用绩效管控模型指导绩效改进（前传）

作者龚俊峰更新于：2019-08-26 08:40 59349

内容来自 2019-08-30 打卡话题

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用绩效管控模型指导绩效改进（前传）

文/龚俊峰

2019年1月9日，我分享了《用绩效管控模型指导绩效改进》，文章单刀直入的对影响绩效管控的四个因素进行了分析和论证。其实，该模型的诞生其实是经过了较长时间的推敲，本文是将推敲过程中的一些问题和思路进行梳理，力求给大家呈现出更全面的思维演绎过程，也希望可以抛砖引玉，得到大家的建议。

用绩效管控模型指导绩效改进（前传）

（一）绩效管理常见问题

1.绩效评分对结果的区分不足

标准差反应了一个数据集的离散程度。在绩效考核中，一个部门绩效考核得分的标准差越低，就说明其内部分数的分布越平均，出现 “轮流坐庄”和“大锅饭”的概率就越大。下图是某公司2018年各部门绩效考核得分标准差区间统计表

用绩效管控模型指导绩效改进（前传）

我们可以通过表1看出，仅有20%的部门通过绩效考核实现了内部有效区分。这样的评分结果对公司人员保留造成很大的风险，因为低区分度很容易导致员工不知道什么是对、什么是错，进而失去努力的动力；员工也由于缺乏考核的压力而不能得到成长和激发。

2.绩效目标缺乏挑战性

我们希望通过绩效管理激发员工的内在动机。在理想状态下，员工会因为热爱自己的工作而努力工作。但事实上，绩效考核会影响员工的收入，于是员工更多的只是为了获得一份奖励或者避免一个惩罚而被动的做事。为了避免定了目标无法完成而被惩罚，大家在制定KPI时总会有所隐藏和保留。假如自己有120分的力气，就只会和上级说60分，最终经过讨价还价，在主管面前“积极主动”的上调到80分，达到主管和自己的“双赢”。

3.缺乏科学的价值分配体系

几乎所有的职能部门都会觉得自己的工作任务重，贡献大，但获得的回报却和付出不对等。换句话说就是大家普遍觉得自己的工资在公司是偏低的。

由于缺乏外部数据支持，这种感知是否正确尚需验证。但是有一个不争的事实就是没有人可以准确说出自己在完成公司期望绩效的情况下可以拿到多少奖金，给大多数人造成绩效考核就是扣钱的错误认识，进而出现上述问题的出现。

（二）人力资源3P应用

影响员工绩效动机的主要因素是薪酬的内部公平性和外部竞争力以及个人在企业的发展机会。其中薪酬的内部公平性和岗位价值评估有关、岗位价值评估的效度又取决于工作分析、薪酬外部竞争性和企业薪酬策略有关、个人发展机会和企业职位族设置以及薪酬带宽等因素有关。因此，绩效管理的优化应该建立在人力资源体系建设的基础上，通过系统的建设实现对绩效管理前端控制。

无论是传统的人力资源管理六大模块还是新兴的三支柱模型，其基础工作都包括职位评价系统（Postion evaluation system）、薪酬管理系统(Pay administration system )、绩效管理系统(Performance appraisal system )；这三项工作是人力资源管理的基础工作、也是核心工作，他们在逻辑上是环环相扣的，我们将其称为3P模型。

用绩效管控模型指导绩效改进（前传）

1.职位评估系统

职位评估系统的基础是工作分析，工作分析的结果是岗位说明书。职位评估是指根据岗位说明书将每个岗位的重要性用数值的形式表示，岗位价值评估的结果输出《岗位评估分数》，这是保证薪酬在内部具备公平性的重要条件。

2.薪酬管理系统

薪酬管理系统中最重要的是宽带薪酬的设计其主要步骤包括根据岗位价值评估的结果输出《岗位评估分数》设定薪酬等级、确定带宽、层差等。因为公司采用的是同一套岗位价值评估模型的，因此基于岗位价值评估值设计的宽带薪酬可以在最大程度上确保薪酬的内部公平性。

3.绩效管理系统

广义的绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励并帮助员工取得优异绩效，从而实现组织目标的管理方法。

要发挥绩效管理对业务的牵引和支持就必须对公司年度目标进行科学的分解，在绩效管理流程中最重要的是编制战略地图和将战略主题分解为KPI。其中战略地图反映了价值的创造流程。

用绩效管控模型指导绩效改进（前传）

开发战略地图是一项庞大的项目工作，需要管理者和人力资源部都具备较好的战略知识、熟悉价值链并对企业业务有充分的了解，一般情况下，该项工作需要引入外部咨询机构，与企业共同开发。

（三）人力资源管理系统

职位评估、薪酬管理、绩效管理是人力资源管理的基础工作，也是核心工作。除此之外，人力资源还包括人力资源管理、培训与开发、员工关系等工作，这些工作之间具备极强的内部关联性（如下图所示），几乎所有模块的工作都要在系统内才会发挥最大的价值。

由模型可以看出，企业在制定人力资源规划时，首先要对企业的内部资源和能力因素以及外部环境因素进行分析，明确企业的战略、使命和愿景，作为人力资源规划的最根本出发点。其次，对人力资源战略进行解读，明确实施人力资源战略所需建立的业务流程及组织结构设计。完成业务流程和组织结构设计之后，人力资源规划就要落到战略性人力资源管理活动之上，包括工作分析、薪酬管理、绩效管理、培训开发等，并通过电子化人力资源管理平台进行整合。最后，根据各项管理活动的要求，制定具体的行动计划，并建立实施保障机制确保各项行动计划与活动能够落实到实处。

用绩效管控模型指导绩效改进（前传）