中国社会科学院管理科学研究中心·管理前沿系列·现代
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中层管理人员是连接战略决策层与操作层的桥梁。一线的员工由于接近市场或者生产过程,更容易取得有价值的信息,通过中层经理传达给高层,以推动企业战略方向的调整。但这一过程无疑有两大弊病,首先层层的审批制度,无疑降低了信息的时效性。其次,在信息传递过程中,各层经理可能为谋取私利而篡改甚至隐瞒信息,比如为了自己的名誉,刻意隐瞒自己所支持的项目市场需求萎缩的信息。高层基于时滞甚至是错误的信息,只能做出错误的战略决策。因此管理层次越多,信息扭曲越严重,这是组织不良最常见的病症。因此组织结构变革的一项基本原则是,尽量减少管理层次,尽量形成一条最短的指挥链。使高层基于正确、即时的信息做出决策,提高组织的柔性。
3.广泛的授权
在创业初期,企业家的决策无疑发挥着关键性的影响。但随着企业的不断发展,企业家个人已不具备足够的精力与能力来处理管理中的琐事。扁平的组织结构有利于广泛的授权,使得每个人都在其职权范围下拥有更多的权力,其管理职责也更为清晰。避免了下属有问题就向上级层层报批这种传统组织的弊病,也避免了管理人员之间互相推卸责任。德鲁克曾精辟地概括了扁平组织拥有效率的原因,在于“人人都是专家,像交响乐团一样奏出美妙的篇章”。
4.职权影响力的减弱
在扁平化的组织结构下,更多的人处于同一职权等级上,位高权重的少之又少。组织文化更侧重于平等互利而不是对权威的服从。因此,个人所拥有的影响力不再取决于其职位的高低,更重要的是自身的专业技能,人际沟通交往的能力与人格魅力。
5.信息技术在企业中的广泛应用
信息技术的产生提高了管理的效率,降低了沟通的成本。信息技术在企业内的根植,是组织扁平化的必要条件。唯有建立高效的信息沟通平台,通过ERP的实施,优化与规范企业流程,提高日常事务的处理效率,才能使组织在扁平化后仍然井然有序、有章可循。
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