大家好，这里是三茅会员HR知识充电站，本期为你分享的主题是——“员工不认同绩效反馈结果怎么办？”本节内容选自三茅专栏作家李志勇。

最近销售部赵经理碰到一个很苦恼的事：在本月的绩效反馈面谈时，赵经理运用了HR教的绩效面谈方法技巧，但业务员小王就是不买账。他认为赵经理所说的那些绩效问题，自己并没做得不好。遇到这种情况，你会怎么处理？

今天我们就以赵经理跟小王的绩效反馈面谈为例子，来讲一讲，当员工不认同绩效反馈结果时，我们该怎么妥善解决。

其实这个问题，要分两个层面去解决，一是员工层面，小王为什么在绩效面谈时抗拒赵经理的说法；二是管理层面，赵经理自身是否存在问题？下面我们一点一点地分析：

首先是员工层面：赵经理明明用了HR教的高效访谈工具，为什么小王还是不认可他说的反馈结果？

其实不难，如果遇到员工对访谈技巧免疫的情况，主管只需要正确使用访谈工具，巧妙地引导员工为自己的话买账即可。很显然，赵经理没有做到这点，他在运用这两种工具的时候，只是半桶水水平，掌握的并不透彻，比如第一种“汉堡包”原理，也就是我们常说的“打一巴掌给一颗糖”，正确的做法是先表扬一下，然后话锋一转就指出你问题所在。估计赵经理就只记得一个技巧：用“但是”来提出问题。小王老是听到“但是但是”，就知道你在用套路跟技巧了，自然不肯接受这样的方式。

而赵经理用的第二个技巧 “BEST”法则估计也没用对，best法则，也叫刹车原理，正确的做法是“先描述行为，再表达结果，接着征求对方意见，最后以肯定和支持结束”。其实这是一个非常好的绩效面谈工具，但估计赵经理在运用的时候，没有把握好“刹车”时间，只是随便套用下流程，所以会引起小王的反感。要知道，best法则最重要的是让被考核者自己说出存在的问题和自己思考改进的办法，如果思考不深入，可引导其思考和想法办法，千万不要先入为主，即便你已经知道问题，也不要说出来，要有技巧地让他自己找到或者讲出来问题。

那赵经理具体该怎么做呢？其实，不管用什么方法，这个绩效反馈面谈都要以反馈为主，让被考核者小王来反馈、多说话，赵经理少说多听、多用简短语句引导小王思考。

比如，赵经理可以这样来进行沟通：“小王，今天我们利用一点时间来谈谈本月绩效的事情，我们共同找些办法，下月争取更好的绩效，先听听你对本月做得让你满意的地方”。然后说“经过我观察和一些事例证明，你确实比上月在这些方面做得更努力和出色，要继续发扬啊，再看看，在哪些方面如果公司给予更多支持或我们共同再努力些，会做得更出色呀，比如某某方面”。这时，小王一定会讲出“希望某某给予支持和配合就好了”之类的话，哪怕明知小王努力不够，也不要在这个时候挑明，以后在这方面给予更多的时间关照和加大监督检查就可以了。对其他相对突出的问题也用此法带出来、如法炮制。

用这种循循善诱的方法来引导被考核者自己层层思考，并找出改进办法，是需要主管在工作中不断摸索和总结的，而且要针对不同性格的人员采用略有区别的方法，不能直接照搬访谈的技巧。这需要部门主管自己学习和揣摩，也需要HR部门对他们进行培训、咨询和指导。被考核者自己找出了问题，自己说的话，当然就得自己买账了，这是我们在绩效反馈面谈的方向和目的，为接下来有效实施绩效改进计划提供了最可靠的保证。

除了员工对访谈工具的接受度，也就是我们引导员工主动寻找绩效改进方法之外，我们还要去思考这个不认可的后面，是否有更深层的原因，特别是对于销售部跟业务部这类部门，管理层自身是否存在问题？

比如说，赵经理业务能力不能服众。如果小王业绩好、人缘好，又经常给其他业务员做培训，而赵经理刚空降到公司，业务能力不及小王，但很喜欢给小王下命令，这时绩效面谈就难以顺利进行了。遇到这种情况，管理层应该尊重并认可小王的能力，同时表达出希望小王帮助自己，共同把部门业绩搞得更好，努力跟小王打成一片，让他认可自己。

再比如小王与赵经理之间存在矛盾或者误会。上下级的问题主要是领导问题，但也不排除下属对上级理解不够、片面认为某些事情的现象。比如：小王可能听到某位同事说哪年哪月哪天，在聚餐时，赵经理不经意间说到小王某件事做得不是太好；赵经理由于受工作压力大，某次与小王交流时使用了较为激烈的语言；赵经理在某次组织产品推介会时，被副总经理批评……。因这些只知结果不知过程或道听途说的事情，小王可能信以为真，从而产生了对赵经理某些负面的看法。同样，赵经理也可能从其他经理或下属同事那里听到关于小王的一些小道消息，如果说的次数多了就会三人成虎。但事实是不是如此，赵经理也无法或没有时间或没有兴趣去确认，这样就会对小王逐渐产生误会，甚至疏远小王。要解决以上误会，一是在公司、部门里要形成传递正确信息、批评乱传乱说的正能量，二是上下级之间要经常加强真诚交流、平等沟通、共享信息，只有这样，才能让那些不真实的信息不攻自破，消除彼此的误会，从而让所有日常工作得以顺利开展，包括绩效反馈面谈。

以上只是列举了两种引起小王不买账、不认可绩效反馈和改进计划的一些原因，当然还会有其他可能的缘故，不管什么原由，都需要上下级共同努力、加强沟通，必要时上级领导和HR部门共同介入，为双方打开交流沟通的大门，绩效反馈面谈才会顺利进行。

我们再回到绩效反馈面谈本身，除了使用工具跟反省主管自身之外，我这里还有三个技巧想分享给你，掌握这三个关键点，企业的绩效考核制度会更容易落实与完善。下面我们详细来看：

一是主管要控制。我们讲反馈面谈要被考核者自己找问题，并不等于直接主管就无所作为。相反，主管应把握好方向，面谈不是乱谈，更不是天南海北的胡吹。必须时刻控制好面谈主题是针对绩效考核的内容，包括指标、目标、定义、计分方法等，更包括绩效好与不好的事实、例子、数据等，还包括被考核者的工作态度、努力程度、工作技巧等，也包括公司和部门和其他同事的支持和配合，只有从“人机料法环”全面深入分析，才可能找到绩效好与差的真正原因和实用改进方法。

二是面谈要灵活。如果每个员工的绩效反馈面谈都要在特定场所、固定时长、计划流程来进行，这是不现实也不经济的，更起不到相应效果。最好的方式是：在绩效考核实施前，所有主管和HR都要明确一点，自己可以在绩效考核实施过程中、过程后随时进行反馈面谈。这就是说，如果某项绩效考核结果即将出来时，如果发现其存在的问题就可以临时进行面谈，找原因、想办法、定计划，而不是一定要等到考核结束后才正式进行，这个灵活度就掌握在直接上级和HR手中，这样可以减少考核后的反馈面谈工作，更容易让反馈面谈起到及时的效果。

三是改进要实际。对绩效改进计划，我们都知道用“Smart”法则，我认为，更重要的是被考核者自己与自己进行比较：自己的本月与上月比，今年比去年比，而不是自己与其他同事相比。只有这样，才能帮助下属看到自己的成长与不足，才能看到经过努力自己是“能行的”。

讲到这里，相信你也有所感悟：小王不买账、不认可赵经理的绩效反馈面谈和绩效改进计划，其实折射出以下简单而富有人情的解决办法：相互尊重、真诚面谈、反馈为主、主管公正、自我比较、计划可行。

以上就是今天的全部内容了，感谢您的收听，我们下期再见！

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