利用已有条件，努力成长，不断增值吧!

不得不承认一个现实，目前中小企业HR的现状，我经历的中小企业，所感受到的最深刻，HR工作停留在基础事务性工作，如招聘、新员工培训、员工关系（入离职流程手续、花名册的更新等）、绩效的收集汇总、薪酬（考勤、异动、工资表制作）。

即使现在很多公司也在业务部门设立HRBP人员，大多数工作也是停留在招聘上，对于业务部门最大的价值就是能够在他们的业务响应下满足人员的快速到岗需求。其实真正做到这点的，已然是非常厉害。

小企业的HR，做到HRM的，想跳到相对大一点公司，更多的也是从单一模块做起，同等职位很多够不着。原因很简单，小企业的经验很难解决大企业在发展阶段实际中遇到的问题，带不来实际有效的价值（如流程化、体系化、专业化的人力资源运行机制，同类似解决企业当前问题的操作经验等）。一般这样的跳槽，很难成功，基本上在简历筛选环节就会被淘汰。

诚如，大公司HR专业能力如何，不予评价，至少在规范、体系化、流程化的思维、理论体系上是值得学习。见过世面、实操锻炼机会多是小企业HR不具备的成长环境。

大公司的HR相比中小型公司的HR，大公司有机会接触更多的培训，他们知道好东西长什么；每年有机会参与到一些企业咨询诊断项目（培训、组织优化、薪酬绩效等），有更多项目历练机会；有更多走出去交流学习其他公司优秀的管理模式和经验的机会；能够随着企业发展，不断拥抱变化的机会，比如企业因新业务的发展（新产品、新技术、 新市场等）引发的组织变革带来的人力资源方面新的挑战。

那小公司的HR，如何在先天不具备的成长环境下，该如何实现进阶，具备同大企业HR竞争的能力，结合个人的成长经历，和大家分享一二，希望能够给到大家启发。

一、着眼于本职工作，从自己较为擅长的模块入手，学习从思维层面上打破工作模块的界限。

作为三线城市HR的你，如果你的工作重点是主抓招聘和员工关系，对于薪酬绩效并没有太深入，希望在薪酬绩效上提升专业知识来弥补个人短板。我个人建议，不要急于学习自己不懂或没有接触过的HR理论知识，很容易出现理论和实际问题解决两张皮的问题，并且容易学习本末倒置，把本职工作该抓该强化的忽略了。

我们应该从擅长的模块入手，把工作做深入，赢得业务部门的认可，并且在这个过程中，逐渐养成发现问题，解决问题的能力，从思维层面上打破工作模块的界限。

本职工作中，带着问题，你的着眼点不是学习知识，而是为了解决问题。你会发现单一的模块解决不了问题时，你自然会发散到其他模块，这种基于解决问题的思维方式和学习方式，而不是聚焦于某些模块，而是从整体上打破工作模块的界限。

比如，中小企业的HR，工作重点更多的是招聘，以招聘为例，招聘工作是你了解业务的切入口，从招聘本源上思考，招聘主要是为了解决业务部门什么问题？

在思考这个问题的同时，行动上会让自己更靠近业务部门，了解公司业务现状，了解公司的业务目标，了解公司的业务运营模式。从而更清楚理解公司需要什么人、达成什么目标，招聘怎样的人。

在招聘面试过程中，参与到业务部门的面试中，了解到用人部门的倾向（人员素质、工作经验、项目经验等），不断的收集和构建人物画像，提炼出岗位的关键任职职格，帮助用人部门更准确的进行人才判断。

同样，在重要岗位的招聘过程中，刻意的去尝试，去思考如何更优化的解决招聘问题，如招聘流程、岗位任职职格、胜任力模型构建、招聘渠道优化组合、结构化面试、人才测评方法等。

逐渐让自己从较为擅长的模块，变为更专注，同样深入业务部门，探究问题解决方式的这种工作习惯，已经逐渐从一个事务性的招聘人员渐渐向HRBP转型。

当出现业务部门人员流失率高的情况，我们能够深入到业务的角度，能够更真实的看到背后存在的原因，而非业务部门直接甩给人事的原因，招聘的人不行。其中背后的原因，可能会是业务培训跟不上、薪酬方案不具备激励性等因素。但是这些模块，又是业务部门非常敏感的环节，不赢得他们的支持，是无法有效的推进下去。

我们可以从招聘入手，解决业务部门非常头疼的用人难的问题，赢得用人部门的认可，成为他们的业务伙伴，同样有更多的机会深入到他们的业务绩效中，分析绩效原因，和业务部门负责人一起提出绩效解决办法，比如薪酬绩效机制，甚至可以小范围的在几个业务单元进行试点。

就拿我个人而言，做了很多年招聘，一直渴望有机会能从招聘模块辐射到其他模块，比如薪酬和绩效。但是往往在换工作的时候，对方都会从你的简历发现你曾经工作过程中的亮点，比如你招聘的专业程度、你过往所在公司的规模，人事涉及到的组织复杂程度等。

早几年，在面试人事相关岗位时，面试官会问及我的职业规划时，当时内心总是会掩不住对于其他模块事情的渴望，非常直白的告知面试官自己希望日后有机会从招聘的模块，转到薪酬绩效的模块，希望能够弥补自己人事的短板。最后的结果是，我并没有获得相应的offer。

后来，我反省自己，自己的价值在于招聘方面，尤其是IT行业内中高层猎头岗位的招聘和技术类岗位的招聘，自己在这方面沉淀了多年的人脉资源和业务知识的储备。如果冒然放弃自己的长处，反而去暴露自己的短板，对于企业的价值基本上微乎其微。企业也不会愿意花时间去考察我是否具备人事其他模块方面的潜力，毕竟培养成本会很高。

无独有偶，最后成功入职一家国企上市公司任职招聘经理岗位，因为时机很对，公司打算新开辟一块互联网新业务，苦于团队组建。之前综合管理部门也有招聘相关同事，但是效果一般。究其原因，大多在于原来那位招聘同事，对于互联网行业整体情况不了解 ，对于业务部门做什么不清楚，导致对于简历的筛选理解不准确、候选人邀约面试不给力、候选人的谈薪水平有限，最后部门组建花了两个月也没有招到运营团队核心人员。

举个例子：

1、招聘一个运营经理的岗位，当你筛选到一份很合适的简历时，电话邀约面试时，对方明确告知你目前入职新公司有3个多月，并且不考虑时，你会怎么处理？

建议：如果此人简历中匹配的工作经验、项目经验都非常合适时，不要轻易放弃。此时可以在电话沟通时，主动问一句是否可以加对方微信保持联系（拒绝率50%，但是一般不会拒绝）；

这个是长时间做猎头保持的一个招聘习惯，第一：保证每一通电话的有效性（未接通电话除外）。怎么理解，就是从电话端那方不要因为简单的挂断后，失去了彼此建立连接的纽带，这个纽带可以是对方求职意向的了解、对方紧密的联系方式、职位的有效推荐，甚至是对方的转介绍等。第二：珍惜每一个候选人，仔细分析简历里职场跳槽趋势，了解个人职业发展轨迹。

后来也正是发现此份简历中，候选人跳槽行业选择上的端倪，找到了切入点，成功邀约到候选人，面试成功，薪资谈判，offer发放，跟踪入职。（细展开下，不要嫌我太啰嗦）

此人以前一直从事互联网行业，后来入职3个月的公司是传统行业的运营岗位。以这个点分析和人选沟通交流，试探性的甩出自己的忧虑问题：传统行业对于产品运营的不重视，即使想做，也不具备互联网行业的基因，工作做会出现公司资源支持的不给力，自己价值体现的有效输出性。

当我抛出这个问题时，对方感同身受，话匣子一下打开。我相继站在专业顾问的角度上给她分析职业规划中的利和弊，让她尽快做出止损选择，及时不考虑我们公司岗位机会，也需要慎重考虑这个问题。后来我很幸运，她接受了我的意见并最终成功入职企业。

后来我们成为很好的业务合作伙伴，在新部门团队组建过程中，她相信我的专业性，并且很快组建了一只具有战斗力的队伍。她自己本人也很快在企业取得价值认同，在不到两年的时间内很快从一个基层管理干部提升为中层管理干部。得到业务部门的支持，我个人在两年半的时间内，从招聘模块入手，深入到研发中心、产品运营中心、呼叫中心三个事业部，并带领HRBP团队协助三个中心做好人力资源组织保障工作（包括招聘、薪酬绩效、员工关系、资质申报、行政等）。

举自己的例子，是想表达，曾经的自己，犯过愚蠢的错误，后来学会正视自己的优势专业能力，深根细作，撬动更多的资源，赢得了更多在企业成长的空间。

二、保持持续的学习能力，构建自己的底层知识结构。

经历过小公司，同样在大公司里也待过，能够体会到同样是人事经理的岗位，在不同平台所做的事情，能接触的提升机会是不一样；甚至公司所处的地域局限性，一线城市、二三线城市，个人学习成长获取的外部学习的资源也是不一样的。比如你想报考一个职业规划师，可能你所在三线城市还没有这样的培训机构。

同样，很多人问及，是否有必要去考个人力资源管理证，从我个人的成长经历来看，HR半路出家的HR从业者，在没有底层知识结构的时候，很有必要通过考证来系统的学习下人力资源理论知识，并指导自己的实际工作开展，虽然很多时候理论并不一定和实操结合，需要一定的经验积累。但是，没有理论基础的情况下，你甚至都不知道工作该如何开展，比如薪酬管理，会涉及到企业发展战略、人力资源战略、薪酬政策、薪酬制度（薪酬体系、薪酬结构、薪酬支付）、薪酬水平（薪酬定位、绝对水平、相对水平）、薪酬调整（薪酬策略、调整依据、调整技术）、薪酬评估（企业效益、团队士气、人工成本）。如果你一点理论基础都没有，在遇到这样的问题时，你该从哪些方面着手考虑呢？

不过考证是一个提升的方式外，可以看一些提供方法论的专业书籍，可以听听一些系统微课、行业大咖的分享，或者下载一些咨询案例来学习。看咨询案例是比较好的学习方法，主要是学习别人是如何做组织诊断，解决方案的思路是如何形成的，用了怎样的方法论等。

不过看书、看案例、听微课学习到的只是知识，这个时候知识还是只是停留在表层，没有经过思考、练习，没有真正转换成自己理解的知识点，这些知识点也会很容易逐渐淡忘。

然而，我们可以先学会按照相应的知识点，依葫芦画瓢做一遍，这样的学习方法是成本很低的，但对于知识的吸收和自我转换是非常有帮助。

记得在没有跳槽进入大公司之前，曾经有过很长一段时间的学习期，当时跟着谦启咨询的陈勇老师系统的学习过几门课程。第一模块：1、四部全面审视部门；2、部门长的职责；3、管理者的分级模型；4、部门规划、部门改善；5、如何做部门规划；第二模块：1、企业感觉；2、结构化思维；3、一个频道上沟通；4、认真细致；5、实践咨询：图示化；第三模块:1、企业短期诊断；2、企业中期诊断；3、企业长期诊断。第四模块：1、战略思考与规划；2、目标管理；第五模块：BSC平衡计分法、股权激励系列。

当时在学习的过程中，老师会在每次微课结束后留下一个案例分析题，要求结合所学知识点，提供解决方案。回想起那个学习的过程，自己给自己的目标是，每次课程必须要完成作业，哪怕是自己能力、见解有限、项目经验有限，但是必须尽力完成。很庆幸，自己坚持下来了，这些外部咨询的工具、手段、理论体系对于后续实际企业问题解决过程中大有裨益。

三、运用底层的知识结构，方法论工具，在工作实际中转换成相应的经验，进行经验沉淀。

当你觉得能依样画葫芦的时候，掌握了一定的工具和方法时，需要在实际应用过程中，集合自身企业所处的环境、背景、问题的特定性等，提出自己对于问题的思考及解决方案。比如深入到某个业务部门中，根据他们实际遇到的绩效问题，尝试去做一个绩效方案，做一套薪酬激励方案，然后小范围内试运营，去调整，去纠偏，去体会理论中的内容哪些在实践中用，哪些需要一定的条件下才能使用，哪些不能用，为什么？并且公司曾经用过什么样的理论模型，解决什么问题，最后为什么会失败，失败原因有哪些？

在这个实践阶段中，不在仅仅关注哪些工具，而是如何有效的解决问题，体会和关注哪些是解决问题的关键。就像一个学剑者在实际的格斗中，不在关心你的剑、剑招，而是如何在格斗过程中见招拆招。

比如，2019年年初公司，业务模式采用阿米巴经营模式，把公司拆分出好几个业务单元，独立经营核算，承包经营责任制，公司的主要经营者采用年薪制。当时老板和公司几个联合创始人提出这个想法，和我们大家传导的信息是，公司鼓励公司年轻人勇于从后排走向前排，创造机会让他们施展才能。

最后的结果是，不到四个月的时间，阿米巴经营模式以失败告终，导致主要经营核心骨干层全面流失。最后究其原因，阿米巴经营模式，老板的本义并不是希望员工能激励潜力，发挥价值，而是因为2018年社保归税上面，公司为了合理避税、采用灵活用工模式解决社保问题，采取一招烟雾弹。

殊不知，画虎不成反类犬，在这个问题上，公司栽了个大坑头。我在这个过程中，也了解到经营管理者年薪制，如果公司业务成熟度不高，企业发展战略定位不明晰，绩效管理水平有限的情况下，年薪制不能起到激励效果，反而降低了职业经理人工作的积极性。因为你拿出了40%的工资参与了年底经营考核，而年底考核的唯一指标就是，公司净利润目标的完成率。很多细节真的回忆起来，感觉就是一场噩梦，因为从事人事岗位的我而言，也莫名的被年薪制捆绑了，被动的被公司降薪了。

真是学习就是修行的过程，不了解理论知识，不实践，还真无法痛彻心扉的体会到这次人生的失败。

四、实操经验过程中，知识点的总结、归纳、整合、问题的复盘思考改进，形成结合企业现状的人力资源管理运行机制。

实操经验中，遇到的问题，问题解决，问题复盘思考的过程中，可以逐一的进行知识点的梳理。每一个梳理的过程中，有助于人力资源模块的延伸和理解。

你会发现很多时候，通过学习、总结、整合、问题的复盘，你已经可以在针对于每个局限点的问题，可以延伸出面的问题、甚至体系的问题。举个例子，同样是招聘的问题，如何解决应急招聘问题，可以从招聘流程、内部竞聘、转岗、晋升、内部推荐、培训、薪酬激励、人才储备、人力资源战略规划等结合去思考，如何快速的整合资源，最大化的利用资源，达到目的。按照《奇葩说》辩论特点，最后上个价值，我们在复盘的总结、归纳、整合、复盘的过程中，形成自己的观点和策略，并且站在企业战略层面高度，去实际落地推进组织绩效的提升。

这个阶段，已经和市场上比较具备竞争力和价值的OD（组织发展）逐渐靠近了。OD跟普通HR的工作不同主要体现在由单模块工作转变为推进整个组织，优化组织结构和人员配置。

这意味着HR不仅要懂专业知识与技能，更要理解战略、洞察业务，掌握组织诊断、组织设计、组织文化变革等技术。确保组织可以适应外部环境的变化，持续性地健康发展，同时让人、团队、组织的潜能最大释放。这也是HR需要在不断学习、修炼过程中，提升个人专业知识技能、实际解决问题的能力，能够逐渐改变自己在企业中的价值影响力。

写到最后，一直觉得自己是一个理论体系浅薄的人，然而经过在中小企业那2年人资转型的过程，很努力的去考证，很努力的去听课，去吸收成自己的底层认知体系，最后在一个合适的时机进入了一家相对平台大的公司，从自己擅长的模块入手，进行系统的知识体系转换，实操锻炼。现在又混迹中小企业，方法论的东西好像永远没有错误：发现问题-解决问题-理论知识点提炼-理论实践-复盘-改进的过程，类似于一个项目管理的过程。

最为关键，不管是身在小企业的你，还是大企业里的你，寻求更好报酬的同时，也应该明白一个硬道理：你的报酬不是和你的劳动成正比，而是和你的劳动的不可替代性成正比。我们共同还是努力打造自己的硬核实力才是王道。共勉！

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