完美激励:组织生机勃勃之道
当前商品已下架,去逛逛看其它商品吧
《完美激励》并不纠缠于管理人员个人该如何去激励每一位员工,而是向你指出如何让整个组织实现“动力转型”。本书以作者在多家公司的经历和数千次采访为基础,《完美激励》提出新的方法解决了一个古老的难题。它向你指出如何做到以下几件事情:
清除“负激励因素”。所谓负激励因素,是指那些消磨组织积极工作成果的日复一日的烦恼,如玩弄权术、多余规定、低效率会议、虚伪言行、平均主义。
增添“激励因素”。所谓激励因素,是指对那些渴望独立、超过与挑战的新生代员工为有效的回报,如变化、选择、参与、团队合作。
把激发动力的原则渗透进你公司的制度中——包括规划、生产、沟通、培训、评价、薪酬等方面的制度——以实现长久的巨大动力。
建立一种鼓励员工自我激励的工作环境,这是振兴整个组织的关键!
完美激励不是针对士气低落问题的又一个临时对策。它是一个调动起动力能量的完整战略,而这些能量将长期自我维持。
调查表明,73%的雇员表示,如今的激励比过去更少;84%的人认为,只要他们愿意,就可以获得更显著的成绩;让人吃惊的是,50%的工人说,他们只付出了保住职位所需要的那点努力!这种危机需要从根本上加以应对。迪安·斯皮策用他原创的、富含思想性的策略,提供了相应的解决方法,以提升
对激发动力的六种误解
针对激发动力问题,广泛存在着几种误解,这让员工激励问题更加复杂。这些误解,导致许多公司在激励问题上犯了严重的错误。当前美国工人之所以普遍缺乏工作动力,往往是由于这些错误造成的。
下面的六种误解(可能还不止这六个),对今天美国工业的动力危机负有很大责任:
1.工作动力不是人人都有的。许多人相信动力是一种不可改变的、相对固定的个人品格。事实是,所有的 人都是可以被激励而产生动力的!或许你的员工只是没动力在你想要的时间,去做你想让他们去做的事情。一些人在参与某些活动的时候会暂时地充满动力,但在不同的环境下,这种情况可能又会改变。
比如,我们都曾看到过,有的员工在桌子边或工作时间里昏昏欲睡,可一到下班时间,他们就突然变得异常兴奋。下班后,他们会精神抖擞地去打高尔夫、打网球、滑雪、钓鱼,去当地鸡尾酒娱乐厅交际,或参加任何让他们兴奋的活动。我们在第3章会看到,动力是情境性的,建立在人们所处环境的基础上。
2.奖励解决一切!传统的美国式激励一直都是以金钱和物质为主。工资、福利、分红、地位和津贴都是美 国式激励办法的典型标志。
但是,真正的动力是买不到的!收买人心不是长期激励的有效策略。人类心理所需要的,远不止拥有金钱那么简单。而且,一直以来,美国管理界都以错误的指标(如考勤、资历、服从,以及非常勉强的一点绩效)来颁发奖金。一次又一次地,员工总是以这样的标准获得奖励:成绩并不重要,重要的是忠诚!
3.对一些人来说,威胁是唯一能够奏效的激励方式。当奖励不奏效的时候,许多管理人员转而诉求于以惩罚相威胁。短时期内,威胁似乎是有效的。一些经理和主管就是以恐吓员工为职业。打屁股的办法,至少是在短时期内能让员工去做管理人员想要他们做的事情,所以,这些办法用得越来越多。
虽然威胁在某个时候很可能有效,但使用威胁手段过于广泛,最终会引发员工消极、恐惧、逃避的心理,而不是高水平的绩效表现。
4.快乐的员工就是有动力的员工。这种误解所隐藏的危害或许是所有误解中最大的,因为它与采用高成本的过度权利有很大的关系。据一位观察人士讲,许多组织还因为这种误解搞出一些稀奇古怪的激励计划,比如“寻找最快乐的员工”。
很多美国公司为他们的员工满意度感到骄...