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更新时间 2019-11-29 17:05:38 播放量 21,867 总时长 12:15
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公司处于发展阶段,规模不大,最主要的是提升业绩,或者完成最核心的几个关键任务。这时,考核项目就不需要设置的很全面,比较适合使用KPI进行考核,设置3-5个关键指标。
如果,公司处于成熟期,比较正规,流程相对复杂。此时,如果只设计几项关键指标,会导致管理缺失,需要根据情况增加指标设置,确保正常运转。
如果是一二十人的小公司,考核项目就是日常工作,非要利用KPI来设置考核的话,反而会导致公司杂事、小事没人做。
明确了不同企业发展阶段的考核要求,还要分清楚主次关系,明确重要考核项目。在某个考核阶段、考核周期内,公司最关注、部门最关注的项目,就是主要的,其他都是次要的。
比如,生产型企业,旺季订单多、交期紧张,可以设定“产量达成率”为主要考核项目,质量,可以适当放松。淡季订单少、对质量要求高,则可将“质量达成率”设定为主要考核项目。
比如,互联网行业,成本相对比较低,面临的任务是增加收入,可以设定“销售额达成率”为主要考核项目,控制成本的项目,没必要考核或作为次要考核项目,不用过于关注。
当下有很多公司用KPI的形式进行考核指标的设置,但在设置时要注意区分正向指标和负向指标。比如,计划达成率、交期、销售额这些比较容易衡量的为正向指标,它们越多越好。而工伤、重大客诉、不良率、投诉率等则为负向指标,它们越少越好。
对于一些不容易提取的指标,则可运用结果倒推的形式来进行提取。比如,团队配合、5S管理,运用逆向思维来进行倒推,假如团队配合没做好会出现什么不良情况?假如5S没做好会出现什么不良情况?设定指标时可以从“团队推诿现象的发生次数、5S未达标次数”来进行,出现一次扣多少分。
比如,本年度销售额500万,但随着市场的变化和公司的发展,不能一直将销售额设定为这个数值,在没有充分的市场评估依据时,则可以按照经验值,增加15%的数额确定提升的目标值较为合理。
比如,以采购岗为例,该岗位的职责要求包含:采购商品及时、适量、成本低,以及新供应商开发等内容。但实际工作中物品采购的及时、便宜、质量好是更重要的事项,新供应商开发相对来说次要,此时就可以将采购商品的数量、及时率和成本控制率的权重设置较高,新供应商开发的权重设置较低。
计分的设定要把握两点,注意区间分布和差距适中。不能让绩效管理成为平均主义,所有人的分数算下来都是一样。
4、绩效考核兑现机制要从时机合适、兑现及时、场合得当、人员合适四个方面出发。
下节内容接着为大家介绍绩效落地实施的操作技巧,我们下节再见。
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