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大漠流沙

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重剑无锋,大巧不工。

  • 喜欢人力资源工作,了解人资六大模块、三支柱模式。希望三茅成为交友好平台。
  • 擅长领域 薪酬、人力资源规划、绩效管理、招聘管理、培训管理、员工关系、职场指路、经营管理、
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员工晋升加薪,加到基本工资、绩效工资、补贴的区别

律师只能从法律角度去阐述,他考虑的方面更多是解除、晋升和下降是否有违法律法规,所以让你以岗位补贴的名义去做,即以后降级也可以降薪,理由说得过去。但是实际从人力专业角度上讲,合法合规性只是考虑的一个方面,还需要从组织构架、岗位设定角度去体现。比如,一个hr部门10个人,有3层构架,三个职级的,专员、主管、经理,那你怎么设定这三个职级的薪酬。1、如果内部的经营业务非常清晰,是可以明确的设定这些岗位和职级的说明的,比如招聘专员就得负责年度的招聘编制,人力预算,招聘完成度,招聘质量,离职率的建议等。主管级的必须能够优化编制的控制,提出预算优化的建议,对难招重点岗位进行策略分解,内部培养的建议等,进行岗位深度分析,技能的分解等,完成制度的更新,还有优化计划等。经理级的就是责任承担,即年度总人力成本,甚至知道25年主要的人力策略,提前布局,人力的重点工作在知识建设还是在人力编制控制,还是在构架调整上,要完成主要的几个人力策略计划,使之支撑公司的战略需要。2、上述对考核和能力的要求都是明确的不同的,是需要清晰规划出来的,基于这些输出、输出和过程,结合外部市场上的薪酬调研,可以对位出我们的岗位和职位的需要的薪
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2024-03-27

HR如何从公司得到协商解除劳动合同支付补偿金的“尚方宝剑”?

先不管老板怎么想,想问问你怎么想?你现在顺着老板的意思问建议,潜意识里是认同老板的意见的吧,就是HR其实没什么价值的。你自己也没啥想法,也没有不被尊重的感受。所以未来也无法诞生和孕育出HR的价值体系和工具方法。如果是这样的话,你的未来是黯淡的,是随波逐流的。我们先不说老板的观念,我们先讲自己的观念。你认为HR的核心价值是什么?不给补偿金的又解决实际问题是否值得追求?1、从大了讲,是为战略目标提供充分的人力资源支撑。这个价值有多少?2、为了完成这个价值,我们需要做哪些策略和方法?要不要分析什么样的组织是高效的,什么样的关键岗位对公司有好坏结果?内部人员效率,如何的提升,知识和技能怎么传递?我们内部人才的效率是否在市场中在行业中处于领先水平?内部人力的总成本是多少?HR在里面的控制度占比多少?构建时候的影响水平多少?这些数据达到了十万级?百万级?千万级?亿级?3、公司里面的补偿金1年有多少?这些钱不给的代价是什么?不给能淘汰吗?即使淘汰了,工作有后遗症吗?在职的人看到会不会不认同公司的文化而离职?上述的问题,这些简单的描述,我相信你自己应该可以给自己一些定位,你想做什么样的HR这些不是老板给你的目标,是

如何看待职场?

你这些问题还真不容易回答。1、中国人是种田文明,小农经济大一统观念,小富即安,但是皇帝得大一统,家长得有权威。把田种好足够活下去,我们是不容易去开拓新的市场的,发现新机会,发现新知识、新科技的。同样我们是接受大领导的,皇帝、家长制一以贯之。2000年的官僚文化根深蒂固的。所有的组织发展都是用于怎么选拔官员,使用官员,有强势的帝王学,还有畸形的guanchang学,这些都是糟粕。2、西方本质是海盗文明,不事生产,擅长交易和掠夺,所以商业发达,规则明确,战争经验丰富,船坚炮利,科技出色。上述两者的不同导致了,中国从来没有诞生过一个强大的商业文明,就是以战养战在我们这边没有形成良性闭环,我们不具备强侵略性和掠夺性。最后表达一下我个人的理解,在封闭环境中,中国厉害和持久,2000年不发展也可以持续下去。在开放环境中,西方厉害,我们近代历史就是明证。在无法形成垄断的市场经济中,你得学西方,用那套愿景、使命、价值观来牵动团队,前提是你充分理解和吸收西方那套管理模型和方法,华为就很厉害。真正会这些方法的企业,万中无一,多少都有些中国的封建残余思想在里面。所有有了很多畸形的产物。拉帮结派,自己人,小团体。都是内耗的一种
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