大家好,这里是三茅会员HR知识充电站,我是你们的主讲人。本期我们分享的主题是——如何做好调薪,让老板和员工都满意。本节内容选自中国法制出版社出版的《HR硬实力》,作者陈昌锦。
在人力资源从业者中,薪酬调整是必修课,也是基本功。那么,我们如何能够将调薪的政策进行操作落实到位呢?本节就通过调薪方案的确定过程和实施沟通两个方面,来探讨如何做好调薪,让老板和员工都满意。
在调薪工作中,最先确定的是调薪的方式,有针对公司全体员工的全员普调,也有针对部分绩效优良或者核心骨干员工的薪酬调整,还有对个别人员的调整,比如个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献等。
有一些公司没有绩效工资怎么办?只能通过人为地划分。比如,让部门负责人划分一部分作为调薪范围内的人员。在实际操作中,要注意防止部门负责人只划分自己的心腹人员进入调薪范围,而将那些工作成绩优秀的排除在外。所以,人力部门一定要参与,对名单进行评审。
确定了调薪的方式后,接着确定调薪小组和预算,在调薪的实际操作中,HR一定要与财务、公司最高负责人三方组成薪酬调整委员会,在涉及其他相关部门时,还要将部门负责人纳入讨论范畴。
薪酬调整委员会要确定几个事项,包括调薪的预算机制、人员范围、调薪幅度和薪酬调整的结构比例。
第一,要确定调薪的预算机制。薪酬的调整,需要有比较强的预算机制,预算机制需要在年底将第二年的薪酬调整纳入预算中。薪酬调整预算多少,一种是依据销售收入进行,另一种是依据销售利润进行。在实际操作中,很少将销售收入作为薪酬调整的参考数据,一般以销售利润作为参考调整值。
这里我给出一个参考公式:P=M×N×公司利润额
P是涨薪总预算;M是利润完成率;N是涨薪百分比。
参数值可以进行修正,在调薪时,薪酬额可以作为一次性的奖金发放,也可作为薪酬调整,也可以两种形式各占一定比例。
调薪委员会要进行确定的第二个事项就是调薪人员的范围。如果属于全员普调,那么这个就不需要商讨,如果只是部分人员需要调整薪酬,那么,需要薪酬调整委员会对调薪人员进行审核。调薪人员的来源,由人力部门提供绩效名单,与用人部门进行商讨。允许有一部分的超额,但最终人选不得超过一定的比例。人选名单提供给调薪委员会进行审查。
通过调薪委员会要进行确定的第三个事项是调薪幅度,如果公司每年都有调薪,那么,根据经济增长、CPI(消费者物价指数)增长和企业利润增长,确定调薪的幅度就可以了。如果公司几年没有调过薪酬,那么需要确定薪酬幅度。根据调薪的名单和财务的预算,计算出薪酬幅度。比如,人员调薪5%—15%,平均调薪8%。人力与部门负责人商讨人员名单时,需要连同调薪的幅度一起提交给薪酬调整委员会,让薪酬委员会的人做参考。
这里,我推荐大家一个薪酬调整九宫格矩阵的工具,它是按照绩效的高低进行划分的,分为涨薪、不涨和淘汰三类。超级明星涨薪15%,绩效之星涨薪10%,潜力之星涨薪10%,骨干员工涨薪8%,熟练员工涨薪5%,待展现者涨薪5%,一般员工不涨,差距员工不涨,问题员工淘汰。
需要薪酬调整委员会确定的最后一个事项是薪酬调整的结构比例。比如,按照职能部门的薪酬结构,底薪+岗位工资+绩效工资,那么,调整的薪酬幅度该如何进行分配?在这里我建议为了不破坏薪酬结构比例,按照同比例进行纳入调整。
薪酬人员做出调薪的模型后,再将薪酬调薪的值按各部门所报的人员,依据薪酬值和调整值,分解到各部门,成为各部门的打包薪酬调整值,并做出一个初步的估算方案,提供给薪酬委员会参考。最后,由各部门负责人根据拿到的本部门调薪人员、调薪幅度、调薪标准,提报调薪的最终方案,报备到人力部门,经过委员会批准后实施。
到这里,调薪方案的确定过程就结束了。薪酬要实施到位,还需要做好充分的沟通,这个沟通其实分布在了整个薪酬管理的所有过程中。
薪酬沟通的最佳人选应该是岗位部门负责人。主要考虑几点原因,第一是为了薪酬保密,虽然大家知道涨薪,那么谁涨多少,毕竟是个保密的事项,别将好事变成坏事。而人力部门对于该员工实际的工作表现如何,又不是很清楚,所以也不适合做沟通人员。
第二是为了今后的工作展开,部门负责人对于员工的工作相对比较熟悉,毕竟调薪对于员工来说是一件利好的事情。现在将这个利好的宣传机会给部门负责人,必然会让下属心怀感恩,这可以对员工今后的工作提出更高的要求,激励员工更加努力。
第三,有些岗位虽然薪酬增加了,但薪酬增加的幅度不一定会达到员工心理的期望值。由部门负责人出面,一旦对方的期望值有所偏差,那么还能够有一些回旋余地,可以打个人感情牌,可以从长远来说服。如果人力部门出面,那就代表公司来进行谈判,这就容易陷于被动。
第四,在薪酬谈判后,需通过书面的形式确认薪酬变动的状况,部门负责人出面,还有部门内的个人感情在内,容易将薪酬落地完成。
对于部门负责人来说,关于整个公司的薪酬政策、薪酬理念、薪酬制度必然不如人力资源方面的人员熟悉,如果需要人力资源部门的人员配合,可以叫上人力资源的负责人将理念、政策和制度之类进行宣讲。如果不需要人力的人员进行配合,那么可以运用三部曲完成:过去、现在和未来。
首先对员工的过去的工作做个梳理,过去工作中有哪些方面做得还不错,有哪些地方还需要进一步改进,这个段落只要做一些梳理和说明就可以了,不宜过多强调,以免喧宾夺主。
其次告诉员工,因为工作表现良好,所以,公司决定给予一定的薪酬增长,增长额度为XX元。并且告诉员工,这次薪酬幅度增长是基于什么样的员工考虑,为什么是这么多幅度比例,这需要特别说明,是基于该员工过去的绩效水平。
最后就是员工的想法,尤其是针对目前的岗位,员工的中长期的发展计划是什么,公司对员工今后的发展期望是什么,希望员工以后能够再接再厉,创造更好的业绩。
部门负责人和员工之间的沟通方式,建议以数据性、描述性和期望性语言,禁用对比性和承诺性语言。
所有事项沟通完毕后,以书面的形式签订薪酬调整单,个人在调整单上签字,涨薪事项就全部落地完成了。
好了,本节的内容就介绍到这里了。进行调薪的时候,首先要确定调薪的方式,是全体员工还是对部分绩效优秀的人,接着要成立薪酬调整委员会,一般由HR、财务和公司最高负责人三方组成,由他们确定调薪的预算机制、人员范围、调薪幅度和薪酬调整的结构比例。与员工沟通调薪政策时,最佳人选应该是岗位部门负责人,主要考虑到薪酬保密和对员工将来工作的激励。
我们本节的分享就到这,感谢您的收听。