现有管理人员和核心人才因故离职，怎么办？企业能不能马上有后备人才或接班人补上？这是企业老板和HR都必须要深入思考的问题。因此，企业要稳定持续的长久发展，离不开后备人才培养与人才梯队建设。那么，人才梯队建设该怎么做？人才盘点、选拔、培养、考核与激励、管理与改善等各节点具体操作要领和方式方法又是怎样的？

通过前几天的讨论学习，相信大家对人才梯队建设有了更清晰的认识和理解，对照自身所在企业的人才建设现状，结合他人的成功经验，你是否有所触动呢？ 一起来思考解决吧，请问： 1、目前你公司的人才梯队建设存在哪些问题？ 2、具体你会怎么来改善或优化？请详细分享你的解决方案

不少中小企业的HR都在感叹，公司的人才梯队建设很难推进，究其原因，主要是公司有许多管理者对此并不感冒，甚至担心“教会徒弟会饿死师傅”而不愿培养后备人才。那么，请问： 1、你们公司有没有这种现象发生？ A、有 B、没有 2、管理者不愿培养后备人才，如何解决？请谈谈你的看法和实操经验。

“能者上，庸者下”是人才发展和任免的一般规律，即良性的人才梯队建设是动态的，进入人才梯队的员工，其工作业绩、能力提升、发展潜力等要接受定期的考核和评估，合格的留下，不合格的给予淘汰轮换。那么，请问： 1、你们公司有没有建立这种考核机制？ A、有 B、没有 2、如何对梯队内人才进行考核与管理，确保人才始终是合格的？请谈谈你的看法和实操经验。

人才梯队建设，选苗子是关键的一步，而后备人才是企业人才梯队的苗子，怎么来选？各企业都有自己的一套机制和做法，有的由老板直接指定；有的由部门提名，HR给意见，公司领导审批；有的执行严格竞聘与多人360度评价机制；等等。那么，请问：你们公司的后备人才是如何选拔的？

每个公司的发展都离不开一批核心人才，受公司环境、行业、规模的影响，各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差别。那么，请问： 1、你们公司的核心人才包含哪些岗位？ 2、你们是如何确定核心人才的？请具体分享标准和要求。

“师者，传道授业解惑也”，培训讲师的好坏将直接影响培训效果。而怎样才能有好的讲师？企业如何选拔培养内部讲师、挑选合适的外部讲师并与之建立良好关系，搭建属于自己的培训讲师队伍就显得尤为关键，而这些正是培训讲师体系建设的重要内容，可见，搞好培训讲师体系建设是多么的重要和关键。本周的打卡学习，我们就重点围绕这个主题展开了热烈的讨论和学习，希望对有你所启发。

HR在挑选内部讲师时，未必都能挑上表达能力和专业能力都强的最佳人选。难免会碰到两难选择的时候，即：A候选人表达能力强，但专业相对弱一些，而B候选人正好跟A相反，其专业能力强，但表达较弱，当你不得不在这两个人中要选一个时，你会怎么选？选A还是选B，各方说法不一，请看他们的观点： 正方观点：应选表达能力强的A候选人 因为表达能力是做讲师的先决条件，表达不行，肚子里再有墨水倒不出来，再有专业能力也只能是其自己的，无法传授给他人。表达的不好，让人听得吃力，难于理解其专业内涵；表达的不生动，让人听得乏味，培训效果不好。另外，表达能力强的人能够最大化的强化培训的效果，虽然自身弱一点，但是培训对象吸收的多，总体效果较好。故应选表达能力强的A候选人。 反方观点：应选专业能力强的B候选人 专业能力不行，表达能力再强，讲得天花乱坠，但都只是蜻蜓点水或难于涉足专业，肚子里没料，讲再多也惘然，因为受训学员只是在听你讲故事，除了欢笑声，他并没有学到什么，这种培训是毫无意义的。反而，有了专业能力的支撑，那怕是表达能力弱一些，讲慢点讲得罗嗦点，但还是在真正传授有含金量的内容，对受训学员来说是有益的。故应选专业能力强的B候选人。 你支持哪一方的观点？请说出你的看法和理由。

企业的培训讲师多为内部员工兼职担任，除了培训，他们还有更重要的本职工作要做。于是，就经常会出现兼职不兼责，忙于本职工作而随意应付的现象，如借口推迟或取消授课计划、课件准备匆忙或粗糙、讲课很不积极、甚至对讲师津贴（一般不多）和TTT培训都不太感冒等。如何更有效地对他们进行日常管理、考核、激励和淘汰，调动他们的积极性？值得我们思考和探讨。那么，请问： 1、你的企业有以上类似现象发生吗？A、有 B、没有 2、结合你的企业实际，就如何有效管理内部兼职讲师，请谈谈你的想法和经验。

“内部讲师有很多人报名，有的挑选那就好了”，在一次HR聚会上，A公司培训主管小李感慨地说道。最近小李公司内部讲师的征集并不顺利，有几位业务牛人和技术高手都不太愿意当讲师，说本职工作很重要、太忙没时间、没什么好分享的、不会讲或怕讲不好等各种理由的都有，，若他们都不讲谁来讲，谁还敢讲呢？难道又回到由老板和几个总监经理在那讲课的旧时代？显然是领导们不希望看到的。小李急需解决此事，但目前却一筹莫展。那么，请问： 如果你是小李，碰到这个问题，你会如何解决？