云水僧的个人主页

绩效是为了督促公司创造更高业绩，追逐更高利润，现在被很多土老板整成扣工资或者内部恶性PK的工具了，方向都错了，怎样也做不出来。老板还在做最后的坚持吧，或许下个月就关门了也说不定。骑驴找马吧。

1、HR部门是考核体系的制定者和督促者，不是执行者，直线经理才是执行人，让他们承担起考核职责，也是其职权之一。所以，通常遇到的该类考核或跟踪不到位的情况，就是HR对自身角色定位的不清晰。毕竟我们不精通每个岗位的工作流程和有效工作方式，且不了解实际情况，最有效的就是其直线经理。2、试用期内考核内容的合理性。人家是以区域经理/主管的岗位入职，但实际上再试用期未承担该岗位职责，若表现不佳，不能以不适合岗位辞退。将岗位任职资格进行分解，在不同阶段或用不同的方式考察其是否达到该岗位的任职要求。3、建议加强入职管理。比如入职培训、入职引导人、见习流程、岗位工作手册、见习期考核等等，辅导其尽快进入工作角色，若最终试用的结果不匹配，及时动手

员工劳动关系

1、明确原则，必须签订劳动合同，否则不得录用。一般在入职时就签订。严肃入职流程。2、对于已造成事实而未签订劳动合同的，及时补签，并从发生用工关系时计起。3、同其详细沟通，如说缴纳社保、公积金需要劳动合同原件等借口，尽量能够友好协商。4、下达正式函件催促，并保留凭证，若产生纠纷，避免公司被动，仲裁主要依据事实判定。5、对方仍拒签的，想办法让其自动离职或者劝离。

公司绩效实操

严格按照BSC或者KPI、MBO等方式，在推动的时候都会一定的问题，任何考核工具都会遇到企业的实际问题，这种问题会随着企业行业、性质、外部环境、发展阶段、老板的管理风格而随时产生。对于中小企业来说，建议借用其型，而不是去套。1、深刻理解行业和主要模式，掌握核心流程和关键节点，对企业的管理文化深刻理解，特比是老板的风格，结合企业的战略和所处的阶段来制定框架，原则是一切围绕企业的战略和目标，根据绩效原则来设定框架。2、流程的梳理和价值的确定，不是HR部门就能够单独完成的，要学会调动一切可调动的资源，老板、决策层、管理层共同面对和制定。3、关键指标的设定，按照四个维度来筛选，再根据实际的情况进行设定就行了，这个过程也不要想的多高深，关键是有效性和共识。4、制度的制定只是第一步，主要是后续的推动和执行。在这个过程中，HR部门要持续高敏感性的关注，出现问题随时细化和修正。5、一定要注意，绩效考核是企业中最核心的管理工具，不仅仅需要HR部门的其他模块随之调整来支撑，还需要调动其他方面的变革配合。6、建议你在启动之前，做一个整体框架方案。另外，我们公司现行的薪酬和绩效考核体系是我接触这个细分行业一年多之后才敢推动的，并

异地社保转移程序

有主体为你缴纳社保和公积金方能转移，需要原单位和现单位的来往函件证明。需要的具体手续会根据区域有一定的差异性，建议你咨询广州和深圳的社保局和公积金中心会更准确。

绩效考核是否真正有用？

绩效考核的价值是肯定的，作为HR的从业者，我们肯定是毋容置疑。关键的问题是，1、现在绩效考核是否得到资方和公司决策层的理解和支持，并牵头推动？2、HR部门是规则的制定者，是组织者，不是执行者，执行的职责是直线经理，很多情况下我们HR从业者没有教会或没有督促直线经理推动绩效管理。3、绩效制度的有效性，通常制度的制定，通常因为资方极度强调结果导致考核的失衡，或者制度本身因为HR因对行业和业务的理解不深导致其不合理，造成绩效考核的方向发生变差，或者绩效考核的制定没有同企业的管理文化相匹配，甚至执行力严重不足，造成绩效制度束之高册仅仅是纸上的东西。4、绩效制度的制定，或者绩效文化的打造和形成，需要HR们深入的行业的价值链和企业的管理背景，并结合企业的战略和所处的发展阶段来制定，肯定能够寻求到合理的方式。5、去年底，我们对公司的薪酬绩效制度进行大调整，从客户、员工、企业、过程几个方面综合推动，目前来看，绩效优秀者对公司的归属感在增强，而低绩效的在逐步溢出，我自己的评价这种模式还是对的。如果方便，可以单独探讨。

如何公平考核大调整之后的员工？

1、结构大调整，人员发生重大变化，业务模式和激励模式是否发生变化？这个是问题的关键。2、若业务模式变化不大，激励制度同样变化不大，员工因岗位异动造成的激励核发问题，需要考虑变动前后的因素，将变动前后的考核结果结合起来，何况该考核周期内的主要工作和价值体现在调整前。3、业务模式变化大不，激励制度发生重大调整，这种处理起来比较麻烦。通常情况，按照法理来说，法不惩前，新版的考核方式用来考核制度出台之前的员工绩效有失公平，建议企业采用负责任的态度，分段考核。4、通常企业大的结构调整，都会提前做预算和整体推动计划，并核算变动的合理性，对企业和员工的激励驱动有效性，并对员工绩效结果进行核算。然后才去有规划性的去推动。5、若企业的情况均未处理，大变动且考核大变动，新考核制度覆盖整个考核周期，建议对新版考核的执行做整体分析，并制定相应的应对措施，比如执行中的阻力，员工贡献与考核结果不对称造成的对立，企业可能面临的大面积氛围下降，或者大面积的离职等等。6、建议从公司的宏观综合考虑，制定相应的建议，提交公司决策层研讨。

为离职员工代缴社保的风险

公司为已离职员工购买社保，将造成法律认定上的劳动关系成立，若该原员工出现伤害或劳务纠纷等等，公司须承担相应的企业责任。在处理劳务关系时，不能凭着感情等色彩来承担企业不该承担的责任，以避免不必要的风险。