破坏性创新

    2000年6月，当中村邦夫坐上松下电器总经理的位置之时，他就意识到，世界范围内的激烈竞争使松下进行改革的时间已经所剩无几，他必须在5年内完成格斯特纳在IBM10年所完成的事情——是收获辉煌的成功还是被打倒的惨败——中村邦夫一开始就是一个风险的制造者和一承担者。
    在1987年去美国就任的时候，中村已经领悟到，要想重振松下，必须对企业的个别部门进行重建，必须对系列企业进行分公司化，必须对董事会进行彻底改革。
    中村自己曾这样说道：“姐果没有在美国的那段经历，我可能不会当上松下的总经理，也不会着手进行改革。”

    全球商业典范，继任者的使命，告别创始人的松下复兴。全面解读松下V字形崛起之谜，中村邦夫带领松下如何启动利润复活计划。

    这些因素相互作用，迫使企业做出应对。历史在前进，而松下却停滞不前的状况使中村邦夫体会到了强烈的危机感。他不想松下重演泛美航空的悲剧。
    指标简单来说有两个
    成功的企业会有效地利用信息速度，迅速将顾客信息转化为现金，并为股东产出利润。一切都由速度决定，而速度又由IT决定。规模、范围、产品、技术等也很重要，但绝对不会成为决定性因素。
    有效利用IT，将所有的资产及运作推到与顾客产生接触点的表面，能够做到这样的企业就能成为足球型的组织。这样的组织几乎不存在隐藏在内部的信息，并可以用更低的成本创造更大的成就。
    这种构造既平坦又迅速，既坚固又柔软。现有资金和资本的利用率很高，能吸收所有市场中产生的自由现金流量，并可以使其他竞争对手蒙受损失，企业可以以这样一种状态壮大起来。而且不仅强大，还是一个可以给其他公司带来致命性打击的竞争对手，同时可以借助和顾客面对面的接触获得大量的固有信息。这样一来不仅可以生产出优秀的产品与服务，还能建立品牌的优势地位。
    总之，“足球型”企业具备“信息的快速”、“强度”、“柔软度”、“敏捷度”这些属性。能将这种坚固而柔软的构造保持下去的就是“网络”。由于企业和顾客、供应者以及企业内部天衣无缝的连接成为可能，分权化后的平坦组织也就成为可能。
    与足球相反的是既迟钝又缓慢的“铅球”。典型的“铅球型”企业，往往资产和运作的密度过高，反而不能将顾客信息与销售额迅速地联系起来，总是为内部的负担而烦恼，毫无建树地把时间都浪费了。而且，在信息成本不断降低的过程中，价值和雇用都被破坏了。这两种类型的差别很明显。
    戴尔的员工平均每人的销售额为85万美元以上，家电厂商通常为25万～30万美元。