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如何开展年度培训需求调查

调查的对象要确认好，一个原则就是：谁给培训项目投资，谁就是调查的对象。当然员工也要调查，但你要让他们觉得培训对他们有好处、跟他们直接相关。关键是不要问你想要上什么课程，而是了解他们现在碰到那些问题，或者想提升什么能力为什么。部门经理不积极是因为他们觉得自己能力已经足够，搞培训还要耗费他们的精力。一方面可以以制度的方式规定每个部门必须培训，甚至要求部门经理必须有一定的授课学时，或者把部门经理级以上人员的晋升与培训结果挂钩；另一方面要安排部门一个兼职的培训管理员，帮他们处理培训的具体事务，让他们出脑袋、出口，减少负担；还有一点就是激励，每季度在公司内进行部门培训课时、满意度排名，以及部门经理级以上人员授课学时和满意度排名，刺激他们一下，人都要面子的。最终的落脚点，还是要搞清楚老板想要培训发挥什么作用？比如战略目标达成过程中的支撑，还是对业务一线的技能支持，还是对现有管理团队不满希望能给管理人员进行管理提升，还是希望培训能搭建一个体系覆盖到全体人员，使得全体人员都能通过培训提升能力促进公司整体的发展。弄清楚他想要什么，然后在此基础上确定2-3个年度重点，明确具体目标，辅助对业务和人员发展的渐进

如何提高员工执行力

没有月度计划、周计划吗？每天的工作来自周计划，每周的工作来自月计划，所以一定要有计划。计划中设定目标，由部门的人共同确定为达成目标需要做哪些工作、做到什么程度、什么时候完成。然后，部门负责人就做两件事，固定时间点开会，了解各自工作任务的进度是否符合计划、过程中出现了什么困难、是否需要自己指导或提供支持。再狠一点，让他们每天写日报，更狠一点，日报细化到两个小时为颗粒度。关键是动力，即为何要做事，做事有什么好处，或者说不做会有什么坏处（例如绩效考核）。

研发公司的培训该从哪开始？

从沟通做起，与老板沟通，中层沟通，一线员工沟通，综合分析他们不同层面的需求，确定重点要解决的问题和中长期待解决问题，培训的方向就有了。无论培训什么内容，资源和制度都是要解决的。没有米下锅，无法做饭。在项目进行过程中，同步出台制度，培养讲师，引进外师，建立课程体系。

培训工作的开展

如你所述，既然新员工几无入职，那么新员工培训就不焦急做，没有培训对象的培训还能叫培训吗？中层管理培训，这个题目比较大，而且难度相对较高。我觉得对你来说不是最急的事情，可以缓缓。如果一定要做，给你两个建议：一是与中层的上司沟通一下，看他们的不满意主要在哪里，拿到需求点；二是就需求点与外部培训公司聊一聊，看他们有无相关的培训主题推荐（可以仅仅是主题，当然你们公司允许用外部培训机构就更好了）。我倒觉得你可以在安全培训上发力。既与业务贴近，又重要。可以咸鱼安环保聊一聊，看他们有无解决的方式。如果他们想解决问题，可以与他们合力，通过培训助力他们。但不要事先确定题目，如《安全环境培训》。一定要调研后再确定培训的内容，不要想当然。