制自己的消费。这也给不少的中小型企业在大环境不友好的情况下，经营也开始比较艰难起来。经常听到有朋友说，今年好难，公司生意差了很多。企业为了生存，只能开源节流，降本增效，所有就有了今天裁员的题材，当裁员是最直接的降本方式之一，但也是风险比较大的处理方式之一。

当企业考虑裁员时，估计也是偿试过很多方法之后的决定。通常情况下，企业在面临任何危机时，都会考虑如何突破瓶颈，对外就是增加新业务，对内部进行管理优化，流程优化，员工绩效改革等等措施，根据效果及实际情况，最后才会考虑裁员，因为裁员需要付出代价不低，搞不好还要吃上官司。我猜呀，老板们都是到了万不得已的情况下，为了能让企业活得下去，才会选择裁员。

企业面临经营有困难时，企业内部员工一般都会出现几种情况，有的为了保住当前的工作，不断提升自己在企业的价值；有的则开始努力寻找新的出路，希望在企业裁员前找到下家，以避免被裁的对象；有的员工直接摆烂，坐等公司裁员拿一笔补偿金走人。其实，我们大家都知道，后者是在组织中还是占多数人的，他们有较长的工龄，也没有要继续打工的是想法，说不定在他们心里早就等这一天原到来，拿着这笔钱可以去创业，即使企业失败也不会对他们有太大的影响，大不了又重新回到职场。在我身边看到好几个这样的例子，最终创业都没有几个成功，失败是因为启动资金是从老东家处拿的补偿金，属于工资之外的，就拿来练手，说不定成功了呢。

提到裁员，HR们又得头痛了吧。一边老板不愿意支付额外的成本，一边员工不愿意作出让步，HR在这里就得两边做工作，想想也挺不容易的哈，说不定把裁员办理完之后，就是要给自己办理了。

当企业面临裁员成本高，而且效率不佳的困境时，裁员也并不是唯一的途径，不妨可以考虑以下几个方面来寻找出路：
1、企业内部管理的优化。比如工作流程再造，对现有业务流程进行全面评估审核，找出繁琐和低效的卡点，通过简化工作流程，去除不必要的环节，优化工作方法，重新调整业务流程等，以提高整体工作效率。
2、工作岗位重组和各岗位职责的优化。重新审视内部的岗位工作内容，重新梳理分析各个岗位的工作职责，根据业务的需求，合并职责相近的岗位，或者对岗位职责进行重新划分，使每个岗位的工作更加饱和高效。同时，明确各岗位之间的协作关系，减少职责不清导致的推诿和内耗现象。
3、绩效管理的优化。建立更加科学、合理的绩效评估体系。绩效指标要与企业的战略目标紧密结合，能够客观、准确地衡量员工的工作成果。通过定期的绩效评估和绩效访谈，及时发现和解决员工工作中存在的问题，并提供针对性的绩效反馈和改进方案。对于持续不达标的员工，可以考虑进行调岗或培训，以提高其工作能力。
4、员工发展与激励措施的优化。人才是企业的第一资源。定期对员工进行培训与技能提升，尤其是企业优秀员工，需重点培养和关注，为组织内部留住优秀人才。 分析企业未来的发展需求和员工现有的技能水平，制定有针对性的培训计划。培训内容可以包括专业技能、管理能力、沟通技巧等方面。通过内部培训或者外部培训、在线学习等多种方式，为员工提供更多的学习和成长的机会。员工技能的提升不仅能够提高工作效率，还能增强企业的竞争力。员工激励机制创新。除了传统的薪酬激励外，可以探索更多元化的激励措施。比如，设立股权激励计划，使员工与企业的利益更加紧密地结合在一起，建立荣誉激励制度，对表现优秀的员工给予表彰和奖励。同时，关注员工的职业发展规划，为员工提供晋升通道和职业发展机会，激发员工对工作的积极性和创造力。
 5、企业业务的拓展与转型方面的优化。这点有一定的高度，也并非HR能做，多半是老板自己做的事。市场调研与新业务开发，深入开展市场调研，了解行业发展趋势和客户需求变化。基于市场调研结果，结合企业自身的优势和资源，寻找新的业务增长点。可以尝试开发与现有业务相关的新产品或新服务，或者进入新的市场领域。新业务的开发能够为企业带来新的活力和增长机会。又或者是寻求战略合作伙伴，寻找与企业业务互补的合作伙伴，通过建立战略合作伙伴关系，实现资源共享、优势互补，以促进企业的良性发展。

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引子

企业效益越来越差，员工心里清楚，等着被裁，但企业就算想裁，考虑到老员工的裁员成本（补偿金），也不迟迟不敢裁员。

难道企业只有破产一条路吗？关键是裁员成本太高，企业路在何方？

春派重生：刘不是的逆袭之路

在春派医疗这个曾经辉煌一时的企业，如今却面临着生死存亡的危机。作为公司的CEO，刘不是深知自己肩上的责任重大。面对效益下滑、人心惶惶的局面，刘不是没有选择逃避，而是决定迎难而上，带领团队走出困境。

1.危机四伏，激活潜能

春派医疗的会议室里，气氛凝重。刘不是坐在首位，环视四周，心中五味杂陈。公司效益每况愈下，员工们都在猜测是否会被裁员。刘不是知道，裁员虽然可以暂时缓解成本压力，但高昂的补偿金让公司难以承受。他必须找到一条新的出路。

“我们不能再坐以待毙！”刘不是斩钉截铁地说，“我们要从内部着手，优化组织结构，提升效率。”他亲自带队，对公司的每一个角落进行了彻底的审查。通过整合部门资源、简化流程，刘不是发现，原来很多繁琐的环节都可以通过数字化手段来简化。他决定推行扁平化管理，减少管理层级，让决策更加高效。

刘不是深知科技是第一生产力。她斥巨资引进了先进设备和技术，推动公司向自动化、智能化方向转型。同时，她还利用ERP、CRM等现代化管理系统优化了业务流程，大幅提高了生产效率。

2.技术创新，市场开拓

在刘不是的带领下，公司引进了一批先进的生产设备和技术，生产线实现了半自动化，生产效率显著提高。他还倡导使用ERP系统，优化了整个企业的运营流程，使得成本控制更加精准。

为了让团队更具战斗力，刘不是大力推行员工培训体系。她邀请行业专家进行专业技能培训，还亲自上阵，分享管理心得。同时，她引入了全新的绩效考核体系，让员工的收入与业绩挂钩，极大地激发了大家的工作热情。

“只有不断创新，才能在市场上立足。”刘不是深知这一点。他带领团队深入市场调研，根据客户需求调整产品线，推出了几款深受好评的新产品。同时，通过差异化营销策略，春派医疗的产品迅速占领了市场，销售额稳步上升。

3.共克时艰，凤凰涅槃

“顾客就是上帝。”刘不是始终把这句话铭记于心。他建立起完善的客户关系管理系统，及时收集客户反馈，不断提升服务质量。客户满意度的提升，为企业赢得了良好的口碑。

刘不是深知，要想真正扭转局面，还需要全体员工的共同努力。他多次召开动员大会，鼓励大家团结一心，共渡难关。在他的带领下，公司上下形成了浓厚的奋斗氛围。

经过一系列改革措施，春派医疗终于迎来了转机。员工士气高涨，效益大幅提升。刘不是没有忘记那些曾经与公司共患难的老员工，他承诺，无论未来如何，都不会轻易裁员，而是通过内部转岗等方式，让每个人都有发展的空间。

最终

破产不是出路，裁员不是办法。春派医疗起死回生，面对困境，唯有勇敢面对、积极应对，才能找到出路。唯有用自己实际行动证明自己的能力，春派医疗在刘不是的带领下，从濒临破产的边缘，一步步走向了重生，成了业界传奇。

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当企业效益日渐下滑，裁员似乎成为了一种无奈的选择。然而，面对老员工的高额补偿金，许多企业却陷入了“想裁不敢裁”的尴尬境地。难道真的只有破产这一条路可走吗？答案显然是否定的。

一、裁员成本高，企业困境何解？

（一）裁员并非唯一出路

裁员虽然能暂时减轻企业的经济压力，但长远来看，却可能给企业带来更大的损失。一方面，裁员会导致员工士气低落，剩余员工的工作积极性也会受到影响；另一方面，频繁的人员流动会增加企业的招聘和培训成本，影响企业的稳定发展。

（二）高成本背后的深层原因

裁员成本之所以高，除了直接的经济补偿外，还包括员工离职带来的潜在损失。例如，老员工的经验和人脉资源是企业难以替代的宝贵财富。一旦失去这些员工，企业可能需要花费更多的时间和精力来培养新员工，甚至可能因此错失重要的商业机会。

二、智慧转型，企业的新选择

面对裁员的高成本困境，企业何不尝试从其他角度寻找突破口？智慧转型或许能为企业带来新的生机。

（一）优化业务流程，提高效率

在许多情况下，企业效益不佳并非完全由于市场环境的变化，而是内部管理存在问题。通过优化业务流程，提高工作效率，企业可以在不裁员的情况下降低成本，提升盈利能力。

1、精简冗余环节。企业可以组织专门的团队对现有业务流程进行全面梳理，找出其中的冗余环节和低效环节，并进行针对性的优化。例如，通过合并相似职能的科室、减少不必要的审批流程等方式，提高工作效率。

2、引入先进技术。借助现代信息技术手段，如大数据、人工智能等，可以帮助企业实现业务流程的自动化和智能化，进一步提高工作效率。例如，利用智能客服系统替代人工客服，不仅可以降低人力成本，还能提高客户满意度。

对于大型企业，可以投入更多的资源进行全面的流程再造；而中小型企业则可以从核心业务流程入手，逐步优化。

（二）培养多技能人才，增强企业韧性

在智慧转型的过程中，培养多技能人才是关键。这样不仅可以降低对单一技能人才的依赖，还能在面对市场变化时迅速调整人员配置，增强企业的韧性。

1、建立完善的培训体系。企业应建立一套完善的培训体系，针对不同岗位和技能需求制定相应的培训计划。通过定期的内部培训和外部学习相结合的方式，不断提升员工的综合素质和技能水平。

2、鼓励员工跨部门交流。鼓励员工在不同部门之间进行交流和学习，不仅可以拓宽员工的视野和思路，还能促进部门之间的合作与协同。这种跨部门的交流和学习有助于培养复合型人才，为企业的智慧转型提供有力支持。

初创企业可以通过招聘具有多种技能的人才来快速适应业务发展需求；成熟企业则可以通过内部培养和轮岗制度来打造多技能团队。

（三）创新商业模式，拓展收入来源

在智慧转型的过程中，企业还应注重商业模式的创新。通过开发新的产品或服务、拓展新的市场渠道等方式，增加企业的收入来源，从而减轻经济压力。

1、把握市场需求变化。密切关注市场动态和消费者需求的变化，及时调整产品和服务策略。例如，针对年轻消费者的喜好推出更具创意和个性化的产品，以满足不断变化的市场需求。

2、探索多元化盈利模式。除了传统的销售模式外，企业还可以尝试探索其他盈利模式。例如，通过提供定制化服务、开展跨界合作等方式，实现收入的多元化增长。

对于中型企业，可以尝试在现有业务领域内寻找新的增长点；而小型企业则可以专注于细分市场，打造特色产品和服务。

三、洞察行业趋势，借势而为

在智慧转型的道路上，企业不仅要关注自身的内部优化，还需敏锐洞察行业趋势，借助外部力量推动发展。

（一）数字化浪潮的机遇

当前，数字化已成为各行业发展的重要趋势。企业应积极拥抱数字化，利用大数据、云计算、人工智能等技术提升生产效率、优化运营模式。例如，通过数据分析精准把握市场需求，实现精准营销；借助云计算降低 IT 成本，提高数据处理能力。

大型企业可以建立自己的数字化平台，实现全面的数字化转型；中小型企业则可以选择一些成熟的数字化工具和服务，逐步推进数字化进程。

（二）新兴技术的融合应用

关注新兴技术的发展动态，如区块链、物联网等，并探索其与自身业务的融合点。这可能为企业带来全新的商业模式和竞争优势。比如，利用区块链技术保障供应链的透明与安全，通过物联网实现设备的智能化管理和远程监控。

对于科技型初创企业，可以积极尝试将新兴技术应用于核心业务；传统企业则可以通过与科技公司合作，引入新兴技术来提升竞争力。

四、携手合作，共创共赢

在复杂多变的市场环境中，单打独斗已难以应对挑战。企业应积极寻求与其他企业、机构等的合作，共同开创美好的未来。

（一）跨界合作拓展边界

与其他行业的企业开展跨界合作，打破行业壁垒，创造新的价值。例如，制造业与互联网企业合作，打造智能化的产品和服务；零售企业与物流企业联合，优化供应链配送体系。

大型企业可以利用自身的品牌和资源优势，引领跨界合作；中小企业则可以通过参与行业联盟等方式，参与跨界合作。

（二）产学研结合推动创新

加强与高校、科研机构的合作，充分利用其科研资源和创新能力，推动企业的技术进步和产品升级。同时，也可以为高校和科研机构提供实践平台，实现产学研的良性互动。

高科技企业可以与高校建立长期的研究合作关系；传统企业则可以通过委托研发等方式，获取创新成果。

（三）构建产业生态系统

积极参与或主导构建产业生态系统，与上下游企业、合作伙伴等形成紧密的合作关系。通过信息共享、资源互补，提升整个生态系统的竞争力和可持续发展能力。

行业龙头企业可以发挥引领作用，推动产业生态系统的构建；中小企业则可以在生态系统中找到自己的定位，发挥自身优势。

五、案例分析与启示

（一）华为的数字化转型案例

背景：华为作为全球领先的通信设备供应商，面临着市场竞争加剧和技术更新换代的双重挑战。

举措： 华为启动了全面的数字化转型战略，包括以下几个方面：

● 数据驱动决策：建立了强大的数据中台，整合了来自各个业务部门的数据。通过数据分析，优化产品设计和生产流程，提高决策的科学性和准确性。

● 智能化生产：引入了工业机器人和自动化生产线，在生产线上实现了高度的自动化和智能化。不仅提高了生产效率，还降低了人为错误率。

● 云服务创新：大力发展云服务业务，为企业和个人用户提供丰富的云产品和解决方案。通过云服务的创新，拓展了业务领域，增加了收入来源。

成果： 数字化转型使华为的生产效率提高了 30%，产品开发周期缩短了 20%。同时，云服务业务成为新的增长点，为企业带来了可观的收入。

启示：

● 高层重视与支持：华为高层对数字化转型给予了极高的重视和支持，为转型提供了充足的资源和保障。

● 全员参与：华为鼓励全体员工积极参与数字化转型，培养员工的数据意识和数字化技能。

● 持续投入与创新：在数字化转型过程中，华为不断加大投入，持续进行技术创新和业务模式创新。

（二）苹果与耐克的跨界合作案例

背景：苹果作为科技巨头，耐克作为运动品牌巨头，各自在各自的领域具有强大的影响力。

举措： 双方合作推出了 Nike+运动手表和配套的应用程序。具体包括：

● 数据共享与整合：耐克将用户的运动数据与苹果的生态系统相结合，为用户提供更精准的运动分析和个性化建议。

● 产品设计与研发：共同研发了具有创新功能和出色性能的运动手表，满足了消费者对于健康监测和运动管理的需求。

● 营销推广：利用双方的渠道和品牌优势，进行联合营销推广，扩大了产品的知名度和影响力。

成果： 该合作产品一经推出便受到了消费者的热烈追捧，销售额迅速增长。同时，也为苹果和耐克带来了新的客户群体和市场份额。

启示：

● 优势互补：苹果和耐克充分发挥了各自的优势，实现了资源的最优配置和互补。

● 以用户需求为导向：始终关注用户的需求和体验，通过创新的产品和服务满足用户的期望。

● 长期合作关系的建立：建立了长期稳定的合作关系，为后续的合作和创新奠定了基础。

六、行动指南与建议

为了更好地推动实施，以下提供更为详细且具有实操性的行动指南和建议：

（一）大型企业

1、明确战略定位与目标

● 深入分析市场，制定具有前瞻性的长期战略规划。

● 设立明确、可量化的转型目标，并分解到各个部门和团队。

2、加强组织领导与团队建设

● 成立由高层领导牵头的转型领导小组，统筹协调各项资源。

● 建立完善的人才培养体系，吸引和留住高端人才。

3、优化资源配置与投入

● 加大在技术研发和创新方面的资金投入。

● 合理利用企业内部和外部的资源，实现资源的优化配置。

（二）中型企业

1、明确战略定位与目标

● 根据自身资源和市场情况，制定切实可行的发展目标。

● 注重短期目标与长期目标的平衡。

2、加强组织领导与团队建设

● 建立专门的转型工作小组，明确各成员的职责和任务。

● 鼓励员工跨部门合作，培养团队协作精神。

3、优化资源配置与投入

● 精准投放资源，确保关键业务领域获得足够的支持。

● 积极寻求外部合作，弥补自身资源的不足。

（三）小型企业

1、明确战略定位与目标

● 确定清晰、聚焦的业务方向和市场定位。

● 设定灵活可调整的目标，以适应快速变化的市场环境。

2、加强组织领导与团队建设

● 依靠核心创始人和关键团队成员推动转型。

● 注重团队成员的潜力挖掘和能力提升。

3、优化资源配置与投入

● 精打细算，合理控制成本。

● 充分利用有限的资源，在关键环节实现突破。

（四）初创企业

1、明确战略定位与目标

● 明确独特的市场定位和竞争优势。

● 设定具有创新性和挑战性的目标。

2、加强组织领导与团队建设

● 组建充满激情和创造力的团队。

● 建立扁平化的管理结构，提高决策效率。

3、优化资源配置与投入

● 着力吸引风险投资等外部资金支持。

● 在资源有限的情况下，优先投入到核心业务和创新领域。

可见，在面对裁员成本高的困境时，不同类型的企业都需要根据自身的特点和实际情况，采取适合自己的智慧转型策略。通过精准的战略定位、有效的组织领导和团队建设、合理的资源配置与投入、持续的创新与学习，企业完全能够找到新的发展路径，在不裁员的情况下降低成本、提高效率、增强韧性并拓展收入来源，实现可持续发展。

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企业管理——效益不好，自然需要延寿待起

一、企业最后阶段的员工百态。

在职场经历了十多二十年的人，或许有不少人都经历过话题中这样的情况。企业效益越来越差。老板不知道出路在哪里。员工同样看不到希望在何方。

这时最焦虑的其实是老板，因为他会面临着话题中说的情况，企业既没有钱，还要面临大量的员工补偿。

而大多数的员工呢？

看着企业的起起落落，沉沉浮浮，大多只能望企业而兴叹，不知道自己该如何做。

但人多了，自然其中形色不一。各有各的性格和想法。

◆一些有能力的人看企业不行早就跑了去另寻他路，还有一些有能力的还在为企业的起死回生想方设法。

◆而还有部分人没有鲜明的性格却能老实干活，不争不抢也不出头，只静待天命，每次都待到最后与企业同命成自然结果。

◆同时也有人只想将自己的工作稳住，所以，会在工作上更加的表现。以期可以走到最后。

◆但同样有部分人在企业的最后，却是趁管理者忙业务的突破，趁着一句“都这样了，还管啥”的管理不足，在那里寻着企业的欺头与便宜，等待着最后的工龄补偿。

但事实是，上述的所有问题，如果企业能一朝随风起，就都能解决。

所以，话题中的问题不是员工关系的处理，而是如何能让企业可以存活更久，以期获得再一次的重生。

二、企业有没有机会再扬风帆，重踏片途？

在我们国家所有人都知道，随时都有着企业在注册诞生，但同样随时都有着企业在消亡。

这是市场规律。

不然，只有诞生，从不消失。那不所有企业都成了长青树？

因此，有的企业的消亡无可救药。但有的企业却还是会有机会重生再起。

但能重生者都必须有一个前提——那就是企业生命能延续到重生的那一天。

这就需要两个条件了：

一个是经济可以支撑到企业的生命延续。

二是在延长的企业生命中，获得机会重生，或者再度获得生命的延续可寻他法。

1、减支节流以延生。

要想延续企业生命，其第一笔资金，只有缩减本企业的开支，获得生命的延续液。

因此，为了有生命的时间可以获得重生的空间，降薪、裁员、减支等节流措施，必然是重生准备的第一招。

因此，为了缓解裁员成本和调整财务支出结构，可以考虑临时性地实施员工降薪、轮流停薪休假等措施，如果还不行就是部分裁员、长期降薪这些刚性减支措施了。这是快速地恢复利润或使公司在困难的状况中快速减亏的没有办法的办法。

虽然这些方法会在一定程度上引起员工的情绪不满，但在企业生产经营局势复杂的时候是可以尝试的。

当然，在这些减支节流延生的目的中，必然需要对企业组织业务进行重组。需要从企业的经营状况和未来发展方向出发，做出对应的诊断分析，以重组业务和组织变革。

这其中就涉及到经营结构调整和对不赚钱项目或产品的调整等，从而达到企业的延长主体生命的目标。

2、生命线的长度不代表生机活力，只有转变才是。

企业可以延长生命，但却不代表能起死回生。

只有不断的突破自己，寻找新的机会，才能适应新的市场需求，获得真正的重生。可不是象鹰一样，只是重新磨砺自己，变得年轻有力，就能再活一世。

因此，如何让企业可以突破自己的产品瓶颈或者重走一条新生之路才是解决问题的根本。

这取决于两个条件：

第一个，同样是生命线的长度。

这需要我们的企业经营者，一是要精细化财务管理，减少不必要的开支，提高资金使用效率，从而减轻经济压力。二是要利用企业现有资源去获得新的资金以延长生命线。这就是融资了。当然，融资也是要讲条件的。无论是股权交易，还是资产融资，或者集体自救，这就需要自行组织了。但一定要小心别成了非法行为。

第二个，唤醒企业生机的新活力点。

这同样是两个方向：

一个是企业原有产品线的突破。这往往可以产品的关联域网中去寻找。也就是是否能从原有产品的顾客体验中，去寻找能吸引顾客的新的活力点。这在我们以前的方法就是群策群力的企业自救会或者企业产品研讨会。需要以营销、技研为主，邀请新老顾客，加上全企业员工的共同参与。以期获得不一样的头脑风暴——新的产品方向。再来研究新产品的利润点在哪里。

二是寻求业务的转变与资源合作。企业可以积极寻求外部的合作与资源整合机会，以寻求业务突破。与其他公司、行业协会、研究机构等进行合作或联合发展项目等都可以是良好的解决方案。而这种项目可以是全新产品项目，也可以是双方人才合作。总之不是用对方的项目，就是将自己的资源给别人用。然后在其中获得重生的机会。

当然，上述所有的行为，都需要一个前提：

那就是企业的重度低迷将死的情况，不是由于基本的生产管理问题所造成的。不然，直接改善企业组织与管理就可以了。

因此，要做企业改善与调整，还是得先做企业的诊断分析，再来谈改善。

比如：

如果是管理不善造成的，一般就是这样的了。

真正的分析效益不好的原因。可能是产品质量、市场销售、成本等问题。根据分析结果，制定相应的改进计划，包括改进生产工艺、提高产品质量、降低成本、加强市场营销等。

三、要裁员的方略也是需要有方向的。

当企业需要节流减支时，我们在裁员方向是一般是这几类人：

一是进入公司较久，但一直没能提升自己。只是在原地打转的人。这样的人，往往没有未来可期待。对于发展变化中的企业来说，其价值性价往往会随着年度薪酬的调整会越来越低。除非其薪酬一直不变。

二是只完成自己的规定任务的人。这样的人往往不愿意做出丁点贡献。总是斤斤计较，往往代表着极度的自我。当你需要他做出一定的贡献与牺牲时，往往是不可能。是最可能大难临头各自飞的一群人。

三是从不加班完成任务的人。大部分的企业都还是希望自己的员工可以为企业多做贡献。因此虽然不一定提倡加班，但也希望能在8小时外可以更多的为企业着想。而有的人却只想到点就走，从不顾业务是否完成，或者从不顾关联业务是否需要你加班配合。这样的人往往不能期待其承担更多工作压力。

四是薪酬比同类岗位高的人。总是比内类岗位高的人，往往都是在企业初始聘请时所造成的结果。这时的员工贡献，其实没有了更高的性价比，这样的人也失去了待价而沽的资格。因此，这类人就是易裁的一类。

小结：

企业在面对效益不佳的情况时，首先要明确的到底是什么原因造成的效益不佳，是管理问题还是市场问题，还是环境问题。

能内部解决的，先从内部寻找解决方案，如改进管理和提高效率。只有在内部措施无法解决问题时。

如果是自己企业管理不能解决的问题，则需要考虑企业生命延长寻机待起的决策。这时才是考虑经济延寿与重生待起的问题。

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      采取拖字诀，是解决不了问题的，公司只是效益差，想减员，并没有说要关门吧？

所以采取积极的态度面对这件事情，早点解决，早点解脱，减少不必要的损失。

那么针对今天的案例话题，笔者给楼主支几招，希望对你有所帮助。

第一招：筛

公司只是想减员，并没有说要关门，那么公司是不是还需要人做事，而需要的这批人，哪些是能帮公司逆风翻盘的，哪些是公司目前不能缺少的？公司是不是要对人员进行筛选？

这就涉及到大家非常熟悉的人才盘点了。

第一步：分析企业目前现状，是什么导致经济效益差，企业接下来要走向何方，业务转型还是仅仅只是缩减人员？要弄清楚之后，才知道公司需要哪些人才。接着分析企业组织人才现状，与业务发展相比，人才能力的发挥情况，人才价值贡献情况，人员成本等。同时还要盘点企业业务的调整，以便清晰的明白，企业接下来匹配哪些人员。

第二步：盘点现有的人才；从三个方面进行盘点，过去的绩效、现在的能力和未来的潜力。

过去的绩效主要包括：平时的绩效数据和季度、年度的绩效结果。

现在的能力：主要从工作的胜任力角度，结合各部门各岗位工作胜任力模型进行比照，得出相应的结果，如果没有胜任力模型，就让部门负责人来选，不过选出来的，公司还要进行核实。

未来的潜力：是指成就动机、快速学习，思维敏锐、人际理解、影响力，可以通过测评或访谈的方式进行评估。评价工具可以选择：评价中心技术，包括：案例分析、面谈、文件筐、无领导小组讨论等方式。

第三步：召开人才盘点会议；当人才已经进行盘点，对人才进行分类，然后组织人才盘点工作会议，由老板带头、公司高层、对应团队负责人参加。盘点工作负责人负责主持盘点会议，按照会议议程进行讨论，校正、明确，最终达成共识。

第四步：制定行动计划方案：在人才盘点结果的基础上，针对人才类别，进行相应的调整和安排（如晋升、调岗、培训、淘汰），然后在结合人才的选、用、育、留的方面，制定行动计划，明确任务、责任人、时间和衡量结果。这一步需要注意，要提前制定一份应急方案，提前预估接下来会遇到哪些问题，这些问题如何解决？

第五步：人事部跟踪相关负责人执行结果，持续地跟踪，并根据结果进行调整和运用。

第二招：稳

经过第一招，已经把公司现有人员全部进行分类，也确定了行动方案和计划，并落实到相关责任人，这时候公司不仅要留住公司需要的那批人还要稳住这批人。人事部负责组织会议，老板带头、高层出面、核心人员出席参与会议，按照会议议程，老板把公司实际情况如实告知，并把公司接下来的发展计划，未来的走向告知在坐的各位，并表示希望得到大家的支持，公司希望与在坐的各位携手并进，逆风翻盘。假如愿意留下来，会遇到哪些困难，也希望大家能克服，实在不愿意留的，公司也不强求。

这个会议下来，会走一些人，所以公司在人才盘点时，要考虑到这一步。

这时候愿意留的会留，不愿意留的，公司及时把能晋升的那批人顶上来，进行工作交接。

第三招：调

这里的调是指调整和调岗

当核心人才稳定下来了，该走的也走了，该晋升的也晋升上来顶上了，接下来就是那些可以进行调整的。

根据业务来调整：公司业务进行调整，设立新部门，把要撤掉的部门人员调过去，或者是把企业想要留的那些人调过去。

根据部门任务来调整：有些生产部门原来是计时的，现在可以调整为计件，有些部门是计件的，可以调整为计时。当订单量减少，收入降低，自然会走掉一批。

根据岗位任务量来调整：对于工作量不是很大的一些岗位，能兼并的兼并，能撤销的撤销，可以采用一人兼两岗拿一薪，或者是一人兼三岗拿两薪。有些岗位工作量很小，但公司又不能缺少，就算一个人兼任四岗，也很轻松。

这就需要结合公司实际情况，进行相应的调整。

第四招：别

这里的别是指，分别

核心人才该留的也留下来了，晋升的也晋升了，调整的也进行调整了，调岗的也调了，这时剩下来的对企业来说是没有任何帮助的。

是时候该跟这些人说再见了。接下来人事部协助，各部门负责人出面谈话。

分部门分对象进行，把公司目前的实际情况告知对方，明确的说，公司目前经营效益出现困难，留下来是没有什么发展前景，也许还会出现延迟发薪的情况，如果对方理解，愿意离开，公司当天结清工资。

如果遇到那些家庭非常困难的，失业直接影响生活，公司假如一分不给，对方估计会出现寻短见的情况，这个时候，双方可以协商，大家都各让一步，给出一个双方都能接受的赔偿金额。

如果遇到那种死皮赖脸，油盐不进的，不管你怎么说，就要按照国家赔偿走的，假如公司能给得起，就给，实在给不起，那么就一直谈，谈到双方都能接受的赔偿金额为止。

其实吧，遇到被裁这种事情，先从自己身上找原因，如果公司真的实在给不起，就算你闹到劳动局，最终拿到了赔偿，你付出的精力和金钱也是不少的。

所以很多时候，得饶人处且饶人，不管是企业还是劳动者，大家能心平气和坐下来谈，就好好谈，企业不要做得太过分，员工也不要狮子大开口。

另外从裁员这件事，我们不妨思考几个问题：

1、企业青睐什么样的人才？自己如何成为企业需要的人才？

2、假如哪天公司经营不下去解体了，自己还能不能找到比现在更好的工作？

3、假如哪天自己被裁，是因为年纪太大的缘故，那么50岁上去的你，没有工作的话，你还能做什么？

4、如仅仅只依靠一份工资收入，假如被裁，收入中断，之前的积蓄能扛多久？

这不是制造焦虑，而是趁我们还年轻，多思考这方面的问题，有利于你专注打造自己的核心竞争力，提高自己赚钱的能力，以便能更好的应对生活的各种挑战。

最后，祝愿正在经历裁员的同行，在裁员这条危险的路上，小心行驶，早日安全到达彼岸！

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从人工成本管理的角度出发，除了裁员和破产这两种较为极端的手段外，企业可以采取多种方式和策略来提高企业效益。

一、优化组织结构与管理模式

（1）调整组织结构：根据业务发展和市场需求，适时调整组织结构，提高管理效率。通过整合部门资源、简化流程来降低管理成本，提高员工工作效率。

（2）实行扁平化管理：减少管理层级，降低管理成本，适当增加一线员工数量，提高劳动生产率。

二、提升员工素质与工作效率

（3）强化员工培训：通过培训提高员工的工作技能和业务水平，从而提高劳动生产率，降低人力成本。这包括专业技能培训、管理能力提升等。

（4）实施绩效考核：建立科学、合理的绩效考核体系，使员工收入与业绩挂钩，激发员工的工作积极性。

（5）推行灵活工作制度：如弹性工作制度、远程办公等，既能提高员工的工作效率，又能降低人力成本。

三、优化用工方式与激励机制

（6）灵活用工：对于辅助性岗位或临时性需求，可以采用小时工、劳务工、实习生等用工形式，降低固定成本。

（7）加强员工激励：通过提供具有竞争力的薪酬福利、晋升机会等，激发员工的工作热情，降低员工流失率，从而降低人力成本。

四、引入先进技术与设备

（8）自动化与智能化：引进先进的生产设备和技术，通过自动化、智能化等手段降低人工成本，提高生产效率。

（9）优化业务流程：运用ERP、CRM等管理系统，优化企业运营流程，提高运营效率，降低人力成本。

五、提高生产效率与产品质量

（10）持续改进：采用持续改进的方法，优化生产流程，减少无效等待、停机、浪费等环节，提高生产效率。

（11）实施质量管理：强化对产品的生产过程和质量控制，确保产品质量的稳定提升。

六、加强市场营销与客户关系管理

（12）市场调研：广泛调查市场需求，及时调整生产方向和销售策略。

（13）优化营销策略：根据产品的品质、售后服务等因素，制定差异化的营销策略，提高市场份额。

（14）建立客户关系管理系统：及时获取客户反馈，增强客户黏性，提高客户满意度。

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路有千万条，咋走看老板

企业经营问题或困难，何止裁员带来的成本；效益越来越差，岂是裁员成本一事导致；企业经营面临困局，岂只破产一条路；是困难更多，还是希望越大，不同思维，带来的过程和结果，区别一定很大：

1，经营困难，不是独有

这些年，甚至可以预见的今后一些年里，企业经营困难，并不是哪个地区或行业独有的现象，而且这样的困难，不管是现在，还是提早或未来，都是可以有相当程度的预见和逐渐发展的过程，并不是一瞬间或突然出现的。

也就是说，不管是哪家企业，如果紧跟市场变化的话，完全是可以有足够的时间提前策划和准备，当然，如果一味吃老本儿，按老套路做事，不对困难做足够的准备，也是可能应对迟缓，甚至慢慢走上只好与市场说再见。

做企业嘛，哪有稳赚不赔的，企业所面临的环境既有自然的也有人为的，既有顺境也有逆境，要想有发展或活得比别人更好，肯定是需要在各方面都优于/先于别人的。

在困境中，有的企业倒下了，有的却依然挺立，有的却换了装改了颜，为什么有不同的结局，我想，船员的齐心协力固然重要，但掌舵人才是关键和决定性的。

这样的困难，今天有这些那些，谁知道明天是哪些，程度如何，我想，把困难想难一些，准备更充分一些，没有坏处。

2，未必都有补偿金

同行们，如果正正规规“裁员”，显然是少不了补偿金的，但是，有哪一家企业或者有一定经验的HR会这样干呢。

所谓的裁员，还不如说让员工离开公司，这样更通俗易懂。然而，企业要让员工离开，办法是不是有很多啊：

加强日常行为规范的管理，比如迟到早退/待人处事/着妆等方面；进行绩效管理，带出调岗/培训学习等措施。通过这些办法，可以从正常的方法上辞退或促其辞职而无需支付补偿金，可以解决或处理相应的一定数量员工。

另外，通过劝退、平时小情小事的特意照顾，一定程度能够逼走“有性格”的员工；当然，企业由于效益不好，可不可以采取全员降薪的办法，有的人是不是不接受就要离开啊；或者加严企业某一些制度的管理，比如加班、取消某些补贴等，又可以让有些员工松动起来。

当然，做以上“动作”之前，一定要提前依法完善相应的规章制度，不然，如果碰到法律，容易无效。通过以上多项而不是某一项措施来综合施力，让不少员工达到“被裁”的目的而不用补偿金，在现在管理中是完全可行的，只是需要各级管理者和HR部门多思考多付出，而不是简单直接粗暴的处理员工。

3，路有千万条

企业经营困难或效益越来越差，是被动等死，还是积极行动想办法，就后者来说，是将企业的命运掌握到自己手中，就可以有许多办法，比如：

资金上，是可以积极找银行贷款的，包括让一些主管部门出面说话，虽然说经济大环境不好，但银行始终是不缺钱的，银行愁的始终是“放贷”，这里面可以有许多办法/渠道或人脉/资源可以考虑；市场上，需要集中力量，利用集体智慧，攻下主力市场，甚至不断拓展新市场；产品或服务方面，确实要加大研发压力，要创新，要搞切合消化者需要的，要有利润的；经营方面，某些产品或服务有潜力，要扩大，潜力不好或利润较差的，要淘汰；自己没能力搞好，可以请高人，搞联营，搞合作，甚至被吞并，没必要固守什么脸面；员工方面，精力和成本要用到刀刃上，没业绩/不服从的，要相办法淘汰，优秀的，要进一步激励，员工宜少不宜多，除非有项目。

说起容易做起难，但是，如果只说不做，永远都没有效果，甚至越来越倒退，那么，就离“死路一条”不远了。只有尽早行动起来，在做当中，不断调整和完善，才是唯一选择。

4，老板最关键

面对困难，不管是资金，还是经营，还是市场或员工管理，大方向和制度建设等，关键的关键还是在老板。

下面的管理者或员工不管多么能干，不管有多少主意，都必须要通过老板来实现，总不能背着老板就私自干吧，即使有这样的情况，也一定是少数或零星的事情，多半不可能是重要的大事情。

老板如果都是怕这怕那，不愿意有大的动作或想法，不愿意承担可能的风险，不愿意将精力和时间投入到企业经营中，那这样的企业还有什么希望呢，企业里的员工恐怕只能集体挨饿了。

企业有希望，关键在老板，老板要有头脑，要有激情，越困难，要越有主意，要拥有更多的横向纵向人脉资源，至少要创立企业开始就有心积累，如果没有这些，面对企业的风吹草动，要想挺下去或活得更好，就很难了。

5，大家要齐心

老板再厉害，可能也有盲区存在。

如果所有员工都齐心，有力的出力，有钱的出钱，有主意的出主意，有资源/有人脉的出人脉，一个好汉三个帮，一人出一条真心的主意，特别是老板不具备或紧缺的，比如：市场/人脉/人才等，再想法说服老板，助力企业脱困也是可能的。

如果这样的主意如果能够多几个，企业复活或走出困境的机率就会大很多。所以，身为企业人，在企业困难时，如果有办法，要大胆献出来，都是企业的主人，要与企业和老板共同承担和想办法，有了大家的齐心协力，企业面临的许多困难，都能够解决。

员工要齐心，平时要积累，不但要关心爱护员工，更要在待遇福利和工作环境改善上体现出来，没有这些日常的点滴付出，困难之时，企业要想员工伸出援手，也是比较困难的。

还是那句话：企无人则止。没有人才，失去人心，不要说困境，即使是顺境，企业也很难前进。

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之前有一句很火的话：历史进入垃圾时间，核心观点是历史的某个时刻注定将无所作为，不以个人意志为转变‌。这个说法可能不够严谨，也有制造焦虑营销之嫌，但无疑的是当下就业市场的确是充满了复杂性和不可预测性。

一、对企业而言，活下去才有选择权

外部环境利好，企业致力于做大营收以提升估值，在人力资源配置方面偏向于以人才密度弥补管理效率上的不足。而在低增长期的背景下，应该更注重的是精兵强将，人效健康已经变成了现在管理的重点。因此，当企业效益低迷且面临生存危机，通过裁员来降低成本，提高效率，以应对市场竞争，已经不是什么新鲜事，从企业角度也是一个理性且符合生存战略的选择。

如果选择裁员，除了从成本因素考量，也应该关注人才的胜任情况来选择裁员的对象。对于不合适的人，企业的角度需要的是“心要慈，刀要快”，这是对公司的发展负责，也是对其他努力产生价值的员工负责。另外，合情合理合规快速做决定，也是放员工一马。反之，如果员工秉承悲观态度，在岗又没有价值产出，那企业的损失更远不止裁员这点成本。

当然，如果除了裁员，企业还有诸如市场拓展、业务外包、战略合作、政策支持、成本控制等开源节流的生存策略，那也不一定非得选择裁员的手段。

二、作为HR而言，不局限于裁员事务

就裁员这件事而言，HR是直接的工作承接人，既要了解相关法律法规，如裁员类型、经济性裁员的条件、经济补偿金的法律规定、经济纠纷的处理程序等，也要关注并尽可能降低对团队氛围、雇主形象等方面的负面影响，比如：劝退面谈的技巧、内部裁员的顺序、离职程序的合规性等。

另外，在企业下行的敏感期，作为HR当下可能不应该局限于劝退、面谈等工作，也应该将从企业经营角度来规划人力工作，将人力资源策略与企业效益紧密相关，跳出专业思维重新审视工作开展的优先级、必要性。如：思考组织架构、管理流程、人员效能如何优化，思考如何通过激励绩效等机制优化助推业务升级等，思考市场上人才流动情况，如何占得先机获取更优秀的人才等，可能更具有现实性的意义。

三、作为员工而言，构建自己的护城河

裁员对于企业来说可能是一次战略调整，但对于员工个人来说，却是一次生活的巨变。当一个公司在追求效率和利润的转型过程中，员工的价值和权益该如何保障？在这个过程中，我们总是关注企业端如何抉择，但也应该看到作为普通员工个体的无奈。裁员风波不仅是某个企业的转型故事，更是一个时代的缩影，在此洪流中，我们都只是一叶扁舟，谁都不知道下一次风浪什么时候来临。

既然形势不是我们普通人能够预测的，那面对这种不可预测的未知风险，我们一方面可以未雨绸缪，逐步构建自己的“护城河“，培养随时离开的市场竞争力；另一方面也应放下对于安稳的追求，保持有持续折腾的勇气，不断自我迭代，拓展自己的职业发展的多样性、可能性。毕竟，失业本身并不可怕，可怕的是自己已经习惯于温水煮青蛙，磨平了斗志和竞争力。

总之，当下的就业市场，不仅是一个关于裁员的故事，更是一个关于时代变迁和个人命运的缩影。如何在企业发展和员工权益之间找到平衡点，也是每一个人力资源从业者都需要深思的问题。

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

     【摘要：本文第一部分分享了类似案例的成功解困方案；本文第二部分分享了面临困局企业可以采取的其它举措。】

      一、解困可有“三板斧”：

      2020年初我所在的公司遇到的情况跟题主类似，当时疫情初始，春节前我们还在计划着欢欢喜喜过大年，春节之后公司直接就根据形势的变化及为了全体员工的健康考虑决定全体居家办公，作为一家私募机构，不出去看项目、不出去见LP，等着我们的貌似只是一个“死局”。

       我今天可以坐在家里心平气和地把当年的事情分享给大家，就是因为我们当时并没有坐以待毙，公司很快速的采取了“三板斧”行动，让我们公司从困境中走出来，不仅迅速恢复了“元气”，还开辟了一番新天地。

       这三板斧的动作如下：

       第一板斧：全员同比例降薪、及时减员。

       我记得很清楚，当时我列席合伙人会议的时候，老板请财务合伙人先拿出经过反复测算之后的降薪方案——全员等比例降薪，五险一金基数不变按照原来基数缴纳；

       然后老板就让我这个HRD给出合理合法降薪的步骤，我给出了协商一致降薪并签订《劳动合同补充协议》、不同意降薪员工协商一致解除劳动合同，签订《劳动合同解除协议》并给N+1补偿的操作步骤。并建议先让各部门主管合伙人先跟员工谈一轮、我这个HRD谈最后一轮的策略，这样的谈判安排就是请各位合伙人先摸一下底，这样做的好处就是通过这样的初筛，把不同意降薪的员工筛出来，我就可以把重点精力放在不同意降薪的重点员工身上直接进行离职谈判，提升工作效率。

       最后，我强调法务总监要负责起草《劳动合同补充协议》、《劳动合同解除协议》模板起草，毕竟术业有专攻，我自认不会用法言法语起草协议，专业的事情还是由专业的同事来做好了。

       特别说明一点，关于降薪的《劳动合同补充协议》是三个月一签，视经营状况择机恢复工资，为什么这么设计，因为当年的情况太过特殊，真的是“摸着石头过河”，那一年，我们一共进行了三次协商一致降薪的谈判，签了三轮《劳动合同补充协议》。

        对于每轮降薪谈判不同意的员工，我们公司就跟这些员工协商一致解除劳动合同，通过《劳动合同解除协议》约定好给付N+1经济补偿金——及时减员。

       当时我跟员工谈的时候，没有抛出什么“跟公司同甘共苦就是应该”的怪论调来说服不同意降薪的员工，而是对员工的决定表示了充分地尊重——因为我知道，每个员工背后都有一个家庭要养活，有着自己的特殊情况，我不会去“追根究底”，而是对这些员工表示理解并对他们在公司既往的努力工作表示感谢，这样的员工占当年减员人数的80%。

       还有占20%减员人数的员工是主动提出的离职，因为按照他们的话说是：“实在坚持不下去了。”当时我记得有个在京租房的员工跟我说：“萌姐，我坚持了半年，这半年每个月就把我过去的积蓄都搭进去了，降薪后的薪水，还不够我缴房租的，再不换个正常薪水的工作，我就快揭不开锅了。”这样的员工离职没有跟公司要一分经济补偿金，因为他们也知道公司的不易。

         第二板斧：降低办公成本。

       公司除了降薪减员这一板斧之外，公司还采取了退租或减少办公面积从而降低运营成本的行动，比如北京退了公司最大的一间办公室、重庆缩小的办公面积等等，这些房租加起来数目可观，一定程度上减轻了公司的负担。当然，这部分不是我负责的工作，略。

         第三板斧：战略调整并及时协同。

         降薪、减员之后，老板很快地调整了公司战略，那时候我记得老板是用亲笔信（写完亲笔信并拍照）的方式把他对战略的思考、为什么这样调整分享到了公司群里，并在公司例会上，他在线把新战略下的新的组织架构公布出来。

        高手落子，下一步思考的是三步、五步甚至N步之后可能的应对，我很幸运，遇到了我们老板这样一位商业大佬，就当公司里员工觉得“深陷困局”之时，没想到经过老板的战略及时调整，我们公司2021年1月份就走出了困境，恢复了正常工资。

       Tips1：我们公司“三板斧”的经验亲证有效，在减员的时候给到的虽然是"N+1",但是给付完毕经济补偿金之后，就不必再发放减员员工的薪水了，从长远计是对降低成本很有好处的——当然，这都建立在严密的财务测算之上的。

        Tips2：公司是不是真到了“无米下锅”的境地，通常来说HR及普通员工不能判定，最有发言权的，还是财务，所以，人力手里能有什么“牌”可打，财务的配合支持是必不可少的。

        Tips3： 公司法务总监负责起草《劳动合同补充协议》、《劳动合同解除协议》模板起草，毕竟术业有专攻，我自认不会用法言法语起草协议，专业的事情还是由专业的同事来做好了。

        二、其它举措可使用：

       在企业面临效益下滑的严峻挑战时，除了我在上文分享的“三板斧”策略外，还有多种措施可以助力企业解困，实现可持续发展。以下是从员工培训与激励、灵活用工与人力资源优化、外部合作与资源整合、企业文化建设与心理关怀，以及数字化转型与创新驱动等五个方面提出的详细建议。

        1. 加强员工培训与激励

       技能培训：在快速变化的市场环境中，员工的专业技能和综合素质是企业竞争力的核心。企业应加大对员工培训的投入，不仅限于专业技能的培训，还应包括领导力、团队协作、创新思维等多方面的能力提升。通过定期举办培训班、工作坊、在线学习平台等形式，确保员工的知识和技能与市场需求保持同步，从而为企业创造更大的价值。

      激励机制：有效的激励机制能够激发员工的积极性和创造力，促进企业的长期发展。企业应建立公平、透明、可量化的绩效评估体系，将员工的薪酬、晋升、奖励与绩效紧密挂钩。同时，还可以通过股权激励、项目奖金、年终分红等方式，让员工分享企业发展的成果，增强他们的归属感和忠诚度。

        2. 灵活用工与人力资源优化

       灵活用工：面对不确定的市场需求，企业应采用更加灵活的用工方式，如兼职、外包、临时工等，以降低固定人力成本，提高用工效率。这些方式不仅能帮助企业快速响应市场变化，还能在业务高峰期补充人手，确保生产运营的稳定进行。

       人力资源配置：优化岗位设置，实现人岗匹配，是提高人力资源利用效率的关键。企业应对现有岗位进行全面梳理，明确岗位职责和任职要求，通过内部调配、外部招聘等方式，确保每个岗位都能找到最适合的人选。同时，还应加强员工的职业生涯规划，提供多元化的职业发展路径，激发员工的内在动力。

       3. 寻求外部合作与资源整合

       合作伙伴：积极寻求行业内外合作伙伴，共同开拓市场，共享资源，是企业实现快速发展的有效途径。通过合作，企业可以获取更多的市场信息、技术资源和客户      资源，降低市场开拓的成本和风险。同时，合作伙伴之间的优势互补，还能提升企业的整体竞争力。

        政府支持：政府的相关政策支持对企业的发展至关重要。企业应密切关注政府政策动态，积极申请减税降费、资金补贴等优惠政策，降低运营成本，提升盈利能力。此外，还可以与政府部门建立良好的沟通机制，争取更多的政策支持和资源倾斜。

        4. 企业文化建设与心理关怀

       文化建设：企业文化是企业的灵魂和核心竞争力之一。企业应加强企业文化建设，营造积极向上的工作氛围，倡导诚信、创新、协作、共赢的价值观。通过举办文化活动、表彰优秀员工、宣传企业理念等方式，增强员工的归属感和凝聚力，形成共同奋斗的强大合力。

        心理关怀：在企业面临困境时，员工的心理状态尤为重要。企业应关注员工的心理健康，提供必要的心理支持和帮助。可以设立心理咨询室或聘请专业心理咨询师，为员工提供心理咨询服务；还可以开展团队建设活动、员工关怀计划等，缓解员工的工作压力和焦虑情绪，保持积极向上的心态。

       5. 数字化转型与创新驱动

       数字化转型：数字化转型是企业提升管理水平和运营效率的重要手段。企业应积极拥抱数字技术，利用大数据、云计算、人工智能等先进技术，优化生产流程、提升产品质量、降低运营成本。同时，还应加强信息化建设，构建数字化管理平台，实现数据共享和业务协同，提高企业的整体运营效率。

       创新驱动：创新是企业发展的不竭动力。企业应鼓励创新思维和尝试，不断探索新的业务模式和发展路径。可以设立创新基金或创新实验室，为创新项目提供资金和技术支持；还可以建立创新激励机制，对创新成果进行表彰和奖励，激发员工的创新热情。通过持续创新，企业可以在激烈的市场竞争中保持领先地位，实现可持续发展。

      Tips4：企业在面对困境时，除了第一部分分享的“三板斧”策略外，还可以通过加强员工培训与激励、灵活用工与人力资源优化、寻求外部合作与资源整合、企业文化建设与心理关怀以及数字化转型与创新驱动等多种措施来解困。这些措施相辅相成，共同构成了企业应对挑战、实现可持续发展的强大支撑。

        Tips5：上述建议仅供参考，题主可以根据公司实际情况来参考选用或者组合使用，当然，如果觉得不合适弃之不用也使得——毕竟我对贵司的实情知之甚少，也请你理解我身为凡人的难处哈。

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