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员工未完成工作交接，离职证明怎么开？

目标：避免员工离职后不来剩余的2个月课程，从而给公司造成损失建议措施：1、如果口头提离职时并没有明确同意，离职证明可以缓开，但要配合员工给新公司做好解释，说我们这位员工还有需要交接，没有交接完，不能开离职证明，这步骤的目的是告知员工的新工资他在这里还有工作，以免员工没有跟新公司讲，接下来协调不了时间。2、做一份离职协议，注明接下来的服务内容，和剩余工资的发放等，用工资或奖金做一些限制。3、用人品和人情沟通。同楼主介绍下来，这2个月其实算是情谊，公司制度内并没有明确，那么做这件事情的时候，记住要张弛有度，又要让员工觉得这是他的责任和道德，又要觉得不做有损失，只靠道德有风险，只说损失容易激怒。教育行业，为了避免类似事情，在相关制度上还是要做些管理措施。

关于员工提前3个月申请离职的可行性操作

在法律法规上肯定是行不通的，可以按如下操作：1、公司相关制度上写明，虽然不合法，但至少公司先提出，员工有这个意识。2、离职时沟通，软硬兼施，能拖尽量拖。3、真的1个月交接不完，必须回来，协商离职后再一周来1-2天，付薪

对于1个月以后才会入职的候选人，你们会采取哪些办法

1、发offer前判断该候选人入职的诚意，坦诚沟通，告知公司发出offer后即不能撤回，但如果候选人中途反悔，会对公司有比较大的影响，把压力给到候选人，看他的反应，基本上可以判断其接受offer是真的想来还是骑驴找马。2、对于真的想来的，重点在1个月内的跟进维护，让其感受到你们重视和期待。真想来的，基本上一个月之内除非有远好于你们的机会，其他基本上不太会看了，这一个月的跟进维护主要是避免他又积极的看更好的机会和确实有突然情况，以便及时补救。但这一个月内，你们依旧要看其他候选人，安排面试，一旦真的反悔，马上进入谈offer阶段。3、如果候选人骑驴找马，那就积极找另外的候选人，面到合适的以后，可以谈薪等，可以试探已发offer候选人的情况，这时候就是博弈了，不要两面都谈没了。

试用期不符合录用条件？

一、不符合录用的证据2月发错货或做错单到了客户那，客户反馈发错/做错情况过来和结果下午又做错单（200做成20000）证据是否有？是否有文字告知过他失误？如果有，就属于证据。二、辞退流程开具《解除劳动合同通知书》，里面写明解除原因为试用期不符合录用条件。注意是《解除劳动合同通知书》，不是《试用期不符合录用条件通知书》。不能仅是邮箱，比如钉钉、微信、邮寄（面单上写《解除劳动合同通知书》）等。多方告知，最好有能接收的证据，比如钉钉已读，邮寄签收等。三、风险证据的有效性模糊，仲裁，仲裁庭优先会协商，他试用期内，即使违法解除最多是20.5=1倍工资，而且有证据，得聊的多失误才会一个月，真上了仲裁庭，还不想她再上诉，速战速决，一般赔偿会协商在半个月之内。四、如不交接《解除劳动合同通知书》已发，后面注明在日之内办理离职，如不来办理，到期开具《解除劳动合同证明书》，邮寄到家即

是否需要去询问工资发放事宜

老板没有跟你说，也没有让你去解释，就说明他不想说不想解释，他也不知道什么时候能有钱，你这时候去问，只会让他更烦。你不需要交代什么，发工资是公司的事情，你只要实话实说，尽量安抚好员工，不要营造紧张氛围就可以了。不发工资可能产生什么影响，老板肯定知道的，但是跟没有钱相比，在他这个层面，都小问题。如果已有员工纠纷问题发生，给老板做好提醒就可以了。

公司更新所有岗位的岗位说明书，各部门负责人敷衍了事怎么办

换个角度想想？其他部门让你写一个对于你来说有没有，或者做的好不好对于你的工作几乎没有什么帮助的工作，你会愿意嘛？会重视嘛？建议：1、如果这个工作对公司管理来讲，确实有实在意义，能够对公司管理有提升，促进业务发展，那就跟再上一级领导沟通，让领导去安排，领导重视了，下面人自然就重视了。另外还要把你能做的工作都做了，尽量减少业务部门的工作量。2、如果这个工作也是偏形式化的，写完以后基本上就睡觉了，或者就算用，对公司业务发展也没有什么促进作用，领导也不重视，就这样吧，能做成什么样就什么样了，有就行了。

非标行业招聘主管？

招聘漏斗从下到上依次是收到简历数、合格简历数、邀约成功数、实际面试人数、面试通过人数、接offer数、入职数、转正数。你的问题是怎么样快速找到人？建议你结合招聘漏斗再详细思考或描述下，在哪个阶段慢了？慢了多少？再有针对性地找到解决方案，不同阶段的问题解决办法是不一样的。

公司要你成为HRBP？

首先要明白，什么是BP？官方解释为HumanResourceBusinessPartner（人力资源业务合作伙伴），是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。但BP不仅是一个称呼，不是给了一个BP的抬头就是BP了，也不是坐在业务办公室就叫做BP了。BP应该是一种思维和工作目标的转变，重点在后一句--主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。首先要有这方面的思维，你做的所有事情都应该带着对业务有帮助的目标，如果对业务没有帮助，多问几个为什么，我为什么这样做考核？好处是什么？对业务提升有帮助嘛？如果没有，那么业务部门就会有你说的1、你们是在监督吗？2、你们在增加我们的工作量，我们的本职不是这个。反应。把自己当做这个业务部门的老大，你的困扰可能就迎刃而解了，我经常说：每个部门的业务老大都应该是一名合格的HR，这样才能带好团队。如果业务部门的老大都有这方面的精力和能力，HR们都应该失业了，HR应该庆幸各业务老大不屑或者没有精力来做这件事情，才给了HR机会。人力资源管理是工具，是你的专业，提升业务是目标，是你的思维。把这两点结合了，你就是合