二本女生，杭州做保洁工作，大家怎么看？

以下是一个同行的提问：

这二天刷到一则二本毕业的学生，来杭州从事保洁的工作？有点感触：

大致情况：小花，一个偏远大山区的孩子，24年6月从青岛二本院校正式毕业，来杭州找了份保洁的工作，当弟弟知道这个事情后，质问她：“（如果去做保洁员）为什么要读大学，这四年有什么意义？”当弟弟知道长花毕业做了保洁员之后，情绪激动地问。她没有直接回答。

家里爸妈全年收入5-6W，下面还有一个弟弟，在初中时开始学习画画，当时听说中考、高考走艺线相对容易一点，女生觉得自己体育不行，唱歌不行，只有画画还行，高考时报了个最便宜的艺术班也花费用了4万多，还是父母去借的钱；当高考后填报志愿，还是拿着资料去初中一个老师家里咨询，听从老师建议报考了：环艺设计偏建筑方向（小花说，四年前这个专业还是很火的，她还是很感谢老师的帮助，只是当下大环境发生变化了）。 本科毕业时，小花想考研，一方面想要着更高学历会求职相对容易一点，给自己增加点自信，另一方面自己有点自卑，没有做好准备就业，可惜考研还是没有成功考上。 

小花对自己做过分析：自己不喜欢内卷和具备应付难缠客户的能力，毕业前期查看招聘网站时，都是一些助理文员，薪资也不高，无意间刷到过一个视频博主，是做保洁的，且大学生做保洁也不是没有人，当时对她自己有触动，觉得这类工作对自己无非只是累一点，脏一点，收入相对比普通文职岗位要高，且有相对的自由时间，她可以学习一些自己感兴趣的事情，小花想从事保洁、收纳技巧并把它拍摄成视频的想法，未来更想组织一个小团队搭建平台，为学生和宝妈提供平台等想法，目前小花在短视频发布一些自己的日常，也有1000多粉丝，在做保洁的过程当中，也进入不同家庭做保洁时，看到过很多优秀的人和习惯；未来小花想自己尽快将上学时父母借的4W多钱还掉。

上大学，对于大多数普通人来说，都是找一份相对体面的工作，那么大家看到这个标题时的第一反应是什么？

针对这则消息，感想如下：

1，心情沉重，多半属实

这些年毕业的大学生太多了，就业太太太困难了。

基于消息中这位女生的一些想法，比如尽早还钱、积累经验“想搭平台”、边工作边学习等，再加上她看到曾经也有大学生从事保洁的工作，而且收入比普通员工还要高，并且找保洁工作相对比较容易，要求的条件和门槛也低，只要不怕脏累苦。

从大学生找工作的社会现实残酷性来看，这位女大学生从事保洁的事情，我认为极可能是属实的，只是可能一些细节没有完全透露。

大学四年，花的时间和父母钱钱，一定不是一个小数，然而，工作找不到，只好做保洁，这样的现实或类似情况，相信不单是这位女生，还一定在其他大学生或家庭中发生过或即将发生，对此，不好做任何好与不好的评价，只是心情非常沉重，高兴不起来。

2，工作不限，要有追求

这位女大学生，我们仔细分析后，就会对她油衷的赞许，比如：

她想早点替父母还钱，这是多么的有孝心啊，现在，这样的孩子可不多啊；对保洁工作，她不盲目加入，而是看到曾经有大学生从事过，关键是收入还比普通工作要高；将自己的工作点滴做成短视频，假以时日，吸粉是肯定的；她还想搭建平台，也就是自己积累保洁经验后可能要走创业的路。

如此诸多的想法，可不是任何一个保洁人员都会想到做到的，正因为她年轻而且是大学生，脑袋里总归有一些个人的追求和想法，谁能说几年后，不会冒出一个保洁大老板呢。

是的，有的工作，看起来脏累苦，而且处于社会底层，许多人也看不上眼，但是，如果做好了，有追求，现在苦点累点，是为了打基础，为创业积累宝贵经验，很多成功的老板都有这样的经历啊。

3，体面工作，哪里去了

读大学，不管是父母还是大学生自己，都希望毕业后能够找到体面的工作，冬暖夏凉晒不到太阳，但是，现实是残酷的，毕业就失业，是非常普遍的了。

试问那些所谓的体面工作都到哪里去了？回答前，先看看一些情况：原来上大学，分数不够，肯定是没戏的，不管你父母是干什么的，根本走不了后门，但是，现在，完全变了，不管你分数多低，只要你有钱，都可以上大学。

那些所谓的二代三代，特别是不爱学习的，考试很难高分，但为了到体面工作所具备的学历等条件，他们都可以上大学，即使大学期间很多门不及格，也可以用钱去解决，于是也可以“顺利”毕业，并且轻松挤占那些体面工作，想原来和当初，富不过三代就是这么来的，现在呀，富可以百代了啊。

一边是大力扩招，一边是那些人挤占体面岗位，这让大学生就业或者找到相对体面工作，如何不难上难啊。

4，拼爹拼娘，自己得拼

前些年就在说，这个时代，是拼爹拼娘的年代，如果父母积累的基础不够，自己的起点就比别人低，自己就要辛苦太多了。

如果自己的父母不怎么样，是一个非常普通的常人，没能给你积攒什么，包括金钱或人脉，此时，你该怎么办？

是埋怨，是指责，还是躺平或啃老，如果是这样，用不了几年，你就废了，你的下一代长大后，很可能潜移默化的学到你的样子，那你的这个家庭不知道要等到什么时候才有希望了。

如果你比照自己情况，认真分析，冷静对待，不比较，不计较，踏实的计划好自己的职场和人生，不期望太多，只想着越来越好，至少比父母有所成绩，那么，你的下一代，也一定会从你积极心态和不懈奋斗中得到真传，从而再超过你这一代的可能性也大大增加，于是乎，你的家庭将越来越有指望。

那些成功的人士或家庭，往往都有某一代人有明显的“奋而向上”，从此让整体家庭踏上越来越辉煌的道路。

正如本案中的这位女大学生，她这一代就完全意识并行动了起来，如果能够坚持下去，人生和生活越来越好一定是大概率的，那么，她的下一代甚至再下一代，更上层楼的可能性也是极大的。

是的，如果自己不拼，父母留下再多，不用等你的下一代，你这一代就可以将其所有耗光，坐吃山空嘛，这样的例子也不少见，值得警醒和思考啊。

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职修、业修解惑摘要7

一、职业修炼：

面对困境、客户的苛责和要求，普通老板、普通企业会以严厉的要求、顺延的苛责、严格的考核（考试）来面对这个问题、处理这个问题。

但一个优秀的老板、优秀的企业，能够敏锐的识别出个人和企业的成长，是一个事物发展的必然趋势和愿望，应以鼓励、鼓舞、带领的姿态，辅以正常的要求和节奏（充分考虑企业当前管理水平）、必要的约束手段（如科学的绩效，而不是以约束、扣钱为目的的绩效）。

以正向的姿态和态度、科学的方法、敏锐的抓住成长机会，对自己和企业有绝对的信心，才是保障一个企业具备成长性、主动性的必然条件和素质，能够利用危机和困难的企业，必定是一个不凡的企业，必定有着不凡的人，这是我们（所有员工）和企业需要不断追求的目标和优秀的企业文化（组织意识）。企业文化是公司、组织和全体员工、每一个人的思想共鸣、步调一致、凝心聚力。

下周作业:

1、对于本格因系三疑的理；

2、积极、主动的与老板共识经营和管理。（把上次和刚才的内容与老板沟通）。

二、个人修炼：二问

1、一问

问：师父，三才，天、地、人，有排序前后的说法么？还有人的名字与这个有关系么？

答：天时，地法，人相。这是人窥测天机、借力的一个办法。是一种比较浅薄的映射，不太靠谱，且若验真而得，代价较大。

问：前段时间一个老中医说，人的名字，要对应：天 人 地。

答：一个意思。或者说，只有一个意思，但可以有无数的意思。三才五格是表面，执于数巧更是表面。管它叫啥、排序呢。本质不变。

那本质是啥呀？给咱们留个作业哈，找到了告诉我哦。

问：懵了。。。可以拒绝么？跟不上。呀。貌似知道的，我找找。

答：就是意境（天）、心境（人）、性境（地）。但三才之说，远远达不到这个程度。算是对本质的一种模糊的窥测、猜想、强行的画像吧。当然，我们也可以找到自己的答案，属于现在自己境界的理解。

也算对应刚才，咱们“拒绝”、“再想想”的选择和变化。

给一个答案，寻找一个自己的答案。

我们现在的境界不低哦。何必还拘泥于、执着于外物、外力、外部的思维限制呢。

当自己开始真正寻找、理解、解读这个世界的时候，就更进一步了。

这也是一种勇气呢。

问天，问地，问自己。

外部所学，至多经师。自问自答，可为人师。

问：师父，我怎么有种既熟悉又陌生的感觉。

答：慢慢体。

问：先是熟悉，然后是陌生，然后再是熟悉，再陌生。。。

答：螺旋上升嘛，先知后觉嘛，识而必得嘛。

2、二结

（1）、对普通人而言，成长是一个规律周期、上下波动的过程；对修行者而言，成长是一个螺旋上升的过程。

（2）、同样或类似的事情重复苦恼，是一种考验，考验的本质是“命”，是：识经历劫。

（3）、普通人，要过知、言、行、器四道关卡，修行者，要过意、心、性、命，四道关卡，每一关的本质不同，但情形相似。

（4）、一个人，最好、也是唯一的途径，就是前行、成长。

（5）、事系在果系环境中的对策，是以事系忍韧，满足果系的欲，获得果系的刚。

（6）、果人系环境中，不要想着别人都是针对自己的，太过敏感不好。事系讲究后发制人。

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作为HR如要体现自身价值，需要贴近业务针对其痛点和难点对症下药给出专业性建议和意见即我们常说的工作解决方案。解决方案就是针对客户某些已经体现出或者可以预期的问题，不足或烦恼等，运用你的专业所提出的一个解决问题的综合方案，同时能够确保加以有效的执行。

在华为，HRBP有个重要的角色就是工作解决方案集成者，理解业务诉求和痛点，集成COE专长，组织制定HR解决方案，将业务需求与HR解决方案连接，并实施落地。其关键业务活动如下：

1、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求。

2、制定解决方案： 集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致。

3、组织执行落地：组织业务主管、 COE、 SSC等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整。

4 总结固化经验；为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中。

而我们HR在工作中经常会遇到提出的工作方案并不被业务认可，主要原因如下：

1、定制化与需求匹配不足：人力资源解决方案未能充分针对业务部门的具体需求进行定制化设计，导致与业务部门的实际需求不匹配。

2、沟通与信任缺失：人力资源部门与业务部门之间的沟通不畅，以及过去合作中可能存在的信任问题，导致业务部门对解决方案持怀疑态度。

3、业务价值与优先级冲突：人力资源解决方案未能明确展示其业务价值，或者与业务部门的当前优先级和长期战略不一致，降低了其被接受的可能性。

4、实施难度与可行性问题：解决方案的实施过程复杂、耗时，或者在实际操作中遇到法律、员工抵触等障碍，影响其可行性和接受度。

5、专业能力不足，解决方案设计过于单一：HRBP的专业能力不足，解决方案往往思路过于单一，只解决表面问题，未解决深层次问题。例如，为鼓励销售人员完成销售任务，仅设计激励机制可能效果不佳，还需考虑销售能力培训等综合措施。

由此可见，作为HR我们需要提供专业性工作解决方案，而通常人力资源工作方案需要包括以下要素：

需求(解决什么问题) +解决方案设计 (干什么事情)+项目实施 (具体怎么干，谁来干)+ 衡量标准(结果如何衡量)

所谓需求就是我们要解决什么问题，能解决客户痛点问题，并且从根本上找到问题源头即深入分析根本性问题而不是浅尝辄止浮于表面。方案不需要大而全，为了体现专业而简单粗暴套用模板或工具，不需要长篇大论也不需要花里胡哨只为博眼球而要切实解决问题，实用有效即可。

解决方案设计就是要说清楚我们要干什么事情，其中要包括需要哪些公司资源支持、开展什么活动涉及到哪些流程，需要用到哪些方法、工具、模板。这就需要我们不断学习更新专业知识和技能同时结合公司具体情况因地制宜提出针对性解决方案。

项目实施就是要说明具体怎么干，谁来干。我们需要明确方案实施过程中关键任务和责任人、任务完成的时间节点等。

衡量结果是指结果如何衡量，人力资源解决方案的衡量标准主要侧重于评估该方案是否有效提升了人力资源管理的效率和质量，以及是否对企业的整体绩效产生了积极影响。

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当「背锅侠」确实是一件令人沮丧的事情。

1.

刘不是强烈建议——你跟直接上司或者相关负责人进行沟通或者澄清，锅巴很香，可是锅不能乱背，到底是责任归属出了问题，还是信息沟通不畅造成了信息传递误解？

必要时候，寻求HR帮忙解决，确保自己的权益不受损害。

可向信任的同事或直接寻求意见和支持，听听他们的中肯建议。

2.

一定要收集好证据——记录下所有相关的工作文档、邮件以及任何可以证明你工作的证据，以备不时之需，很多情况当「背锅侠」，可是要被扣薪资或者绩效的。

存好有利于自己的证据，包括但不限于视频、录音、照片、证人证言等等。

如果自身利益、名誉受损或者受到不法侵害，可以聘请律师或者报警。

3.

进行评估环境，评估公司文化和工作环境是否支持公正对待员工？如果公司文化鼓励透明和公正，那么你的处境可能会有所改善。如果公司环境确实垃圾，那就要选择离开了。

为了一个不值当停留的公司贡献自己的青春，那是对自己生命的挥霍。

必要时，考虑你的职业发展和个人成长机会，该离开时，就要果断离开。

4.

如果当「背锅侠」确实无可奈何，毕竟咱们打工人还要生活，或者这个事情不涉及到你具体利益受损，那么不妨利用这个机会来学习和成长，提高自己的职业技能，以便未来更好保护自己。

做一个艰难的决策吧！如果你经过努力，还是没有改变，还不开心，那你何必还在这里受虐呢？

身心健康的愉悦远比那点可怜薪水更重要，莫愁前路无知己，天下谁人不识君，那做走出去的自己。

我命由我不由天，做自己的主宰吧！

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

      【职场指路：美女粉丝求助：“我的两位领导，一位公司大老板A女，另一位业务事业部CEO（业务量占总量的50%）B男，两人年龄相当，20多年交情，但是A忌惮B，B瞧不上A的做事方式，两人经常battle，我这个下属如履薄冰，一不小心就被下套当传话筒了。

       面对这种情况，如何不当职场“传话筒”？】

      【摘要：本文以对话形式给出了作为多头领导下的下属，当领导想让你当“传话筒”时，如何体面不当职场“传话筒”的方法。】

        书接上回，上回自由分享案例结尾，美女粉丝C有感而发，聊起了自己那两位不省心的上级。

        美女粉丝C：“听完萌姐的分享和建议，对我太实用了。我的两位领导，一位公司大老板A女，另一位业务事业部CEO（业务量占总量的50%）B男，两人年龄相当，20多年交情，但是A忌惮B，B瞧不上A的做事方式，两人经常battle。”

        我：“这剧情应该很精彩。有个超有能力的下属，当老板的猜忌心重的，两个领导之间会矛盾严重。当然，做下属的不参与、不靠近两人战火圈、不让血澎自己身上就行了。其他的也没啥。

        扮好小白兔，狼饿了也不能吃兔子，因为还要留着兔子干活+【捂脸笑哭表情】@C”

        美女粉丝C：“哈哈，曾经也当过枪，当过炮灰...现在明朗了”

        我：“现在天天的上班看戏多开心，这免费的高端福利可不多见。带薪吃瓜，真人出演，想想就很赞。”

        美女粉丝C：“真真儿体会了：人生如戏。”

        我：“还有下一句——全靠演技。”

        美女粉丝D：“这情绪多稳定，才可以做到吃瓜。”

        我：“事不在自己身上，看两个上司掐，作为旁观者当然情绪稳定了~要跳出来想事情~”

        美女粉丝D：“也对，也不对。毕竟人是感情动物。容易看不清事情样貌。”

        我：“对于@C而言，她知道俩人掐、因为什么掐——是好现象，说明接近核心层，两人都信任HR，谁逮着HR都数说对方问题。最怕是什么都不知道、还认为上面一团和气，那只能说明你还没接近核心层并获取信任。”

        美女粉丝D引用我“事不在自己身上。。。。”那句话，回复道：“只能说，能做到这样，需要修练。”

        我：“要学会切割。别人的事情，你不是当事人，你就当个电视剧看就好了。”

        美女粉丝D：“嗯嗯+【奋斗表情】”

        美女粉丝C：“也挺战战兢兢，如履薄冰的，一不小心就被下套当传话筒了。”

         我：“咱能不传话吗？有事让他俩直接沟通，你就一句话——不好传话，害怕传错了，即便内容完美复刻，但是表情、态度、情绪复刻不了，万一传出问题来，这不是制造领导之间矛盾吗？

         要有区别的去带话，不好传的就让他们直接沟通。我都是这样干。”

        美女粉丝D引用我“要有区别的去带话。。。。”那句话，评价道：“干了我一直想干却不敢干的。”

        美女粉丝S：“萌姐，有的大领导揣着明白装糊涂，就是自己不去说，这种领导有什么建议么？”

        美女粉丝C：“A女，尤其擅长让下属传达旨意给B。”

       美女粉丝S：“领导为了当好人，自己不出面，等差不多了，自己就拍板了，完全避开纷争。”

       我：“如果A想让我给B带话，这话我分析一下不是什么好话，我就挺简单的直接这样对A说：'A总，您可太抬举我了，您这样跟B总说当然没问题，我在人家面前有啥话语权啊，我这样一说，还不让人家一下给我赶出来？我可不敢，也没您这样的底气和定力，您要是觉得非常有必要让B总知道，那还是您亲自给B总说，以免我在中间表达不当，B总骂我不当紧，B总回过头来找您算账，这制造领导矛盾的帽子我可不能戴啊。'”

        美女粉丝S：“学习了，感谢萌姐+【抱拳表情】”

        我：“再比如，大老板拍板裁员名单，我去跟员工谈的时候，开场白原则上是这样的：'我是代表公司来给你谈的，我不是决策人，你要理解我的执行层面的角色。'这样一说，员工从来不会把被裁的账算到我头上@S ”

        美女粉丝S：“学会了完美传话了。”

        我：“HR行走职场，很多事情都是执行层面，必须先保护好自己。”

        美女粉丝C：“教科书般的回复，收藏学习+【花朵表情】”

        我：“我一般不想干的事情，就都是先狠踩自己一脚，然后再推出去，很多人都觉得我滑不留手、不爱担责任——其实，恰恰是他们想把自己该担的责任推到貌似好欺负的我身上，难道还不允许我选择‘战术’躲避吗？+【捂脸笑、坏笑的表情】”

       美女粉丝S：“都是坑，一不小心就掉了，有时候掉完了还没反应过来。”

       美女粉丝C：“遇到我跟被裁员工谈离职，我一般再加一句:有可能下一个就轮到我了，毕竟我们都是打工人（同理心给足）+【笑哭表情】”

       美女粉丝D引用我“我一般不想干的事情。。。。”那句话，回复道：“很有道理。”

       我引用美女粉丝S的那句话“都是坑。。。”，然后回复道：“这种时候要相信直觉，直觉上觉得不好的，那就先战术躲避一下。”

        美女粉丝C：“踩自己，战术性躲避，学习了。”

        美女粉丝S：“有的时候不得不承认第六感，很多时候确实是适用的。谢谢萌萌姐指导+【鲜花表情】”

        我：“不客气亲。”

        美女粉丝Z：“我以前也经常遇到传话的事，挺尴尬的，现在有了萌姐的话术+【点赞表情】，以后也学会战术性躲避。”

        Tips1:HR在职场上遇到一个领导让你给另一个领导传话的时候，你如果判断带的不是什么好话，可以用我在文中给到的话术及先踩自己再战术性躲避的方法推出去。

       Tips2：行走职场害人之心不可有，防人之心不可无——诸如战术性自踩、战术性躲避的方法及相关话术是自保之技，希望大家都能够掌握并灵活应用，在职场上不再行那被迫传话、落入彀中之境。

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在变化是唯一的常态，在高质量发展成为企业新时代新环境下的主旋律的背景下，不同的企业都可能面临着发展阶段变化、战略转型、业务调整、组织变革、管理升级的问题，而咨询公司和顾问在帮助企业实现战略转型、业务调整、管理升级和组织变革等方面也发挥着重要的“外脑”作用，助力着企业的成长与发展。今天简单聊几点咨询公司的价值何在。

一、从“鹰的重生”看企业的转型与升级

老鹰作为世界上寿命最长的鸟类，它的年龄可达到七十岁。但老鹰要活到70岁，必须在40岁的时候做出艰难而重要的决定，要么按照老路走下去，那只有等死；要么在悬崖筑巢，停留在那里，不能飞翔，首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落，然后静静的等候新的喙长出来，它会用新长出来的喙把指甲一个一个的拔掉。当新的指甲长出来后，它会再把羽毛一根一根的拔掉。经历漫长的五个月以后，新的羽毛长出来了.....老鹰又开始飞翔了.....重新获得了再活30年的生命。这个故事我相信很多同志都耳熟能响。这个故事告诉我们，在企业的发展历程中，为了实现企业更好的发展，根据企业面临的内外部环境和发展阶段的变化，我们有时必须做出最艰难的决定，在肯定成绩和继承优秀经验的同时，必须进行痛苦的蜕变，改变思维，抛弃旧的思维方式和行为习惯，抛弃对过往成功路径的依赖，为实现企业更好、更强的发展进行重生。企业成长最大的障碍是人的观念，尤其是干部队伍的思想，如果在企业发展的关键节点上，我们不敢否定自己，我们就可能由兴盛转向衰落。所以企业发展的过程中，尤其是发展的关键性阶段或历史时刻，一定要敢于暴露问题、敢于承认问题，敢于否定过往的自己，有改变的思想和决心，变革我们的思维方式和行为习惯，谋求企业改革创新之路。为此，企业在一定时期会引入咨询公司帮助惬意实现自我蜕变与进化，借力外脑，用外部成功典范启迪企业的变革之路，帮企业一起谋划未来的发展战略、业务组合、发展路径、变革关键举措等，推动企业达成变革共识，统一步伐。

二、聊几点咨询公司的价值

1、行业的洞察和先进的理念

优秀的咨询公司和顾问陈长期坚持对国家政策、行业政策、环境的解读与研判，并长期重点专注于对某领域、某行业、某发展阶段、某类型企业的研究，对行业和企业的发展具有深刻的认知和敏锐的洞察力，拥有现现代化、系统化、一体化的战略管理、市场管理、客户管理、流程管理、组织变革和人才管理等方面的先进理念和思维方式。咨询公司和顾问能为我们带来新的思想、新的理念、新的思路，有助于我们打开视野与思维，提供更有价值市场洞察，识别企业的核心竞争优势，找准市场定位和机遇。

2、丰富的经验和专业能力

优秀的咨询公司和顾问通过长期的行业分析研究、企业调研分析和项目辅导经验等，一方面通过持续的研究和实践，系统梳理、总结了一套适用不同情境下企业变革与发展的方法论，掌握了一套系统化的专业工具；另一方面积累了大量的案例库，熟悉行业、同行及竞争对手的优秀实践做法和失败的经验教训，能为企业提供大量的案例研究、经验借鉴与标杆启发等。借鉴他们成功的经验，吸取他们失败的教训，利用咨询公司和顾问的方法论，可以帮助企业更好的诊断、识别企业问题，帮助企业识别市场机遇与调整，与企业共创出适合企业变革与发展的定制化、系统化的解决方案，帮助企业建立、健全有效的管理机制，不断提高企业的管理水平。当然对于一些项目来讲，项目经理和团队的经验和能力尤为关键。

3、医生的角色和教练的作用

咨询顾问作为第三方，拥有良好的外部专家视角，能跳出当局者的角色更全面、更客观的去调研、去访谈、去分析，以医生的角色帮我们系统发现问题、诊断问题和提供系统的解决方案，并以外部专家的视角帮助我们推动问题的解决。同时，在项目推进实施的过程中，他们会以教练的角色向我们传导先进的理念、传授专业的工具和方法；在项目过程中会针对诊断报告、解决方案进行落地培训与指导，并在项目结束后进跟踪与辅导，确保项目举措的落地，教会我们实施的过程中如何更好的理解到为、执行到位，并随着环境的变化做适当的应变和调整。

4、外来的和尚好念经，坚定企业变革的信念

当企业需要面临转型发展或变革的时候，虽说鸡蛋从内部打破才能获得新生，但是老板的自我gm本来就不易，要带领关键团队实现自我gm的认同往往会更难。所以在企业里经常会遇到老板前瞻性的在上面谈变革、讲转型，下面的人往往不以为然或无力为然。一方面过往的工作经验尤其是成功的实践往往束缚了他们的思想和思维方式；另一方面可能确实也没有能力去落地老板转型和变革的要求，对老板未雨绸缪的判断和布局无力支撑。中国有句俗话“外来的和尚好念经”，这时借助外力的作用会让管理者和员工更易警醒，更快认识到变革的必然性，也容易接受外来和尚所提供的转型变革方向、目标和路径等。同时旁观者清，咨询公司和顾问并且自己敏锐的分析力、洞察力和经验力等，也能帮助老板及管理者看到看不见的、看清不以为然的，使老板的战略转型变革或管理升级的信念更坚定，目标更清晰，路径更明确。当然有时候，管理者有时候也是借助咨询公司找同盟者，不但借助外来和尚使工作更易推动，还借助外力梳理和实现了自己的方案。最后，提醒一点，外来和尚毕竟是外来的，大多咨询项目的成功，尤其是专业性项目的落地成功，企业内部都需要有专业的人士或团队做支撑，否则一是可能外来和尚的完美方案在制定过程中缺乏与企业的有效研讨、碰撞与共鸣，也缺乏对方案制定过程的有效把控，导致方案天生存在瑕疵。另外一方面即使完美的方案最终也可能被变形的理解和执行，甚至成为空中楼阁无法有效落地，结果不但没有事半功倍，反倒花钱找难受。

     当然优秀的咨询公司和顾问的价值到底有多大，主要取决于具体的项目和需求。

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      “某公司空降1名副总经理，负责公司各项外联公关业务，因业务关系公出用车的频次增加，现兼职司机工作的行政主管提出增加行政司机专岗的增员需求。        

       1、假设你是某公司HR负责人，你认为是否有必要增加行政司机专岗，增加1名司机所产生的成本有哪些？      

       2、如果不增设司机专岗，你会如何解决这个问题？ ”    

       点点妈编辑好这个案例，正式开启《控本增效实战策略与技巧》课程开发，控本增效是宏观经济环境下行时大多数企业人力资源同行的重点工作，点点妈所在的零售行业尤为重视。

       受邀为人资同行所举办的双证班同学分享一堂关于控本增效的课程，基于分享课程大纲，结合点点妈这两年实际工作经历，将零售行业控本增效的一些想法、观点和方法分享给大家。

      本次分享主要分为四个部分，主要大纲如下：

      1、控本增效的底层逻辑；
      2、控本增效实战策略与技巧分享；
      3、控本增效案例分享；
      4、如何制定控本增效解决方案。

      底层逻辑意味着事物的本质，是对事件、事物的基本认知，只有理清事件或事物背后的底层逻辑，梳理清晰基本认知，方能有的放矢的解决问题，提出切实可行的解决方案，并能最大程度获得领导的认可。

      一、控本增效的底层逻辑

      控本增效的底层逻辑借助华为人力资源管理的思想或理念即价值创造、价值评估和价值分配。企业控本增效实质是评估人力成本投入产出比，人力成本为投入，人效为产出，结合人力资源业务模块内容，可以梳理出控本增效的底层逻辑是：从岗位设置开始到岗位评估，再加上招聘、选拔、培训、绩效到薪酬等配套机制的设计，用价值创造、价值评估和价值分配这个逻辑线将上述人力资源业务模块串联起来，可以将控本增效的底层逻辑总结如下：

       1、价值创造

       这个岗位设置的目的是什么？设置这个岗位能解决企业什么问题，能给公司创造什么样的价值，这里所谓的价值是能帮助业务增长或加持利润增长，比如开头提到的司机岗位设置必要性问题，能解决什么问题，给企业创造什么样的价值？

       2、价值评估

       当HR写出司机岗位所创造的价值后，用什么来评估价值产出，评估价值的依据是什么？从人资专业角度来说，价值评估的依据来自于岗位、能力和绩效，设置岗位，需要具备什么样的能力才能创造出该岗位所应创造的价值，招聘和选拔出符合岗位和能力要求的人选，在实际工作中能否真正胜任或干好此项工作进而产出预估的价值，即绩效评估。

      从人资专业角度来说，价值评估的依据是任职资格体系或胜任力素质模型，以及招聘、选拔、培训及薪酬等配套机制。

       3、价值分配

       从公司角度，创造价值、评估价值后涉及如何合理进行价值分配或者说如何投入合理的成本，即人资业务模块中的成本投入。

       创造价值可理解为增效，价值分配可理解为成本。

       二、控本增效实战策略与技巧

       按照价值创造、价值评估和价值分配的底层逻辑，实际工作中，可围绕着这个底层逻辑去拟定控本增效的策略，基于在零售行业从业经验，将2023年以来零售行业控本增效的一些策略与技巧分享如下：

       1、人力成本影响因素分析

        控本增效，即通过人力成本管控或控制进而来提高效能或价值产出，全行业影响人力成本的因素主要有十三类：

       员工数量、工资水平、福利支出、培训支出、劳动效率、人员流动性、法规政策、行业特点、技术投入、外包服务、员工绩效、全职与兼职的比例、假期与加班政策。

       全行业人力成本影响因素无外乎以上十三类，大家可以根据所在行业明确控本增效的重要因素，对于零售行业来说，员工数量、人员流动性、法规政策、全职与兼职比例、假期与加班政策为最为关键也是投入成本或可能产生成本浪费的关键点。

       2、控本增效实战策略与技巧

       基于控本增效底层逻辑和人力成本影响因素，结合零售行业控本增效的常规操作，给大家分享控本增效的一些实战方法：

       人力成本从经营与管理两个维度来说，分为直接成本与管理成本，所谓直接成本是指薪酬架构中可视化的、数据化、直接兑现的以货币或折算成货币形式的直接投入，比如薪酬结构中的固定工资、绩效工资、加班费、提成奖金等部分，以及因流程和效率高低所致的直接成本高低的流程和效率问题，比如工作效率问题。

       2.1直接成本控制

       固定工资高低、浮动工资占比、提成奖金体系设置、加班费核算依据和合规性、率和合规性、加班时效性、项目奖金有效性与激励型等，可根据公司实际情况从人力资源专业角度去设计和落实。直接成本涉及的效率和流程问题，可将工作流程标准化，建立流程和工作标准SOP体系，引入工作智能化、数字化和自动化提高工作效率，减少直接成本的投入。  

       在企业经营人力资源运营环境日益合法化、合规化以及员工法律意识和信息差越来越小的背景下，降低直接人力成本越来越成为一件不可实现的事情，人资同行可通过专业体系和机制的设计来控制直接成本的增长，以期达到控制直接人力成本的目的。

       2.2管理成本控制

       直接人力成本只能去控制而大概率无法实现降低，但管理成本是可控且可降的部分，管理动作的有效性，将管理成本划分为有效成本和无效成本，基于控本增效底层逻辑与成本影响因素，管理成本管控可从以下几方面着手：

        2.2.1岗位

        岗位层级是否过多？比如部门或门店副职是否有设置的必要？回归到岗位设置的价值创造、评估（含配套）与分配或成本分析？

       工作饱和度如何？工作超负荷还是工作饱和度不够，能否实现一人多岗，进而实现岗位纵向和横向的合理匹配？可一人多岗，是否有配套激励机制保障？

        中间层是否过多？公司人员结构是否呈金字塔结构，中间层人数占比是否超标准？可否中间层离职后不补缺？

        2.2.2人员

        岗位现任人员是否不胜任，是加大培训还是直接汰换？根据实际业务情况，人数是否过多，如何判断岗位定员过多或过少，衡量依据和标准是什么？人员过多，如何实现减员增效？

        2.2.3流动

       零售行业人员流动性高是一大显著特点，人员流失和流动对企业成本和人效的影响是可视的，所谓流失是主动离职的人员，在一定程度上人员流失方面，企业可控度相对人员流动较低，人员流动则是指试用期员工不胜任、员工生老病死以及假期长短所致的成本浪费。

       比如主动或被动汰换不胜任的试用期员工所带来的人力成本浪费和业绩损失，比如员工休产假、医疗期以及招聘社会工龄长员工而增加的带薪年休假天数等。

       招对人，不仅是人岗匹配，从控本角度还需考量生老病死、社会工龄等因素所带来的隐形直接成本。

        2.2.4薪酬

        薪税社政策的出台，在一定程度上倒逼企业合规化程度越来越高，如何通过薪酬机制设计来合理规避企业人力成本也成为HR面临的一大课题，比如针对不同收入群体，设计差异化的薪酬结构，最大化的、合规的降低人力成本，也是薪税筹划成为热点的基础需要。

       3、控本增效实战案例

       点点妈近8年均在零售行业工作，将近两年实操的控本增效的一些案例成果分享如下：

       3.1编制动态管控

       后台部门编制动态管控，以人数服务比、店铺服务比、业绩幅宽为依据，测算各部门＆岗位超编数量，2023年减少12人（9人优化＆3人调岗），2024年减少2人。

      门店编制动态管控：

      以业绩、面积、人效、坪效、人本率、店铺布局等因素制定以品牌和单产为区分标准的单店编制测算工具表，结合月度单店损益，结合工具表测算编制，动态调整店铺编制，2024年主动减员43人，调整店铺用工结构（取消管理职12人、聘用退休人员提高兼职比例6人）。

       3.2 直营单店加班管控

       在门店客流下滑、业绩下滑的背景下，门店提交因客流大而加班的占比高达60%，人力资源部通过盘点店铺人力成本可用总额、各结构可用额度和占销比，结合店铺月度客流推算人均接待量，用成本法倒推出店铺整体和单店加班总小时、人均加班小时数、加班费额度、加班费占销比上限标准，联通零售部门共同制定差异化单店加班小时目标，按周公布和预警加班小时进度和预估全月进度。2024年Q3季度门店加班小时数、加班费额度、加班费占销比均在可控范围内，同时通过加班原因和加班时长分析，倒逼商品部门减少商品整合频次，分析门店整体、品牌至单店货品整合效率，分析效率低的品牌、店铺，进而联通零售制定提高货品整合效率策略，进一步降低整合加班小时数，最终达到提高工作效率和管理水平进而降低加班费的目的。

       三、如何制定控本增效解决方案

       拟定一份能让领导认可和支持的控本增效方案，需要以控本增效底层逻辑为主线，即价值创造、价值评估和价值分配，方案的目的最终落脚点在增效或控本，即领导关注的业绩提升和利润增长。

       制定一份控本增效解决方案可用“聚焦目标、数据盘点、提供策略、执行复盘”十六字方针，即控本增效方案一定要聚焦组织目标和绩效提升，用数据盘点现状寻找差异额和差异点，以数据为基础可制定出较为精准、可落地的控本增效策略，方案执行中需注重执行到位和复盘结果达成，最终用实际达成结果来可视化的复盘效果，实现PDCA的闭环管理。

       控本增效是一个组合拳，人力资源部作为牵头和主导部门，需聚焦目标、数据盘点和提供策略，相关业务部门执行策略，是相互配合才能有效的工作。

       因从业行业的局限性，所分享的观点、技巧和案例均有一定的行业局限性，且方案中涉及的数据盘点需要强大的信息化系统和数字化工具支撑，仅希望起到抛转引玉的作用。

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薪酬福利——薪酬结构中的正主与辅助者的管理

第一部分：

前几天一位HR问我：

请问下，我们公司下半年开始每个月出现了亏损，在工资不变的情况下，计划所有人取消工龄工资和学历工资等补贴，需要注意些什么？怎么操作呢

对于公司每月出现亏损，同时计划调整工资结构（取消工龄工资和学历工资等补贴）的情况。一般来说需要考虑两个方面：

一个是如何解释。

工龄属于奖励性补贴，学历属于人才性奖励。是否要全部取消？为什么要取消？是否有恢复可能？是否可以考虑通过人才考核评估？

二是要给思想准备。

要取消对应的利益，那么做计划就要从风到雨的有个过程。要给对应的受损者有一个思想的认知与接受的缓冲准备。

即要先透风，然后才是推出取消补贴的具体时间、步骤和执行方式。要思考有无其他可能尽量减少对员工的影响。

当然，事实是企业确实经济不行了。所以，就算是没有其他可以缓解的说法其实也没有问题。毕竟这两项工资，本身也不是标准的业务工资。属于企业的福利性薪酬，是做为吸引人才、稳定队伍的一种激励手段。

而要实施这样减薪操作，我建议两个方面。

一、需要注意的事项。

1、员工反应与沟通：取消补贴措施可能导致部分员工的不满，建议公司及时与员工沟通，解释决策背景和原因。要保证信息透明和开放，尽量减少员工误解和负面情绪。

2、劳动合同和法规遵循：确保这一决策不违反当地劳动法规。如涉及对员工待遇的变更，需要提前咨询专业法律顾问，确保合法性。因为当我们在劳动合同或者有关制度中有明确的规定为入职时签定的劳动报酬之一时。这就很难操作，毕竟到时就是修正劳动合同了。需要取得对方同意。

3、可能的不良影响：虽然短期内可能减少部分支出，但长期来看，这可能影响员工的士气和留任率，进而影响公司的整体运营和效益。

二、在实施时的操作建议。

要实施这些刺激神经的利益问题，我们必须要能让员工可以尽量的体谅企业行为的不得已。

因此，我们需要做好以下三点：

1、深入分析亏损原因：深入了解亏损的原因，从而针对性地做出调整和决策。可能需要重新评估市场环境、产品或服务、运营效率等方面。

2、与管理层协商：与公司管理层进行充分的沟通与协商，争取支持与配合，共同推进此项决策的落实。并共同制定详细的实施计划。其中要有对应的财务与人力预案。毕竟利益趋动下，保不齐就会有一定的员工会选择离开。这时，必须要对可能的离职补偿、员工仲裁都要有所准备。以此确保减薪计划具有可操作性，并尽量减少员工不满所带来的各种影响。

3、执行计划前提前通知：尽可能提前通知员工这一变更，为员工做好心理准备并预留一定的过渡期。

4、提供替代方案：如有条件，可以提供其他的福利或奖励方案来平衡员工可能的失望情绪。

6、关注员工反馈与后续管理：密切关注员工的反馈与反应，做好后续的员工管理与关系维护工作。

第二部分：

当然，事实上工龄工资，学历工资，其实都不属于正常的劳动工资。而是一种企业对员工的一种自主补贴。如果不是在劳动合同、制度等中有强制性规定，那就不属于劳动法规上的强制报酬项目。

如果没有自套枷锁，那么原则上企业对员工的自主补贴其实是具有完全的管理权的。想给就给，不给取消也没有关系。

因此，在薪酬管理中，我们必须要做好薪酬中的主体工资与福利性工资的区分管理。别将激励性的福利内容，做成了必须要实现的硬性工资。

这就必须要对工资的性质与结构要有所了解。

基本工资+奖金+津补贴

基本工资+奖金+津补贴+福利（如医疗、住房、培训等）

基本工资+奖金+津补贴+福利+延期支付（如养老金、员工持股计划、股票期权）

注：

1、这里的基本工资就是指真正与业务工作直接相关的劳动报酬。

基本工资：计时工资、计件工资、销售提成、业绩奖励、加班加点工资、特殊情况下支付的工资。

2、津补贴：一般指补偿劳动者在特殊条件下的劳动消耗及生活费额外支出的工资补充形式。住房补贴、特殊工种（高特繁毒等工种）补贴、高温补贴、烤火费、通讯补贴、特价补贴等等。

3、福利补贴：工龄补贴、学历补贴、医疗补助、住房补贴、培训补贴等等

这些补贴和津贴都是企业为了激励员工、保障员工健康和安全而提供的额外奖励。因此，它们虽属于工资性质的范畴。但其发放与否却具有一定的自主性。其发放标准、发放方式和具体金额基本由企业自主确定。

而清晰了这些，那么我们就可以劳动合同，薪酬、福利等有关制度上，做到一定的灵活性。再面对如前面HR说要的要取消某些薪酬福利项目时，才有较好的操作空间。

所以在做薪酬福利等项目之初就一定要想到自己是否在给自己套牢枷锁，是否有解扣的窗口给自己留下。

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