不一样的25年:施耐德电气的中国故事
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世界500强企业、全球能效管理专家施耐德电气拥有着强大的市场能力。它为200多个国家的能源、基础设施、工业过程控制、住宅市场提供方案,致力于为客户安全、可靠、高效的能源。自1987年进入中国市场,到现在建立起令对手望而生畏的产业地位,施耐德面临了很多挑战,实现了很多跨越。作为一家成功进军中国市场并取得全球性认可的跨国企业,施耐德电气的成功经验值得探讨与学习。
《不一样的25年:施耐德电气的中国故事》由施耐德电气郑重授权,以时间为线索,从施耐德电气不同阶段所作出的决策及案例入手,真实地展现了其成功的产品竞争及与并购方式。作为世界公司,它独特的生产、物流、仓储及销售体系,尤其是商业方法与思想,给许多企业提供了做大做强的实际参考。
一家外企,如何敲开一个陌生市场的大门,立足、扎根,并获得用户认可?
面对日益变化的中国乃至全球市场,一家企业如何在新环境中提升管理的效率并保持领先地位?
原机械工业部副部长、现中机联特别顾问 陆燕荪
施耐德电气全球总裁 赵国华 倾情作序
财经作家 吴晓波
经济学家 马光远
商务部研究员 梅新育
《第一财经日报》总编辑 秦朔
品牌战略专家 李光斗 联袂推荐
上海电气董事长 徐建国
中航国际副总裁 刁伟程
德力西之舞——东方与西方的结合
施耐德电气和德力西的这场恋爱,从一开始就不顺利。
双方开始合资谈判的消息一传出,就像是在国内商业界投下了重磅炸弹。由于德力西是民营企业、施耐德电气又有着法资企业身份,国内媒体界的不安情绪很快转成了对德力西可能被并购的担心。双方齐齐被推上了风口浪尖,施耐德电气被当时的媒体形容为一个“闯到家门口的野蛮人”、“民族企业的侵吞者”;而德力西也成了“出卖民族工业的罪人”,胡成中更是被批为“引清兵入关的吴三桂”。
今天看来,写这种报道的记者,不是故意为之,就是信息来源极度匮乏。因为双方的框架协议已经写得很明白,最终的合作方式,是由双方等额出资成立一个新企业。新企业依然采用德力西作为品牌,双方在新企业里的资本比例被确定为50%对50%。
关于这个比例,胡成中多年之后说过一段话,基本还原了当时双方的心境。他说:“品牌还是用德力西的,股份优势是50%对50%,也没给人家控股,应该说还是一个民族品牌,也可以说是民族工业。”说完他又笑着说,“施耐德电气要拿51%,我们肯定不会同意。当然,我们也没有51%,有51%的话那是更好。不过,那样的话施耐德电气也不会同意。”
如果说,胡成中他们遇到的批评,还只是舆论上的干扰,那么,双方在谈判桌上所讨论的问题,则是实实在在的困难。
只谈了一天,冯冰莹就品出了味道。这次的谈判,和她之前见过的那些谈判可不一样,其烦琐程度已经到了近乎折腾的程度。
在她的回忆里,合资谈判期间,需要双方见面谈判的均属实质性的关键内容,德力西合资工作组在上海与温州之间的往返变得非常频繁。平时的谈判条款,凡是涉及股东利益的,那就事无巨细都要由股东来认可,同意之后再回来继续下一阶段工作的推进。
除此之外,中西方商业文化的差异,也让谈判的交锋点变得多了起来。在中国人的商业文化里,两个要合作的人,那总是要有一段“蜜月期”;但作为一家拥有法国血统的现代西方企业,施耐德电气的想法却是,合同里一定要讲清楚最糟糕的情况。
吴波是施耐德电气的谈判组里负责市场部分的谈判代表,对于这种细致又不厌其烦的谈判,他有个形象的比喻,他说:“这就像两个人要结婚,婚后有可能因为各种问题打架,所以要写得非常清楚。合同不能简单签掉,未来凡是有可能有争...