模式：案例点评（郎咸平经典案例作品修订版）

　　近年来，中国经济发展的奇迹全世界有目共睹，在中国企业迅速成长而抢占国际市场的同时，整个世界突然惊醒了，原来我们（包括中国人本身）对中国企业的了解竟是如此的不足。而我们的商学教育基本上也是失败的，全世界的商学教育包括中国内地、香港、台湾三地的主流高等学府。仍然使用美式的教材来教育和培训企业家。
　　而更为令人不解的是，三地的一些大学竟然以奖金激励方式，要求教授以英语教授美国式的教材。但是，中国商学院的学生和中国的企业家对于管理知识的饥渴已远远超过了美式教材所能给予的。
　　以我个人的经验而言，2002年以前，从国外请几位商学院教授来给EMBA或MBA上课是当时的时髦事，学生也喜欢听外国教授讨论国外企业的经营管理战略等课题。但是2002年以后，一切都突然变了，我作为最前沿EMBA教学的教授感触最深，而且心理压力也极大，因为国内商学院学生和企业家们已经不想再学国外的教科书了，也不想听国外的案例了，而几乎是一面倒地要求教授讲授中西合璧的中国企业案例。

　　零售连锁业经营模式与经营管理，请上下游产业链如何高效整合

　　（2）速度至上、成本第二的运输
　　Zara的生产程序超过80％在欧洲进行，可以极速到达欧洲主要市场，而较基本的款式，就可在亚洲等低成本的地区生产后运来。为了进一步缩短前导时间，Zara不惜舍远取近。而代价就是相对比较高昂的生产成本。  因地理位置的优势，3／4.的货品是由货运承包商从物流中心用卡车运往欧洲的各个连锁店，保证在两天内到达，不仅运送成本低，而且速度快，彰显了其具有灵活性的特质。  至于将货物由欧洲的生产地运往较远的销售点，例如，美国和日本的连锁店，Zara会不惜成本，以飞机直接运往该地。而其他的竞争对手基于成本的考虑，往往只会以船运输，这当中已经相差几天了，Zara的速度更在此显露无遗。  在灵活和快速的结合下，它的物流效率在业界内已达到数一数二的境界。
　　（3）加开新的物流中心
　　当Zara越做越大的时候，其货物的生产量也在急速增长，物流的容量在不久的将来饱和，从而拖延了它高速的前导时间。在危机还没有出现之先，Zara便耗资1亿欧元在西班牙的Zaragoza加开了一个物流中心。
　　选择Zaragoza的原因和最初的物流中心选址的原因一样。是因为那里是铁路和公路的枢纽，离国际机场也很近。
　　有利的选址在某种程度上提高了物流的效率。  但也因为Zara旧的物流中心只有50％的使用率，还没有出现饱和的迹象，新开物流中心的成本效益就备受质疑。
　　就连他们的首席财务长宫也叫媒体不要拿出财务证据去支持公司设立新物流中心的决定①。可见Zara为了使自己的物流效率得以维持。不惜斥巨资为其长远打算。
　　（4）在美洲设置厂房
　　由于南北半球季节上的差异（当位于北半球的欧洲处于冬天的时候，位于南半球的美洲则处于夏天），Zara在美洲的阿根廷、巴西和墨西哥设立仓库。为的是要配合南半球的季节变化，将制成品在美洲先存起来。当季节转换时，南美洲的Zara就是最先拥有最流行时装的品牌了。