绩效分析与改进（第2版）

　　《绩效分析与改进（第2版）》的基本前提是：系统与全面的组织绩效诊断和对工作场所专业技能的描述能够为改进组织的、流程的、团队的以及个人的绩效提供实际的基础。这是一部讲述如何掌握绩效改进的技能并驾驭我们日常工作的书，而不是如何掌控员工的书。
　　改进绩效——如组织发展、培训、质量改进、组织再造、人力资源开发和绩效技术等组织努力有多种表现形式。有些形式明确识别出组织的核心流程及其与组织的基本投入与产出增值的关系。还有一些更流行的绩效改进形式只是一些与组织的核心流程及投入产出无关的独立活动，往往与组织绩效的衡量并无直接关联。
　　无论采用何种形式，标准的绩效改进模型往往包含从分析到评估的4～6个阶段。一个标准的模型是：分析、设计、开发、实施和评估。但是，分析阶段的工作如何开展直接决定了为绩效改进所作的努力是支持组织的核心流程还是仅仅是一系列在组织内所进行的活动。尽管具体的分析方法多种多样，但现有的分析所用词汇往往是通用的。虽然在这方面的专业实践还不尽如人意，但几乎所有从业者都承认进行前期分析至关重要。因此，对绩效分析的简单认识，无论是从绩效诊断还是从专业技能描述的层面上来说，既可以表现为高强度的调查，也可以表现为简单的常规性活动。
　　基于多年的研究和实践，我认为，绩效分析及相应的组织诊断和专业技能描述是绩效改进过程中最关键的步骤。这一步骤也是在当前组织实际工作中最薄弱的一环。

　　基于组织实际需要和目标的绩效改进方案。
　　评估组织真实的业务需要和支持系统状况；
　　诊断和改进工作流程；
　　分析必须的专业技能、知识及态度；
　　具体的绩效要求和评估标准；
　　提供切实可行和全面的绩效改进计划。

　　绩效改进（performance improvement），借助人力资源开发、质量改进、过程改进、流程再造、知识管理、技术以及责任管理，日益成为组织战略性角色不可或缺的一部分，组织的领导者在该领域肩负了更多的责任。众多组织每年花费数百万美元用于开发和提升自身系统、员工和客户。虽然这些项目的预期是大幅度提高组织绩效，但往往是由于对组织现状的错误估计而作出的草率投入，并没有给组织和项目参与者带来预期的收效。
　　绩效改进专家常常发现自己处于一种无能为力的境地。在咨询过程中，他们会面临客户很多相互矛盾的期望。每个人似乎都有一套自己对组织发展轻重缓急的看法，而经理们则被要求能够提出发展本部门的、前瞻性的提议。在讨论中，公司管理高层往往会把注意力放在那些煽动性强的发言者身上，而且常常被那些管理布道者华而不实的激情演讲和言过其实的虚假许诺所诱惑。他们热衷于为组织引进所谓的新气息，雇用咨询顾问，还要求总部所有成员都投入到咨询项目中去。然而，在投入了大量的时间和金钱之后，组织中的成员，除了都操着顾问式的语言之外，在其他方面并没有发生任何实质性的变化。那么，谁又会为那些华而不实的说法负责呢？纳特（Nutt，2003）指出，言过其实常常是决策者的陷阱。以提高绩效为目标的合同往往被演变成一系列密集的无果而终的开发活动。
　　那些忠心耿耿的绩效改进经理为了满足一线经理的要求，只得为他们聘请一些外部专家，用来应付老板那些心血来潮的想法。然而，对于真正的绩效改进领导者，首要的事情应该是对企业绩效问题进行全面的调查和研究，并针对重要的组织目标提出行之有效的改进方案。例如：
　　·阿姆斯特朗分部的质量存在什么问题？
　　·我们的工程师为什么不能将他们的计算机辅助设计／计算机辅助制造（CAD／CAM）与客户方工程师的CAD／CAM整合起来？
　　·我们怎样才能缩短本企业那些市场需求量最大的产品的生产周期？
　　·为什么在我们的12位金融投资交易员中只有两位可以经常出色地完成交易？