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如何做好90后新鲜人的入职培训？

从你的问题中的几点来分析：1、不喜欢老生常谈。再正常不过的反应，代差感已经显现，试想我们这一代人还习惯于我们父母或者上一辈人的恋爱观、家庭观、社会关系观吗？2、有自己的个性和主张。同样再正常不过的反应，如果，我是说如果，非要从马斯洛需求理论上来判断，90后和00后属于哪一层级？已经到了尊重和自我实现层了有木有？方法：建构主义教学理论实践应用。讲师已经不是讲师，变成催化师。抛出课程主题，让学员自我分析、总结、分享（既然有自己的主张，那就让他们主张）。记住：每个人都需要出来讲，最后共同确认趋同性强的几个结果。类似于德尔斐法吧。

培训实施哪方面是难点？

为什么我们说有难点？是因为从效果上倒推出最大的根源，效果好的培训其根源做的就不会差。效果差的培训在它的根源性工作中一定是出现了问题。1、首先谈效果，培训效果氛围现场效果、学习效果、应用效果和绩效改进效果，通常我们会称之为柯氏评估，四层评估里面自然是绩效效果为重。2、接着从绩效改进推倒，效果不好的原因是啥？两种原因：一是因为你的培训文不对题；二是因为你的培训没用，企业有很多问题不是培训能解决的，比如家族企业人际关系问题就不能生搬硬套职业道德和职场沟通课程。3、无论是哪种原因，归根结底是需求分析和调研工作是否科学、正确，实施难点就在此处。4、解决方式：套用沟通工具中的三明治式，培训管理人员要从高层、中层、基层中去挖掘，绝对不式一张调查问卷就解决的事，面谈、面谈、面谈，重要的事情说三遍，基层和中层面谈占比80%以上，二者比例可根据组织架构情况合理调配，形成报告后再找核心高管面谈，较有说服力。5、顺序一定要从基层、中层、高层这个方向来走

招聘的时候很多企业会看学历，学历可以代表能力吗？

上述问题，三点简介，共勉。1、学历代表一段时间内的学习能力，而学习能力也是职场能力的一种。反之，能力并不一定必须包含学历。2、如果是学习型企业或者是变革速度较快的企业，则理所当然更加看重学习能力。3、要看企业要什么样的能力。比如在生产制造型企业的车间高级技工，技术能力一流，但也许知识中转技校毕业，单项技术能力强；本科毕业的数控专业毕业生，多年以后成为管理者，那证明他在理论知识掌握度以及车间管理综合能力比较强。所以学历和能力有简介正负比关系，但不绝对。

如何在企业薪酬总额不高的情况下，提升员工满意度？

这是个非常现实的问题，组织行为学（第4版）专门解读过员工满意度问题，其实西方百年管理的很多理论至今仍较实用，比如赫茨伯格的双因素理论就明确阐述，薪酬是一种保障型激励。然而在现阶段大多企业当中仍有很多企业薪酬横向对比水平较低，这时为了提升员工满意度建议以下几个方面，注意，是逐一稳步改变并非毫无节奏：1、保持合理的工作时长，首先要保证法定合理假期和休息，其次用目标绩效保持工作量和结果产出。2、压力控制，要符合国际统计的成人压力倒U型曲线理论，人毕竟是人，不是榨油材料。3、工作环境，霍桑实验的第一阶段虽然没能证明照明度与产能的正负比关系，但近百年后随着员工需求层级的变化，不得否认的是好的工作环境的确会让人感到舒适度满意。除此之外，可能会有人提到物质福利，我个人理解的是，如果物质福利能提升，那薪资呢？

如何实现培训效果落地与转化？

想找方法，首先要分析下你案例中的这次培训转化不佳的原因：可能原因一：培训组织的权威性不足，制度内容上是否形成了培训成为员工晋升、降级、调薪的必要环节？作业、行动、课堂表现是否也计入其中？可能原因二：每一次培训的事前共识会没有召开，没有跟学员所属领导充分共识培训目的、制度、要求以及考核标准。可能原因三：授课内容脱离实际，或者内容老套、走马观花、为了培训而培训。可能原因四：之前的每次作业转化没有进行反馈，学员不知道作业成绩，错在哪?培训组织者忽略了最重要的职场需求---事后反馈原则。基于以上，简要分享如下：1、充分共识：与主管负责人共识培训内容、要求、考核标准、岗位薪酬和晋升链接等等。2、制度前置：获得公司高层书面或者企业公文通知，强化培训组织权威。3、培训最终要实现有效、有用、说人话，所以培训内容的设计要迭代、贴近实际，必要时让学员充分现场分享，提升其他学员学习兴趣。4、亡羊补牢，针对提交的作业充分反馈、树立标杆、适当批评尾部内容。以上，

培训体系如何搭建

体系的搭建是大工程，如果是从零开始的话，真的需要有一段路要走，部分重点项目如下参考：一、一定要明确高管层面的决心1、对培训的认可度如何？比如领导所认为的培训效能是如何定义的？2、培训组织的授权问题，能否与员工个人转正、职级职等提升、奖惩相关联？3、培训的投入是否有决心，这里包括专职架构人员、兼职讲师投入、e-learning、学习平台、线上支撑投入预算、课程研发和案例采集预算等二、培训管理及讲师体系1、专职培训管理者一定要定岗、定人、定胜任标准，必须熟练掌握从需求到评估效能整个流程，会设计如CPR类培训体系，平台和线上学习熟练应用的专职岗位要充分设置，2、专职讲师是培训组织必备人员，根据管理人员要求设计课程结构、课件内容、培训内部兼职讲师、迭代授课内容案例、完成企业内的岗位经验的萃取和内化作用。3、兼职讲师团队是最难也是最有分量的岗位，如果这个团队应用的好，那涉及到的课程内容、案例转述、现身说法等相关开发也就迎刃而解，也是最容易出所谓接地气课程的团队，原则人这类讲师队伍基数越大越好，要能建立出讲师氛围最好。4、后勤保障团队专兼职均可，根据企业实际情况5、培训的宣传工作也需要得以重视，凡事预则立不预则废，每

员工胜任力与岗位不匹配，该如何处理？

处理之前先分析一个问题，为什么胜任力与岗位不匹配？利用背景调查和面对面沟通方式了解：如果是能力问题可以通过培训进行补救，但如果是态度问题，任何培训也无法补救。继续向下分析态度问题，充分利用年对面沟通的方式，是什么导致了态度问题？如果是自我效能感差，管理者应该给予鼓励，用工作的难易匹配来循序渐进的引导他实现工作期望值；如果是因被动推送而产生抗拒，那就直接反馈给推荐过来的副总；如果确实因为个人职业素养差，充分教育并观察后仍无改善，PASS。