【绩效评价】如何评价“有苦劳没功劳”的员工？

       先说笔者的观点，打了败仗是把将军斩了还是把士兵也一起斩了？我想正常的思路应该是把将军给斩了，士兵不应该斩，毕竟士兵只负责自己一小部分的工作。当然整个军队输了，每个个体都应该受罚，但显然士兵的过错相对要小一些。

       回到本文的案例，笔者认为我们要从三方面来论述，第一，价值评价的标准应该是什么。第二，苦劳和功劳怎么对应到价值评价。第三，苦劳、功劳怎么运用到价值分配中。

       价值评价的标准

       既然涉及到评价员工，就必须得有价值评价的标准。简单来理解，我们价值评价大概也就几个方面，结果产出、行为表现、过程表现等等。而价值评价的层级里又可以分部门的价值评价、员工的价值评价。其中员工价值评价又可以简单分为负责人价值评价和非负责人的价值评价。

       首先我们看部门的价值评价，这是对一个团队进行价值评价，重点的评价标准肯定是团队结果产出。其次，针对部门负责人，价值评价的标准大部分还是要以团队的结果产出为主，辅以团队的建设等。再次，针对非负责人的价值评价，就要综合个人的结果产出、个人的行为表现、个人的过程表现等来看。

       功劳和苦劳怎么评价

       案例中说的功劳和苦劳，重点是针对的员工来说。我们就可以分负责人和非负责人员工来区别。

       负责人：负责人也就是打仗的将军，他要对团队的整体结果产出负责，因此如果项目的结果不好，那作为带头大哥肯定是要承担责任的。因此这里的苦劳不能带来奖赏，最多也就是领一个蓄势待飞的安慰奖。而且过程中如果很平淡，没什么亮点，甚至应该得到负面的评价。

       非负责人：也就是打仗的普通士兵，他们会受到团队结果产出的影响，但这种影响应该在其价值评价中比例较小；同时他还受到个人的结果产出影响，如果他个人的结果较好，相应这一部分应该是要给正面评价的，再结合过程和行为表现，如果可圈可点，也可以给他一个较好的评价。因为士兵把他的工作完成得很棒，但是将军排兵布阵或者指挥判断失误，士兵可以承担一小部分责任，但是更多的还是看他个人的成果和表现。

       功劳苦劳的价值运用

       薪酬上：如果是项目负责人，那因为项目失败，收入应该只能保底或者还要负向激励；对于项目成员，由于其不是负责人，因此还要看其个人在项目中的产出、行为和过程，综合进行评价，如果评价较好，可以在保底的基础上，适当给予小比例的奖励。

       晋升上：如果是项目负责人，那就暂时不要想了，甚至还应给予降职或降级的运用；对于非项目负责人，可以根据评价，给予未来的晋升，但是当期一般不建议做晋升，毕竟项目的成果不好，大家都应该或多或少受到影响。

       总的来说，对于功劳和苦劳，我们也要区别对待。对于项目中不同角色，我们要按其承担的角色来进行分析和评价及运用。

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在当今快速变化的商业环境中，企业如同航行在波涛汹涌的大海上的船只，既需要精准把握方向的舵手，也离不开默默划桨的水手。然而，当谈及绩效评价时，“有苦劳没功劳”的员工往往成为管理者们棘手的问题。特别是在一家拥有众多同时在运营项目的互联网企业中，这一现象尤为突出。这里，卷毛老师将和大家一起深入探讨“有苦劳没功劳”员工的贡献与问题，分析“唯结果论”的绩效评价体系的优势与局限，并通过具体案例设计一套更为科学合理的KPI，以期在尊重努力的同时，激发团队的整体效能。

一、“有苦劳没功劳”员工的贡献与问题分析

在互联网行业，创新与速度是企业生存与发展的双翼。新项目如同播种于未知土壤的种子，需要精心培育才能开花结果。这些项目中，不乏企业寄予厚望的创新尝试，它们可能暂时未见成效，但背后是团队无数次的试错与优化。与此同时，一些老旧项目因市场环境变化而步履维艰，维持现状亦需巨大努力。在这些项目中工作的员工，他们或许没有直接带来显著的业绩增长，但他们的“苦劳”同样不可或缺。

1．贡献分析

（1）知识积累与技能提升：在项目推进过程中，员工不断学习新知识、掌握新技能，这些个人能力的成长是企业宝贵的无形资产。

（2）团队凝聚力与文化建设：面对挑战，团队成员间的相互支持与鼓励是维持项目运转的重要动力，也是企业文化的重要组成部分。

（3）风险管理与危机应对：在老项目维护中，及时发现并解决潜在问题，避免更大损失，同样是不可忽视的贡献。

2．问题分析

（1）绩效识别难度：由于缺乏直接量化的成果，这些员工的努力容易被忽视或低估。

（2）积极性受挫：长期得不到正面反馈，可能导致员工动力不足，甚至人才流失。

（3）资源分配不均：过于强调结果，可能导致资源过度集中于短期见效的项目，忽视长期价值。

二、“唯结果论”的优势和绩效评价问题所在

“唯结果论”以其直观、易量化的特点，在过去很长一段时间内被广泛应用于企业绩效评价中。它强调“以成败论英雄”，能够迅速识别出高绩效者，激励团队追求高效产出。然而，随着市场环境的复杂化和企业管理的精细化，这一模式的局限性也日益显现。

1．优势

（1）目标明确：清晰的绩效指标有助于员工理解企业期望，提高工作效率。

（2）激励性强：直接与薪酬、晋升挂钩，能够有效激发员工的积极性和创造力。

2．问题所在

（1）忽视过程：仅关注结果，可能导致员工采取短视行为，牺牲长期利益。

（2）公平性问题：不同岗位、不同项目的难易程度与成果显现周期不同，单一结果导向难以全面反映员工贡献。

（3）创新能力受限：在高度不确定的环境下，创新往往伴随着失败风险，过分强调结果会抑制员工的探索精神。

三、举个例子来设计“有苦劳没功劳”员工的KPI

针对上述问题，以一家互联网企业为例，我们可以尝试构建一套更加全面、灵活的KPI体系，既考虑结果，也兼顾过程与潜力，以更公平、更科学的方式评价“有苦劳没功劳”的员工。

案例背景回顾：该企业拥有多个新旧项目，新项目尚在孵化期，老项目则需维持稳定。

KPI设计思路：

1．项目进展与贡献度

（1）新项目：设定阶段性里程碑，如产品原型完成、用户测试反馈收集等，根据完成度给予相应评分。同时，引入创新指标，如新功能创意数量、技术突破等，鼓励团队不断探索。

（2）老项目：关注成本控制、客户满意度维持、潜在风险识别与解决能力。设立“稳定运营奖”，表彰在维持项目稳定方面做出突出贡献的团队和个人。

2．个人成长与学习

（1）设立“技能提升计划”，鼓励员工参加内外部培训，根据个人学习计划完成情况及技能考核成绩给予加分。

（2）引入“知识分享”机制，鼓励员工撰写技术文档、分享项目经验，根据分享的质量与影响力给予额外奖励。

3．团队合作与领导力

（1）通过360度反馈，评估员工在团队中的协作态度、沟通能力以及领导力表现。

（2）设立“团队之星”奖项，表彰在促进团队氛围、提升团队效能方面表现突出的个人。

4．适应性与韧性

（1）针对项目环境变化，评估员工快速适应新任务、新挑战的能力。

（2）设立“逆境成长奖”，表彰在困难时期仍能保持积极态度，有效解决问题的员工。

实施三条建议：

（1）定期回顾与调整：KPI体系应定期根据企业战略调整和市场变化进行回顾与优化，确保其有效性。

（2）透明沟通：与员工充分沟通KPI的设置逻辑与评价标准，增强员工的认同感和参与度。

（3）激励多元化：除了物质奖励，还应重视精神激励，如表彰大会、职业发展机会等，以满足员工不同层次的需求。

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正向与反向评价

如何评价有苦劳没功劳的员工，我是这样认为的：

1，题主看法不妥

题主认为“兢兢业业有苦劳没功劳的员工的绩效表现不算合格”，我认为不妥，这几个关键词需要我们注意：

兢兢业业，这样的员工，一般来讲，服从性/遵守各种制度/人际关系等都不算差，虽然业绩不出众，但不会主动惹事儿，也就是我们通常说的老实人/良民等。

有苦劳，这是什么意思呀，一是工作时间长，二是任劳任怨，三是脏活累活从不挑剔，甚至别人欺负也没多大脾气反抗。

没功劳，也就是题主的结果说，即主要工作业绩指标不怎么样，或者说将就，但非要如题主所说“不合格”，我认为有些偏颇。其实，这样的员工，所待的岗位，本身业绩衡量就很难量化，只能定性描述，比如安保人员，平时不出错，虽然不积极，但从来也不缺席，也非常听话，再比如前台文员，虽然领导和同事认为不优秀，但也没有违反制度，领导要求的事情也完成了，这能说不合格吗？在许多单位或社会里，类似这样的角色或岗位不少，并不是每个人所待的位置都非常显山露水，都能做出与别人更好的业绩，多数人更是普普通通，就是人类金字塔最底座的那些人。

根据20/80原则，优秀和较差的人毕竟是少数，而多数人则是一般和普通的，尤其是太过于内卷的今天，即使昨天看起来优秀的人，今天可能也是普通一员了，昨天的功劳，今天也算不上什么了。

2，正向评价

这些人，该如何评价，更为客观呢？

首先可以是正向来看，也就是他们实际做了什么事情，起到什么作用。既可以从事情或任务本身的过程和完成情况来看，也可以从事前的服从性和事后效果以及对周边影响来看，一是一，二是二的客观分析。

也就是说，他们的工作情况如何，可以用公司的考核方案来测，如果没有考核，也可以根据上级和同事的看法来判断，也可以同之前的表现情况进行比较。

只要有岗位，有员工，人家总会做一些事情的，不管是主动的，还是领导安排的，还是协助他人的，一天八小时，一个月下来，总会做不少事情，既要看主要事情，也要看其他事情，不能片面认为怎么样怎么样，也不能凭个人感觉，还可以与同行其他公司类似岗位进行比较。

正如盲人摸象一样，只有多角度对事情进行分析评价，才会更客观更准确。

3，反向评价

既然题主或其他人认为“没有功劳”，我们是不是可以反着分析一下呢：

也就是，如果没有这些人，或者干脆取消这些岗位，公司或部门会是什么样子呢？我想大体结果会是：

部门或公司其他人员的不少工作也难以推进，直接或间接影响了公司整体经营的情况。毕竟再没有价值的人或工作，都是公司或部门整体工作的组成部门，只是各个人员的分工和岗位不同，大家组合在一起，才构成了公司这个整体，缺少了谁，公司或部门都是残缺的，不健康的，生存和发展都一定会受到影响。

不能认为销售或研发或生产，每天都在出看得见摸得着的东西，或者有真金白银出来，就认为他们功劳大大的，不要以为食堂宿舍或人事，天天只是在消耗成本，没看到创造出钱钱来，就认为他们只有苦劳没有功劳，试想，如果没有他们，公司还有正常运转吗？

把任何自认为很能干或有功劳的人，放到那些所谓的“只有苦劳没有功劳”的部门或岗位上去，也一定差不多，也难以做出惊天动地的业绩来。

4，换位思考

你认为别人只有功劳没有苦劳，别人还认为要我是在你的位置上，说不能比你的业绩还好。所以啊，位置和角度不同，思考的内容和评价就有区别，如果能够真正换位思考，结果可能就完全不同了，可惜啊，这个世界上，指责、批评不少，赞扬和换位思考太少。

5，客观运用

这样的员工，看起来业绩不怎么样，实际上又缺不了，只是由于专业或分工不同，只能待在那些看起来不起眼的位置上。

只要员工不离开，公司还用得上，在薪酬/晋升/奖惩等人力资源各个环节中的运用，还是要客观公正，不能厚此薄彼。

对待他们，无需特别关照，也不能不上心，在这些方面，完全可以结合他们目前的薪水状况以及所负责工作方面的绩效情况，依据公司制度来管理，而不是人为的怎么样，只要制度规定相对详细完善或可操作性强，是合法制订的，就完全可以运用，当然，随着公司的发展，制度也是需要不断完善的。

在这方面的运用，通常公司的做法一般是：这些员工，薪资/升降/奖惩等方面，保持公司整体的平均数左右即可，用相关的制度来管理，不特殊，不关照，不人治就好。

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       【摘要：本文第一部分分享了如何构建多维度、综合性的评价体系来全面、公正地评价“有苦劳、没功劳”的员工，并引入了KPI与OKR结合的评价方法以及相关软性指标；本文第二部分分享了多维度评价结果在薪酬管理、晋升管理、奖惩管理以及人力资源管理实践中的应用，并强调了沟通与反馈的重要性。】

一、评价需要有工具：

       1、定义与背景分析

      （1）阐述“有苦劳、没功劳”员工的定义

        在互联网行业这一快节奏、高竞争的环境中，“有苦劳、没功劳”的员工通常指的是那些投入了大量时间和精力，但由于市场环境变化、项目策略调整或技术难题等外部因素，未能直接转化为显著业绩或成果的员工。这类员工并非缺乏能力或努力，而是由于种种不可控因素，使得他们的付出与直接可见的回报不成正比。

       （2）此类员工在互联网企业中的常见场景

         互联网企业往往同时运营多个项目，这些项目既有处于初创期、需要大量探索和试错的新项目，也有因市场饱和、竞争加剧而进入维护期的旧项目。在新项目中，“有苦劳、没功劳”的员工可能正忙于技术突破、市场调研或用户增长策略的制定，但短期内难以看到显著的业绩提升；在旧项目中，他们可能正努力优化产品、提升用户体验或寻找新的增长点，但受限于市场环境，业绩增长缓慢甚至停滞。

        （3）多维度评价体系构建

         面对这类员工，传统的“唯结果论”评价方式显然不够全面和公正。因此，构建一个多维度、综合性的评价体系显得尤为重要。这一体系旨在全面评估员工的工作表现，不仅关注其直接成果，还重视其工作过程中的努力、态度、能力和潜力。

        2、引入KPI与OKR结合的评价方法

       （1）强调过程评价与结果评价并重

        KPI作为量化指标，能够直观地反映员工的工作成果，如销售额、用户数、转化率等。然而，仅仅依赖KPI容易忽视员工在工作过程中的努力和付出。因此，题主需要结合OKR，关注员工为实现目标所付出的努力、采取的策略以及达成的关键成果。OKR不仅关注结果，更重视过程，鼓励员工设定具有挑战性的目标，并为之付出努力。

       （2）引入系列软性指标

        除了KPI和OKR，题主还需引入一系列软性指标来全面评估员工。这些指标包括但不限于：

       工作态度：员工是否积极主动、认真负责，是否愿意承担额外的工作和责任。

       团队合作：员工在团队中是否表现出良好的沟通和协作能力，是否能够与同事共同解决问题。

       创新能力：员工是否具备创新思维，能否提出新的想法和解决方案，推动项目或产品的持续改进。

       学习能力：员工是否具备快速学习和适应新环境的能力，能否在变化中保持竞争力。

        这些软性指标通过同事评价、上级评价、自我评价以及360度反馈等方式进行收集和分析，以确保评价的全面性和客观性。

       3、案例分析

      （1）展示如何在实际项目中应用多维度评价体系

       以某互联网企业为例，该企业在评价员工时采用了KPI与OKR结合的多维度评价体系。他们首先根据项目的实际情况设定了明确的KPI和OKR，然后定期收集和分析员工的工作数据，包括直接成果、工作过程中的努力程度、团队合作情况、创新能力等。在评价过程中，他们注重数据的客观性和准确性，同时结合同事和上级的评价，确保评价的全面性和公正性。

       此外，该企业还建立了完善的反馈机制，定期与员工进行绩效面谈，帮助他们了解自己在哪些方面表现优秀，哪些方面需要改进。这种反馈机制不仅提高了员工的满意度和归属感，还促进了员工个人和团队的共同成长。

       （2）强调评价过程中的公平性与透明度

        在构建多维度评价体系的过程中，该企业非常注重评价的公平性和透明度。他们制定了明确的评价标准和流程，确保所有员工都清楚了解评价的依据和方法。同时，他们还建立了申诉机制，允许员工对评价结果提出异议并进行申诉。这种公平性和透明度不仅增强了员工的信任感和归属感，还提高了评价的准确性和有效性。

        Tips1：“有苦劳、没功劳”的员工在互联网企业中并不罕见，为了全面、公正地评价这类员工，题主需要构建一个多维度、综合性的评价体系——这一体系不仅关注员工的直接成果，还重视其工作过程中的努力、态度、能力和潜力。

       Tips2：通过引入KPI与OKR结合的评价方法，以及一系列软性指标，题主可以更全面地评估员工的工作表现。同时，注重评价过程中的公平性和透明度，确保评价的准确性和有效性。这样，题主才能更好地激励员工发挥潜力，推动企业的持续发展。

二、评价结果可应用

      （1）薪酬管理

      薪酬体系是企业激励员工的重要手段之一，而绩效评价则是确定员工薪酬水平的关键依据。一个科学合理的薪酬体系应当与绩效评价紧密相连，确保员工的付出与回报成正比。

       在薪酬体系设计中，题主可以将员工的绩效评价结果作为薪酬调整的主要依据。具体而言，通过设定不同绩效等级对应的薪酬区间，使员工的薪酬水平能够随其绩效表现的变化而调整。这样，不仅能够激发员工的积极性，还能够确保薪酬的公平性和激励性。

        为了更全面地反映员工的工作表现，题主可以设计基于多维度评价的薪酬调整机制。这一机制不仅考虑员工的直接成果，还关注其工作过程中的努力、态度、能力和潜力等软性指标。通过将这些指标纳入薪酬调整机制，可以确保员工的薪酬水平与其整体表现相匹配，从而进一步激发员工的工作动力和创造力。

      （2）晋升管理

       晋升管理是激励员工职业发展的重要手段。为了确保晋升的公平性和有效性，题主可以将职业发展路径与绩效评价相结合。具体而言，可以设定不同职业发展阶段对应的绩效标准和要求，使员工在追求职业发展的同时，不断提升自身的绩效表现。

        通过引入职业发展路径与绩效评价的结合，可以引导员工明确自己的职业发展方向和目标，激发其积极向上的工作热情。同时，这种结合还能够为企业的人才梯队建设提供有力支持，确保企业拥有源源不断的高素质人才。

        在晋升管理中，题主还需要注意长期绩效与短期绩效的平衡。虽然短期绩效能够直观地反映员工的工作成果，但长期绩效更能体现员工的持续贡献和发展潜力。因此，在晋升决策中，应当综合考虑员工的长期绩效和短期绩效，确保晋升的公正性和合理性。

    （3）奖惩管理

       奖惩制度是企业管理中的重要组成部分。为了确保奖惩的公正性和有效性，题主可以设计基于多维度评价的奖惩制度。这一制度不仅考虑员工的直接成果，还关注其工作态度、团队合作、创新能力等软性指标。通过将这些指标纳入奖惩制度，可以确保奖惩的针对性和激励性。

      在奖惩制度中，应当明确奖励和惩罚的标准和条件，确保员工能够清晰地了解自己的奖惩情况。同时，还需要注意奖励和惩罚的适度性，避免过度奖励或惩罚对员工产生负面影响。

       在奖惩管理中，题主还需要注意正向激励与负面反馈的平衡。正向激励能够激发员工的工作积极性和创造力，而负面反馈则能够帮助员工认识自己的不足并改进。因此，在奖惩管理中，应当综合运用正向激励和负面反馈手段，确保奖惩的公正性和有效性。

      （4）实践建议

        在人力资源管理中实施多维度评价需要一定的技巧和方法。以下是一些实用建议：

       明确评价标准和流程：制定清晰明确的评价标准和流程，确保所有员工都清楚了解评价的依据和方法。

       加强培训和指导：为员工提供必要的培训和指导，帮助他们理解多维度评价的重要性和意义，并掌握评价方法和技巧。

        注重沟通与反馈：加强与员工的沟通和反馈，及时了解他们的想法和意见，确保评价的公正性和有效性。

        定期评估和调整：定期对多维度评价体系进行评估和调整，确保其能够适应企业发展的需要和员工的变化。

       强调沟通与反馈的重要性

        在人力资源管理中，沟通与反馈是确保多维度评价成功的关键。通过加强与员工的沟通和反馈，可以及时了解他们的想法和意见，解决评价过程中出现的问题和矛盾。同时，还可以帮助员工认识自己的优点和不足，明确改进方向和目标。因此，在人力资源管理中，题主应当注重沟通与反馈的重要性，确保多维度评价的顺利实施和有效运行。

       Tips3：多维度评价结果在薪酬管理、晋升管理、奖惩管理以及人力资源管理实践中具有广泛的应用价值。通过构建科学合理的薪酬体系、职业发展路径、奖惩制度以及加强沟通与反馈机制，可以确保多维度评价结果的公正性和有效性。同时，这些措施还能够激发员工的工作积极性和创造力，促进企业的持续发展和竞争力提升。因此，在人力资源管理中，题主应当重视多维度评价结果的应用，不断完善和优化评价体系，为企业的发展提供有力支持。

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绩效管理——业绩评价，从来就要结合背景与现状

对一个人做业绩评价，以结果论业绩，是再正常不过的思维了。而且也是正确的思维。

只是我们一定要知道，结果一定是与目标相连的。没有目标，何谈结果。而不看目标，只论结果，那这个结果也同样没有丝毫的可比性。

就如：

在某段时间以谁身上的钱多作为指标来评价谁更努力谁更有能力。

结果两人身上都是100元钱。难道就能说两人的努力是一样的吗？

这显然是不能比较的。有人身上的钱是家里直接提供的。而有人身上的钱是自己打工挣来的。而有人身上的钱是运气好捡来的。

这样的情况，如果抛却身份与运气的实力因素，在努力与能力上，显然靠自己工作挣来的，该人会更有生存能力。

而在企业绩效管理中，要对员工做业绩评价，同样如此。

如果我们抛却项目背景、项目资源等情况，而单纯的只看项目最后给企业带来的现金结果。这样的评价，显然有失公允。

毕竟，背景不一，资源不一，对于项目最后的结果会有天差地别的差距。

就如话题中的情形，明明两种情况：

一种是才上的新项目还在期待中，要出业绩，要赚钱也必然是需要一定时间酝酿的。

再就是老旧项目的运营，本就不再做赚钱论，而是以维持企业运营，体现企业运转的项目。

这两种项目，你要以单纯的“赚钱结果”来论该项目员工的业绩。

这显然是不正确的。

毕竟，每个项目目标下，员工工作的结果，才是他们应有的结果。也就是要论的结果，应该是对比目标任务下的结果。

而如果任务目标与工作结果相差巨大。那么只能说，在项目运营之前对于市场、资源及结果的推论就不正确。这是属于管理者的问题，而不是执行者的问题。

那么，我们应该如何来评价员工的正常的工作业绩呢？

看过战争片的人都知道，很多时候为了保证主体大军的开进，都会派出一些部队去做迟滞敌军的战斗。

而这部分去阻敌的部队。大部分都将牺牲在阻敌的路上。

如果我们以活到革命胜利来论功绩。那么这些牺牲的人，就只有了劳苦没有了功绩。

因此，要评论他们的功绩，要看的是否达成阻击目标，而不是最终是否活下来享受最后的胜利果实。

而在企业的发展运营中，同样如此。会有许多项目，看似不能盈利，但也必须要存在。

一是要保证企业的体量。才能得到有关部门和企业的重视。

二是要保证企业组织的正常。就必须要让员工有事做，组织在不断的运行。

因此，在面对企业的发展战略中，一些项目不营利甚至亏损，但仍然需要运作的情况下，对这些员工的付出和功绩进行评价，必须要客观的结合目标、任务与结果来做评价。只是其相对直接的盈利目标评估，会相对复杂。

1、首先要确认企业对项目运营的目标是什么，其中的阶段性目标又是什么。

只有如此，我们才能对员工所担负的项目职责和任务目标是什么。才会有对员工任务结果及标准的构建。也才能在最后做功绩评价。

2、其次要清晰该项目员工的劳动在该项目目标的真实作用。

无论该项目的作用对于企业来说是什么。但都是企业的发展计划中的一块。就算项目本身不营利，但也两样是组织运行的需求业务之一。因此，在该项目中的员工劳动付出是不可忽视的。也必须要认可员工的努力和贡献，并给予适当的奖励或表彰。

3、要知道项目业绩有时不只是项目业绩，还有培育成果。

在任何的项目运动中，只要是在正常运转，参与其中的人都会获得知识和经验的传承。而特别是那些在本不可能的项目中去挖掘可能的员工，更可能会在项目推进过程中获得更为宝贵的经验和技能提升。而这些成长更是评价员工付出的一个重要方面。

4、看项目成果不能只看眼前，要看长远的对企业发展的影响。

有些项目虽然短期内不营利，但可能对未来的发展有重要影响。员工在这类项目中的付出往往也会在未来得到回报。企业应当看到这种潜在价值。

而就算是过时的不赚钱但仍选择运转的项目，同样对企业的未来发展有着不可或缺的作用。就如前面说的，要保持企业体量。

要知道有的企业需要融资的话，没有体量如何取信于对方。而员工没有练手的地方，没有一定的报酬，员工能快速成长吗？你留得住员工吗？

所以，这些项目成果也是必然不能忽视的。

总之，企业在评价员工的付出和功绩时，应综合考虑多方面的因素，不仅仅是项目的直接经济效益，还包括员工的努力、成长、团队合作以及项目的长远影响等。通过建立多元化的评价体系，可以更公平地对待每一位员工的付出。

这样在事前确定的项目目标下，再来看员工的付出与收获，我们应该能清晰的看到员工付出的不只是苦劳，其实也与其他盈利项目一样有着不可磨灭的功绩。只是其业绩成果的作用，更多的体现在组织的运营支持上而已。

小结：

对于不同项目团队中的员工付出与功绩评价。我们应该采取一种全面、客观、公正且人性化的评价方式。

必须要结合项目的背景、战略目标、员工任务、资源环境等情况，通过建立多元化的评价标准，关注项目在企业发展上的影响及员工成长等多方面。才能对员工的劳动和成绩作出正确的评价。才能激发员工的工作积极性和创新精神，提高员工的工作满意度和忠诚度。

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都说绩效跟随战略，战略导向不同，对员工的评价维度自然有差异。

企业是一家互联网企业，有众多同时在运营的项目。有些项目是企业寄予厚望的新项目，但目前还没出成绩；有些项目受市场环境影响已经很难再有作为，只是在维持。这相当于两个不同发展阶段的公司。前者处于发展阶段，后者已经是衰退期了。如何评价不同阶段项目下员工的表现？唯结果论是否适合这些项目？

项目初期运行，如果就开始要结果，无异于拔苗助长。项目出勤率可以看敬业程度；执行力反映好不好领导；事故率说明工作质量；沟通能力体现团队协作；合理化建议会证明思路的开阔性；下达任务完成度评价其工作能力……

有些岗位本来就没有量化指标，一般在制定绩效考核方案时，我们可以考虑从如下三个方面进行考核：第一，考虑标准化，即将工作成果标准化，例如报告的格式、内容、时间等；第二，可以考虑行为化，即要求必须完成哪些规定动作，例如接待客人需要分五步，每一步应该如何做；第三，可以考虑由客户或内部相关部门评价……

具体到企业寄予厚望的新项目，我们在前期更重视项目的进度，是超前还是滞后；其次重视项目的成本与预算之间的关系；最后看团队的稳定程度，凝聚力和项目的发展密切相关。

新项目没出成绩，如果用唯结果论，意味着所有员工都不合格，这种负激励有什么导向。新项目要进度，我们就选进度出色的员工；新项目要创新，我们就激励思维活跃的员工；新项目需要多方配合，我们就选善于组织协调的员工……这几种因素综合下来，就是优秀的员工。这也是薪酬、晋升、奖惩的依据。

再看受市场环境影响已经很难再有作为的项目，这类项目的员工会精简到极致，不需要去创新和创收，但对风险的把控非常重视，因此非常适合红线指标，如出现提报滞后怎么处罚，出现数据错位如何承担责任……目的只有一个，让项目平稳地结束。

我们在评价员工时，切忌唯结果论，而是要充分结果企业或项目的发展阶段，结合该岗位的特点来设置评价维度。试问，你用经济性指标去衡量一个资料员，那应该所有的资料员都不合格。

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        不管是时代的发展，还是企业的发展，都不会为个体负责，只有个体对个体自己负责。

所以你会发现，从疫情到现在，能适应环境的企业就生存下来，适应不了的，直接倒闭了。

很多企业裁员，被裁的人，他们有些人难道曾经对公司没有苦劳和功劳吗？

难道公司就看在他曾经的苦劳或功劳上，不去裁？那显然不是，当企业自身都难保的时候，哪里还顾得上曾经你做出的苦劳和功劳。企业只会留下公司更需要的人。

在许多老板眼里，公司人员就分为两大类，一类是：创造价值的人，一类是：辅助的人员

创造价值的人就是为公司创造利润，而辅助人员就是为服务创造价值的人。

价值部门能创造多少价值，辅助部门就配备多少人员，当环境发生变化，创造价值部门不能在创造出那么多价值的时候，那么辅助部门就会跟着调整，不在配置那么多人员。

打比方：一电商公司，有销售部门（包括：天猫、淘宝、1688团队、京东团队、线下销售团队）、生产部、采购部、人事部、工程部、售后部、仓储部。

销售部门就是创造价值的部门

而生产部、采购部、人事部、工程部、售后部、仓储部是辅助部门。一切工作为辅助销售部门。

创造价值部门：为企业创造更高的利润，薪资一般与业绩挂钩。

辅助部门：辅助和服务创造价值部门，有的公司薪资三分之一与业绩挂钩，人员配置是结合价值创造部门创造多少价值来配置。

举例：

生产部：确保公司产品质量不出问题、生产安全不出问题、消防安全不出问题，生产及时率、交货及时率，也即是：保质保量及时完成订单任务。

采购部：保证物料质量不出问题、保证物料低库存、降低采购物料成本、有优质备选供货商，物料回货及时率。

人力资源部：人员控制低库存、人力成本降低，当企业战略调整时，立即做出相应的调整。

仓储部：来料的数量和质量检验、发料及时、库存数据与实物数据保持一致，仓库安全管理。

工程部/售后部：对公司现有产品进行优化和改良，结合竞争对手和市场和销售部开发出新品。及时解决顾客售后问题等。

而辅助部门的工作量，人员配置，都是随着创造价值部门创造价值的大小来决定

例如：公司疫情之前，销售部门能创造6000万的销售额，那么辅助部门的人员就会按照这个量来配置。

而疫情之后，销售部门能创造的2000万的销售额，这个时候，如果辅助部门还继续保留6000万时的人员，企业肯定是扛不住的。

所以，企业要核算2000万业绩能配备多少人，得出配置人员数量后，进行人员优化，留下更合适的人员，当把不需要的人员清理出去以后，接着对留下来的人员进行重新设计，包括：部门、岗位、绩效考核、薪资等一系列工作。

就拿案例公司来说，下面用两个字母来代替

A代表：企业寄予厚望的新项目，但还没出成绩：

B代表：受市场环境影响已经很难再有作为，只能在维持的项目

首先：对于A来说，现有的人员有没有具备能让新项目做出成绩的能力？如果没有，企业是不是要去找具备这方面能力的人？

A项目里哪些人能直接影响项目做出成绩，这些人你必须要留下。

直接影响业绩、直接影响成本的关键工作，就是你要提取出来的考核指标。

A项目中如果现有人员有的能力根本无法帮助实现业绩，这些人就要淘汰掉；而B项目中却有人能帮助A项目做出业绩，那么为什么不从B项目中调过来呢？

如果A项目不需要那么多人，仅仅保留那些直接影响业绩的人员，那么多余的人员要先清理掉。

而对于B项目，已经受到环境影响很难再有作为，只能维持，这样的项目，给企业创造的价值越来越低，而企业还要保持原来的人，那么不管你的绩效考核指标如何去重新设置，如何去考核，都无法达到企业想要的目的。

你只有把多余的人，企业不再需要的人先清理出去，留下更适合企业的人，再对留下来的这些人进行重新调整，重新设计，才能达到企业想要的效果。

所以，楼主首先需要思考的是人员配置问题，A项目配置多少人，B项目配置多少人，哪些人员是企业已经不在需要的人员，把多出来的人先清理出去，接下来才是对留下来的人员进行重新调整，重新设置。

如果留下来的人，A项目的人调到B项目，B项目的人调到A项目，人员调配完成以后，哪些是创造价值的人，哪些是辅助的人员，他们的工作如何分工，谁负责什么，具体责任落实到人，他们的薪酬结构如何调整？

直接创造价值的，薪酬肯定与业绩挂钩，而辅助人员，薪酬不直接与业绩挂钩，但三分之一薪酬还是可以与业绩挂钩的。

这时候会涉及到一系列的调整，也许会涉及到、组织架构调整、部门、岗位、岗位内容、工作流程、绩效考核指标重新设定、绩效考核表修改、绩效考核管理制度重新修订、薪酬结构调整等。

这一系列如何调整，都是需要结合公司新的战略目标来，当一系列调整完毕以后，经过各方面的沟通和确认，公司开始执行，在执行以后，就可以看到企业业绩完成情况，员工绩效考核结果情况，根据这些结果，就可以客观的评价员工，并可以运用于薪酬、晋升、奖惩等人力资源管理中了。

好了，今天的文章就写到这里了，我们下期见！

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我们大家都很清楚，在职场讲的是贡献，而不是什么功劳苦劳，讲苦劳是没有用的，老板更关注你对团队、对公司所作出的贡献，当然也会关注过程，但老板位不会花时间去关注你在这个过程中是否有苦劳。即使是你所负责的项目受大环境影响，导致项目没有成功上岸，但你在这个项目中的努力和付出，虽然最终的结果可能没有达到预期的高度，领导是认可的，这不应该是苦劳，同样也是功劳。

1、人才无论在什么时候都不应该被忽视。

没有功劳也有苦劳，这句话的本意反映出员工在工作过程中的努力和投入，很多时候，员工可能面临各种挑战，但依然坚持不懈地运完成任务，这种敬业精神和毅力值得肯定。任何项目都不可能百分之百的成功，就像前几年的房地产行业，如果你在十年前进入这个行业工作，我相信你的工资收入是传统制造业同岗位的几倍，而且福利待遇也非常可观。但是今天的房地产行业是不是还能几倍的待遇。

上周跟几位校友见面，大家聊到过去十年职业发展时，有一位美女给我的印象非常深刻，她于2014年加入到某房地产集团公司做财务经理，第二年就年薪过百万，她上面还有财务总监、区域财务副总。十年后的今天，又有几位财务经理年薪过百万的？今天我还特意在猎聘网上查一下财务经理的年薪，大部分都在20W-30W左右，财务总监在五六十个W的比较常见，但能过百万真不多。

假设我们把在房地产和制造业看作是两个项目或者是两个部门，同样是在2015年的时间，房地产的财务经理和制造业的财务经理分别是两个部门中的一员，房地产因为遇到了行业发展带来的红利，成就了这位美女的高薪，也就是说是“有功劳者”。再看看制造业的财务经理，同样是兢兢业业的工作，但是制造业相对稳定，没有房地产的高速发展，难道制造业的财务经理就只有苦劳吗？付出就不应该被忽视。

     2、领导关注结果的同时，更应该关注过程。

     没有功劳也有苦劳，也提醒领导要关注员工的工作过程，不仅仅只关注结果。很多时候，员工在工作的过程中可能因为外部因素或者是不可抗力因素而未取得理想的成果，但是他们在过程中所付出的努力同样需要得到领导的认可和肯定。员工在执行项目的过程积累了经验也是非常宝贵的，领导可能更加全面的评估员工的工作表现，给预适当的鼓励和支持，以激发员工在日后工作中的积极性和创造力。

员工在团队协作的过程中，并非每个人都能直接创造显著的成绩，每个人都会为团队的成功作出自己的贡献，这就是他们的功劳所在。为什么有些职地人会一领导处争苦劳，那是因为自己在工作的贡献太少，或者是根本就没有贡献，当一天和尚撞一天钟的出勤模式，当遇到团队要减员或公司要裁员时，肯定会为自己争取利益，希望领导看在没有功劳都有苦劳的说法。

3、注意员工用没有功劳也有苦劳来掩盖低效率的行为

企业是以结果为导向，只看苦劳而不看功劳难免会导致资源的浪费和竞争力的下降，在激烈的市场环境下，企业需要能够创造价值，实现目标的员工。如果过分强调苦劳，可能会让企业陷入一种忙碌但无效的工作状态，长期在这样的环境下，不仅企业无法在市场中取得优势。这会让员工满足于现状，缺乏进取精神和创新意识，失去职场竞争力。

对于没有功劳也有苦劳这句话，我们应该客观地看待。首先领导要在肯定员工努力和付出的同时，也要关注结果和效率，鼓励员工不断提高自己的工作能力和绩效水平。只有这样，才能在职场中实现个人和企业的共同发展双赢的局面。

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