以史为镜,探索华为公司人力资源管理发展之路!
如何做好工作分析、校园招聘?如何订立绩效指标、打造高绩效团队?如何让个人快速发展?更有原华为HR大咖解读华为发展历程,欢迎大家一起参与讨论,多多点赞!同时,多位大咖都在撰写系列文章,各位小伙伴可以留言你想看的内容,也许老师会在之后详细发文为你解答!
如何做好工作分析、校园招聘?如何订立绩效指标、打造高绩效团队?如何让个人快速发展?更有原华为HR大咖解读华为发展历程,欢迎大家一起参与讨论,多多点赞!同时,多位大咖都在撰写系列文章,各位小伙伴可以留言你想看的内容,也许老师会在之后详细发文为你解答!
展开
文|Maggie姐
资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田,大森林,大煤矿……
------任正非
华为公司自1987年创立以来,不过短短30余年,已经当之无愧的成为全球通信行业的佼佼者,傲视群雄。连过去差点卖掉的华为终端,目前在全球市场份额和销量也已经跃过苹果,仅次于三星。
那么,华为究竟凭什么能够从名不见经传的小作坊,在强敌环绕中杀出血路,成功突围,持续挺进无人区?华为全球十八万人的队伍,如何才能成功调动和指挥这一群知识型人才征战世界?从不同的角度有不同的解读,外界也存在诸多误读。《华为人力资源管理纲要2.0》对此的结论是:"人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动要素。"注意,没有之一,就这么一个驱动要素,驱动华为30年发展的关键驱动要素就是人力资源管理,这是华为回过头来看自己30年的发展历程总结出的一句话,也是如今众多公司纷纷想学习效仿的。
华为曾经斥巨资请国际咨询公司为华为量身打造人力资源管理体系,并坚持向西方学习先进的管理理念,企业文化与业务发展相融合,这才逐步形成了如今华为独特的人力资源管理体系。研究华为人力资源管理体系的发展进化史,能清晰的看到如今众多初创型和成长型企业的影子,感受华为当年所处阶段时的业务痛点以及人力资源所贡献出的价值,或许也能借此管中窥豹,给自己所在的企业未来发展方向指明一二。Maggie姐有幸从大学毕业后即校招加入华为,并为之服务超过十年,后续又加入其他成长型企业为之服务,从围墙内外的不同视角观察华为,算是小有心得,这才有了今天的成文。
1.第一阶段:人事服务阶段
从1987年到1996年,这是华为公司业务的野蛮生长期。创业之初,公司规模小,机会多,需要大量的人。
因此华为公司成立了人事部,主要负责各项人事事务管理,这些事务是非常繁琐且耗精力的,因此主要还是为了提升公司内部的做事效率,迅速补充相应人才,以及保留价值人才。华为公司内部有三句话非常形象的概括了这个时期的人力资源政策:招人靠讲故事,评价靠拍脑袋,分配靠凭感觉。
是不是非常象如今的初创型公司所面临的情况?公司规模小,品牌度低,业务发展迅速,哪哪都缺人。为了生存和发展,公司对HR的要求就是快速招来人,快速解决问题,响应市场需求。至于科学管理?要花多少时间?要花多少成本?产出是什么样的?对不起,暂时还不符合这一时期的公司需求。
这时期的华为,主要就是坚持一条,不让雷锋吃亏。那什么样的员工是雷锋呢?就是干活努力的人。因此员工们想法也特别简单,只要努力干活就行了,其他的都不用考虑。因为大家都相信,只要你努力干活,公司肯定不会亏待你的。众人拾材火焰高,公司业务增长的速度非常快。
当然这一时期的不足之处也是非常明显的,管理相当不规范,也就是短视性非常严重。随着公司不断发展壮大,人员规模也越来越大,这样的管理方法就不适合了。因为如果没有科学的管理方法,你就很难分清楚谁才是真正的雷锋。如果你不能分清谁是真正的雷锋,那么雷锋就有可能吃亏,当很多雷锋都吃亏时,企业就没有活力了,就会走向危险。
2.第二阶段:规范化和职能化阶段
96年开始,华为公司的人已经越来越多,业务发展迅速,业务也从国内拓展到海外,但这时的管理跟不上。为了解决这个问题,公司成立了人力资源部,开始系统构建人力资源管理体系,设置专业的六大模块,招聘/培训/绩效/薪酬/组织/员工关系等等,从无序到有序,逐步走向了规范化和职能化。同时HR还承担起赋能的责任,向业务主管灌输各种人力资源的专业知识,协助他们从拍脑袋管理向专业管理转身。
讲到这里,大家可能会问,人力资源部做好自己的事情不就行了,为什么还要去向业务部门赋能?从这里开始,就隐约可以看到华为公司在人力资源管理上的与众不同了。虽然公司的人力资源部开始向专业化迈进,但由于直接管理人的角色其实还是业务部门主管,HR是作为协助者的角色参与管理,如果团队一把手不能转型,仍然采取过去的老办法做拍脑袋管理,对于公司的管理来讲,就只是增加了一些人力资源方面的工具和方法论而已,其实并不能落地,也就不能对业务产生积极有效的促进作用,看上去也就是些花拳绣腿而已。
这里是不是又看到了很多成长型企业的影子?公司业务发展迅猛,人员猛增,老板开始意识到人力资源需要往专业化的方向转变,往往会引进专业的人力资源管理人员,或者将HR们送出去培训,或者邀请专家/咨询机构过来搭建系统架构。往往人力资源部干的风风火火,引进了各种专业的工具和方法论,听上去非常专业了。但就是一段时间以后,老板们发现公司基本还是原来咋玩,现在还是咋玩,也就是专业性的东西落不了地,看不到它实际产生了什么价值,为什么?
有些公司开始从此不相信专业管理那一套,没用,都是些虚头巴脑的,还不如把所有精力放到业务运营上来的有效。
有些公司觉得,这是公司员工的专业性不行,我需要引进更高端更专业的人才。
有些悟性高的公司,会深入学习和研究标杆企业,看看这时期他们做了什么,我们没做什么,差距在哪里,至少依葫芦画瓢也能学个几成吧。这时候如果有人告诉他们,要在公司各级管理层统一管理语言,将专业的工具和方法论导入业务部门,就能达到事半功倍的效果。经过一段时间,会发现这些公司是能有效跨过一些大坑的。
这里值得一提的是,华为在这个时期已经开始系统思考自己的企业文化,华为基本法也就是这个时候开始逐渐成型,这标志着华为的企业文化从感性走向了理性,由摸着石头过河开始走向了系统的顶层设计。这一步是非常有必要的,人力资源含有众多模块,如何保证各类政策联动,指向统一目标?往往很多公司的政策出现一些相互矛盾的东西,导致员工们糊涂了,不知道公司的导向究竟是什么,这就是顶层设计的重要性。
3.第三阶段:业务伙伴阶段
这个时期华为公司的业务已经走向全球化,并且从单业务逐步发展为多业务,人员结构也越来越多元化。
在之前的顶层设计基础上,华为公司引入了BLM方法论,从上图可以看到,华为公司的人力资源已经开始和业务握手,逐渐参与到业务的战略规划中,作为落地执行部分,开展人力资源战略规划。
这里值得一提的是,华为公司每年年中就会开始做各业务部门未来3-5年的战略规划,往往需要各业务部门主管和业务骨干闭关研讨部门业务,从业绩差距和机会差距开始分析,一步步的做市场洞察,确定战略意图,再上下对齐,这一步需要一个月甚至数月时间。在很多外部公司看来,这是很不可思议的一件事情,甚至于内部很多员工也不理解,公司耗费这么大的精力和成本做这些干什么?其实这是为了各层级干部在打仗的同时也要抬头看看前面的路,确保战略方向的正确性。我们经常说要做重要的事,但往往实际干的却是各种紧急事务,如果不从紧急事务中抽离,偶尔抬头看看方向,很可能做着做着就做偏了。
同时HR通过三支柱变革完成了从专业到业务伙伴的转身,开始重视组织能力以及领导力的建设。COE可以理解为传统HR六大模块的专业化,它负责HR政策,方法和流程制定,实施及专业能力提升;SSC作为共享服务中心,负责提供高效,优质,良好体验的员工服务;HRBP则配置到"连队",努力成为业务伙伴。
4.第四阶段:战略人力资源阶段
2013年华为成为通信制造业老大,开始坚持聚焦管道的针尖战略,重视有效增长。面对这样的背景,华为进入组织变革期,开始自我变化。这个阶段华为着重强调组织优化,组织能力提升和组织效率。于是HR开始做人才洞察,开始做战略指引,战略规划和落地。华为开始研究项目型组织,开始研究OKR,这一阶段要求HR能够引领业务战略而非继续承担战略落地执行动作,老实说这部分其实充满了挑战,还有待进一步探究和摸索。
介绍到这里,相信大家关于华为的人力资源管理发展之路已经比较清晰了。
以史为镜,可以知兴替。其实没有什么神奇的东西,华为是在摸着石头过河中探索过来的,在自我批判中进步,在持续优化中成长,在顶层设计中卓越。这是华为能做到持续成长的几个核心要素。
而华为人力资源管理的基石是核心价值观,人力资源管理的特征是体系化、平台化、结构化,通过平台和体系的力量来能影响人,改变人。
衷心的祝福华为,它在成长的30多年里遇到过太多太多的艰难困苦,正是这些艰难困苦磨练了它坚强的意志和战胜任何困难的力量。最后,引用任总的一句话来作为结束语:决胜取决于坚如磐石的信念,信念来自于专注,华为唯一的武器是团结,唯一的战术是开放。
此文为Maggie姐谈华为系列文章第一篇,接下来将从人力资源管理各纬度深度解析华为的成功之道,欢迎大家订阅我。希望可以在各位HR们的学习之路上,做一个有梦想有温度的陪伴者。
注:Maggie姐原创文章,如需转载请私信Maggie姐,谢谢!
本文仅代表作者个人观点,不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷,将由作者本人承担。
AI用得好,跳槽加薪快
职引简历,AI一键优化!求职迷茫?AI助您精准定位,打造专属岗位JD。意向岗位?AI匹配技术,让您的简历一击即中。优势难寻?AI深度挖掘,让您的经验焕发光彩。表达精准?AI润色服务,让您的简历字字珠玑。格式烦恼...
2024-09-26 11:11
免费学习更多干货文章
关于作者
10年华为人力资源集团经理。历任多元化集团人力资源总监兼总裁助理、互联网+人力资源公司CEO。现任某智能硬件独角兽HRD..
今日打卡案例
4903 已人打卡
【薪酬管理】职能部门不满HR扣了他们业绩奖
完成打卡即可领取精品资料及积分奖励!
分享到微信朋友圈
打开微信,点击底部的“发现”,
使用“扫一扫”即可将网页分享至朋友圈。
×
以史为镜,探索华为公司人力资源管理发展之路!
写文章
下载APP
查看更多干货公益直播
正在加载中
猜你感兴趣
换一批
企业的人才理念应该和整体的用人理念有所区别,因为人才和普通劳动力,本身就身就存在质量身就存在质量存在质量
企业的人才理念应该和整体的用人理念有所区别,因为人才和普通劳动力,本身就身就存在质量身就存在质量存在质量
企业的人才理念应该和整体的用人理念有所区别,因为人才和普通劳动力,本身就身就存在质量身就存在质量存在质量
企业的人才理念应该和整体的用人理念有所区别,因为人才和普通劳动力,本身就身就存在质量身就存在质量存在质量
企业的人才理念应该和整体的用人理念有所区别,因为人才和普通劳动力,本身就身就存在质量身就存在质量存在质量
暂无关注
猜你感兴趣
换一批
企业的人才理念应该和整体的用人理念有所区别,因为人才和普通劳动力,本身就身就存在质量身就存在质量存在质量
企业的人才理念应该和整体的用人理念有所区别,因为人才和普通劳动力,本身就身就存在质量身就存在质量存在质量
企业的人才理念应该和整体的用人理念有所区别,因为人才和普通劳动力,本身就身就存在质量身就存在质量存在质量
企业的人才理念应该和整体的用人理念有所区别,因为人才和普通劳动力,本身就身就存在质量身就存在质量存在质量
企业的人才理念应该和整体的用人理念有所区别,因为人才和普通劳动力,本身就身就存在质量身就存在质量存在质量
暂无结果
真水无香9527
查看未读消息
查看最新消息
打个招呼吧
大神,有个问题想跟您请教一下~
很喜欢您发布的内容,希望多多更新哟~
举报
提交成功
我们会认真处理您的举报,维护绿色、健康的网络环境。感谢支持~
我知道了
返回消息中心
暂无权限
成为三茅认证用户,即可使用群发功能~
返回消息中心
群发消息本周还可群发 次
群发须知:
(1) 一周内可向关注您的人群发2次消息;
(2) 创建群发后,工作人员审核通过后的72小时内,您的粉丝若有登录三茅网页或APP,即可接收消息;
(3) 审核过程将冻结1条群发数,通过后正式消耗,未通过审核会自动退回;
(4) 为维护绿色、健康的网络环境,请勿发送骚扰、广告等不良信息,创建申请即代表您同意
《发布协议》
本周群发次数不足~
群发记录
暂无记录
多多分享,帮助他人成长,提高自身价值
群发文字消息
提交成功,消息将在审核通过后发送
我知道了
51楼 曹宜红
学习了,谢谢
50楼 HR杨欢
您好 Maggie姐 我思现在处于摸着石头过河这一阶段,我想请问您能具体说说 人力资源t系统“”顶层设计"的方法是什么?怎么做前期准备。现在是否可以直接跳跃过着一阶段,直接到第三阶段,运用:三大支柱:呢?首先做的第一步方法是什么?
49楼 徐某某
引发了很多思考,每个公司在不同阶段,对人力资源的需求是不同的,但是万变不离其中
48楼 tom更好的
有些悟性高的公司,会深入学习和研究标杆企业,看看这时期他们做了什么,我们没做什么,差距在哪里,至少依葫芦画瓢也能学个几成吧.点赞!
47楼 蛋蛋妈
不同事情的公司,对人力资源的需求不同
46楼 长城好汉
毕业就进入了华为,羡慕啊,看来也是名校毕业
Maggie姐
@长城好汉:逻辑推理能力很强啊!
45楼 Notin
华为终端,还楞了半天,后来一想,这应该说的是华为手机吖
44楼 bubai1
订阅老师了,学习更高端的知识
系主任
@bubai1:可以与老师互动,还可以向老师提问
43楼 hongru
哇,三茅越来越好了,期待更多的大咖加入
系主任
@hongru:学到了哪些内容,可以写出来一起交流
42楼 爱你心头口难开
小白过来拜读~
41楼 凯特
近距离感受华为的HR管理
40楼 雨后001
文笔好
39楼 雨后001
文笔好
38楼 阿童木33044
华为人资需要学习,经验需要借鉴,很实用。
37楼 徐渤bobo
各位可以期待一下,10月底BOBO姐与MAGGIE姐的视频专访,会有更多惊喜噢。有什么问题可以在下面提出。三茅运营人员会进行过滤然后让maggie姐进行回答。
Maggie姐
@徐渤bobo:感谢bobo姐邀请,欢迎各位关注后期的视频专访~
晴天fiona
@徐渤bobo:“企业处于规范化和职能化阶段,要在公司各级管理层统一管理语言,讲专业的工具和方法导入业务部门”,这里的管理语言不同部门间如何转化成为统一标准呢?专业的工具和方法,可以详细的介绍几种吗?例如,IT项目管理,产品规范等。
36楼 wendy0000
向业务主管灌输各种人力资源的专业知识,协助他们从拍脑袋管理向专业管理转身。向业务部门赋能,具体怎么操作,过程中怎样解决业务部门的不配合?期待后续的分享
独行女侠
@wendy0000:同样的困惑
Maggie姐
@wendy0000:好的,看到了你的问题哟
123下一页