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如何建立健全适合微小企业的规章制度？

1.和各级管理者搞好关系，雅称打造团队凝聚力。都住在员工宿舍那就更好了，一个月组织一两次活动，拉近大家的距离；对员工，可以组织每月生日聚会，经常关心员工的生活，宿舍设施细节安排到位，快速响应他们的要求。这样才能把公司的情况摸清楚。2.用表格和制度约束管理。比如财务的事，可以使用外出登记表。但是登记有了，如果发挥效力？那就是表格的设计问题，月底拿给部门经理签字，拿给行政经理经理签字，拿给厂长审核签字都可以，借力使力。3.考勤不再散漫后，再谈考核和薪酬。考核和薪酬在课本上和参考书上都是很大篇幅，无论方法如何，打好基础最重要。考核的基础是岗位说明书，这个工作量很大，要联系部门，发动群众才能很好完成。薪酬更是敏感，在基础没打好之前都不要去碰，除非老板要求。总之我认为，打好人际关系，深入了解公司是薪酬和考核开展的前提。考勤管理是基础，岗位说明书是基本功。只有做好前面这些，后面才好开展深入的工作，不然就可能会吃力不讨

员工辞退问题

首先，解释清楚继续聘用员工和辞退员工的利弊，让老板自己抉择：继续聘用，需要与员工改签聘用合同，不用缴纳保险，但为了用工风险，得买一份商业险。既节省了部分人力支出，又留住了人心。辞退的话，如果没有正当理由，要以员工工作年限支付赔偿金。然后，和老板说明此员工养老保险的缴纳，如果公司继续聘用此人，不存在自己缴纳不起的问题：如果到法定退休年龄累计缴费不足15年，农业户籍居民只能迁移回户籍地购买新型农村养老保险，补足规定的最低缴费年限，按新农保待遇按月领取养老金。最后，和员工充分沟通，了解他自己是想继续留在公司还是退休，好提前准备。无论他想法如何，都要为他提供一些社保转移方面的信息服务，比如企业社保怎么和农村养老保险对接这类他可能关心的问题。

销售人员培训

这属于HR对培训工作掌控力度不够的问题。如何掌控呢？首先，应该有一个适应公司具体情况的培训制度，内容不再赘叙，这方面的资源很多。其次，摆正HR在培训中的位置。通常HR只负责一些基本的培训，其他专业培训都是下放给各部门的，但并不是说就不管了，我们起到的是监督和协调的作用。协调场地、人员、时间、监督课件质量、讲师质量、培训纪律和培训效果，按时间来说又可以分成培训前、培训中和培训后的监督。现在，我们来说销售人员培训的问题。第一步，根据培训制度，制定《员工个人培训计划》，让HR经理、销售部经理审批。第二步，根据培训计划，到培训产品知识和市场专业的时候，人事部填写《培训需求申请单》（以后流程顺了这个单应当由销售部门填写），落实讲师、场地、时间。最好事先针对每门培训课程都有个《培训课程审批表》，确认课件内容、授课方式和考核方式，由分管销售的领导和人事部领导审批。第三步，培训中。准备场地、器材、签到表，偶尔还巡查一下纪律，还可以拍个照留念。培训完可以马上发一张《培训满意度调查表》，收集反馈信息。第四步，监督培训结果。无论何种考核方式，都必须有输出。理论培训有考卷或课堂笔记，实操有实操跟踪表之类，由培训讲师判

福利失去了激励作用，该怎么办？

国企没有技术通道这一说，升到中层管理是比较难的一件事。为了留住技术骨干，又不能太触动现有的利益格局，只能从福利着手。首先要确定福利资源，把福利分为平均福利和职务/绩效福利，精简平均福利，如旅游度假，加强绩效福利的吸引力；其次修改福利分配制度，将资源向非管理层的技术骨干倾斜。比如可以搞一个技能评级制度。至于职务福利，是属于管理层的蛋糕，最好不动。但以上还是治标不治本。我觉得HR能做到的最大程度，也就是加一个技术通道，将技术骨干的待遇和地位提到和管理层相当的地位

未经报批的加班能否算加班，员工为此诉求加班费是否合理？

我公司管理人员也没有加班工资。之前在的一家外资企业的HR主管欲为高管申请“不定时工时制"，也不知道办下来没有。目前我们公司高管忠诚度较高，暂无此风险。普通员工人数较少，加班调休由主管控制，也不费什么事，但从规避风险和规范管理的角度考虑，建立加班调休申请制度也是必须的