大家好！我是四川一家技术型公司的人事主管，最近碰到一件比较棘手的事情，是这样的：公司里头有两位技术相当过硬的师傅，是我们当地这一行的行业大腕，好多项目都是靠他们的名气拿下来的。但是这两位师傅有些爱耍大牌，经常早上来打个卡，然后就窝在办公室里打一天游戏，为此导致过几次项目误工，不过因为他们腕大，也没有实际处理过。 　　今年通过内部推荐进了一位相当不错的技术工人，水平靠谱而且手脚勤快，一个月就把之前积压下来的工作做完了，我们还给他提前转正，加了薪。最近，我发现他有些闷闷不乐，一聊天才知道那两位师傅给他施压了，说他做得太快，显得他们没做事什么的。这位新进技工说得罪不起这两位业界大牛，有点在公司呆不下去的意思。了解完情况之后，我也觉得有些一筹莫展。 　　我想请问：我该怎么样来处理目前的状况呢？

提起对绩效考核结果的应用，有HR就想到无非就是对员工进行正负激励，且多以正激励为主，如兑现绩效工资和奖金、加薪晋级、培训提升、更多授权、更好发展机会等，果真是这样的吗？相信有HR有不同的看法，考核结果要怎么用才更好，一起来探讨交流一下吧，请问： 1、如何看待绩效考核结果的应用价值？ 2、绩效考核结果应用方式多种多样，具体该怎么来用才更好？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。

绩效面谈反馈环节，一般还是由员工的直线主管与他面谈为主，HR为辅，那这是不是也意味着HR只是没有太多的工作可做的旁观者呢？显然不是这样的。那么HR在绩效面谈反馈环节应担当怎样的角色？该做些什么，怎么做才更好？一起来探讨交流一下吧，请问： 1、HR在绩效面谈中担当怎样的角色？ 2、所担当的这个角色，具体来说HR都该做些什么，如何做才更好？

到了绩效考评阶段，HR要忙于各类考核数据的统计收集整理，以便算出员工的绩效考核结果。在实际工作中，有企业和HR就反映，他们公司的考核数据很难收集准确，数据"打架"现象时有发生，都不知道以哪个为准。出现这种情况，我们该如何解决呢，一起来探讨交流一下吧，请问： 1、你们有没有遇到过这种考核数据"打架"的现象？ 2、为什么会出现这种异常现象？具体你们如何处理解决此事？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。

许多HR认为做绩效考核，HR只要协助业务部门定好员工绩效计划，到期进行考评核算就行了，过程中的绩效沟通是业务主管和员工之间的事，跟HR没太多关系。事实真是如此的吗？一起来讨论分析一下吧，请问： 1、HR要不要参与员工的绩效沟通？ A、要 B、不要 2、如果要参与，那么在绩效沟通时，HR该做什么？如何做才更好？ 如果不需要参与，为什么？

管理者跟员工共同制订一份好的绩效计划，绩效考核就成功了大半。那么，怎样的员工绩效计划才算是好的呢？又该如何制订这样的绩效计划？相信不同的企业和HR各有各的心得，一起来探讨交流一下吧，请问： 1、怎么样的员工绩效计划才是比较好的？ 2、具体又该如何制订这样的绩效计划？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。

招聘工作到底谁说了算？HR部门和用人部门，谁占主导谁为辅助？老板、HR、用人部门负责人等可能会有不同的理解和看法，不同的企业也会有不同的做法。在现实工作中，也一直是争论不休的争议话题。请看他们的观点：  正方观点：HR部门主导决策 在招聘面试把关上，HR部门是整体的组织者和第一责任人，人才招聘把关不严，老板怪罪下来，首先是HR部门的责任，其次才是用人部门。HR的职业特点和岗位职责也要求其必须具备对人才面试和甄别的能力，尤其是在人才整体素质、品德、性格和价值观的把握和判断上，HR往往比较有优势，而且这些都是判断人才合适与否的先决条件；而在专业技能和能力的考察上，HR可通过自身对公司业务和任职资格的深刻理解，借助用人部门的适当支持来实施，是完全可以做出合理的招聘判断的。因此，HR部门在招聘工作中，应该也必须主导决策。 反方观点：HR部门辅助决策 HR部门在招聘中只是找找简历，简单初试，作辅助招聘这样的工作，真正起主导作用和有最终话语权的往往是用人部门。因为HR部门最大的软肋是不懂业务和技术，无法考察与岗位相关的专业技能和能力，而通用性的人才素质、品德和职业心态等的把握，稍有团队管理经验的用人部门负责人也能较好地识别，但HR反过来学业务和技术就很难。因此，这种不可逆性决定了HR部门在招聘工作中的地位，只能是辅助决策。 你支持哪一方的观点？请说出你的看法和理由。

一直以来，该如何定位HR部门的角色？以管理为主？还是以执行为主？许多专家学者、企业老板和HR从业者们都对此话题争论不休，各方说法不一，每个人都从自身的角度理解出发，说出了自己的观点和感受，似乎都有些道理。请看他们的观点：  正方观点：以管理为主 HR部门是围绕“人”来进行人力资源管理工作的，既然是人力资源的管理，那就得以管理为主，HR所做的一切工作，不管你打的是“服务牌”还是“执行牌”，都是以管理为目的。一个没有管理意识和能力的HR部门充其量只是个事务性工作处理的执行部门，上升不到战略层面，在企业中的地位自然就很低。定位决定你的高度，因此，HR部门要真正成为战略性人力资源部门，应以管理为主。 反方观点：以执行为主 管理需要具体的行动和执行来落地，没有执行谈何管理？HR部门履行职能做得最多的是执行性工作，当然应以执行为主了。再说了，目前中国企业和HR行业发展状况也表明HR部门做得更多的也是执行性工作，执行是HR管理的前提和基础，不把事务性工作及专业模块操作执行好，就没法做管理。整天唱着管理的高调却对执行性工作不屑一顾，只会“误司误己”。因此，有管理的心是好的，但现实中咱还是务实一点为好，以执行为主才是最恰当的。 你支持哪一方的观点？请说出你的看法和理由。

　　我是北京一家集团公司的人事主管，就在我办公室隔壁有一位安全主管，此人擅长搞人际关系，很多领导对他印象都不错，但在下属中的口碑则不怎么好。2014年，我们启动了大量招聘，这位主管借助职务之便，先是把自己的内弟安排进中转库房，后来又把自己的亲表弟安排为库房主管、亲表妹安排在采购处。我觉得不妥，也跟公司尝试反馈过：按照总部的人事规定，不允许直接近亲属关系的人员在同一系统岗位，但是毫无作用。现在我很苦恼，作为人事主管，不管这事吧，有失职之感，管吧，又不知道从何下手。 　　我想请问：对于管理人员安排亲属进公司的情况，应该怎么样处理呢？

通过前几天的讨论学习，相信大家对人才梯队建设有了更清晰的认识和理解，对照自身所在企业的人才建设现状，结合他人的成功经验，你是否有所触动呢？ 一起来思考解决吧，请问： 1、目前你公司的人才梯队建设存在哪些问题？ 2、具体你会怎么来改善或优化？请详细分享你的解决方案