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斯屯托耳52914

斯屯托耳52914

这个人很神秘,什么都没有留下

  • 多年HR经验,职场老人,中年大叔。从事过各种工厂岗位。
  • 擅长领域 薪酬、人力资源规划、绩效管理、招聘管理、培训管理、员工关系、经营管理
  • 账号信息 茅龄 79 天 三茅学号 2407307859
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谁来分享一下OKR与MBO在实操中的异同之处

先说案例,是一个研发驱动公司,有员工50人,分别有硬件工程师、前后端软件工程师、结构工程师不等组成的团队。使用不同客户的项目来分工职责。使用矩阵制架构。选择使用考核工具:OKR关键绩效考评时间:以季度为周期,考评结束作总结。要素:1、工作目标分解:针对各个岗位,与KPI指标设定一样,根据公司目标、部门目标,设定出个人目标方向,定出其岗位重要的指标项,任务目标可以是略带模糊,如:A产品如何有竞争力。把这个产品要作行业性定位,竞品有多少,处于什么地位,需要什么技术支撑才能研发出来,研发分方案的会议落实,具体团队分工,技术攻关团队的落实等等,全部确定出来,形成表格,目的就是在短期4个月内达到行业领先水平,略超过同竞品,扩大行业影响力。2、实施过程分析,定期以表格形式收集过程控制点,如技术资料的提交和回复客户时间等等可以确定进度的内容,必须结果有强相关。3、实施评估:项目和时间临近,依据产品测试结,召集部门会议,展开评估研发产品过程和结果的评定,同时由HR介入参与,共同评估个人的绩效。目标与结果的关系确认。4、OKR项目的评估,由HR和研发部负责人共同探讨本次考核的依据,是否将结果应用于薪资发放,总之对讨论结果的
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2024-07-25
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企业的人才理念应该和整体的用人理念有所区别,因为人才和普通劳动力,本身就身就存在质量身就存在质量存在质量
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