从绩效角度来聊聊公平

作者孔祥璐更新于：2020-02-12 14:31 37373

内容来自 2020-02-14 打卡话题

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年前，公司的一个客户，他们老板请了一个专家在帮助他们做绩效改革，因平时关系处的不错，无话不谈，便聊起了他们改革中遇到的困惑。

在绩效的奖惩中，除了当月的绩效工资外，专家还给设计了连续3个月完成KPI考核指标晋升一级，当月未完成指标直接降一级的奖惩模式。由于讲解的时间紧，内容多，专家只是简略快速的梳理了一遍。讲解完问他们是否都听懂了？有没有问题？由于当天信息量太大，他们都是一脸懵B的状态，谁也没发现问题。后来执行到绩效沟通环节，员工反馈这个奖惩不公平：为什么奖励要等3个月才晋升，而惩罚确当月就降？她们也觉得员工说的有道理，不知道该如何解释。强推肯定不合适，想请教专家，但得通过老板，免不了要被老板喷。所以想问我，是否知道为什么这么设计？

我们在设计绩效考核时，原则就是公平、公正、公开。公正、公开都好说，相对容易做到。唯有公平，不止是在绩效考核中，在工作的其它方面，还有日常生活中，都很难做到。

什么是公平？

公平是指不偏袒某一方或某一个人，处理事情合情合理。但对事情的认识是由每个人主观想法判断的，每个人心中都有一杆称，每个人都有自己对公平的定义，标准，很难统一。那么公平的标准应该由谁定？定给谁？怎么定？

回答这个问题前，再让大家思考一个问题，谁常把公平挂在嘴边？谁常说：这不公平？

是不是输了的人？弱者？

一场比赛结束，赢了的人会说：这是一场精彩的比赛，我和对手都发挥出了应有的水平，感谢XXX……；输了的人会说：这不公平，裁判偏向了他们，赛制安排对我们不利，观众对我进行了干扰……。

这些场景是不是很熟悉？输了的人即使嘴上不说“不公平”，但他的解释、借口中所表达的意思就是不公平，而赢了的人正相反。

回到职场上，谁在说“不公平”？是不是员工？是不是最底层的员工？是不是业绩比较差的员工？你有没有看到哪个销冠说：虽然这次我拿了冠军，但这是一场不公平的考核！？

总结一下：强者用能力说话！弱者用公平说话！

那我们的绩效考核由谁定？

掌权的人定！

国家是人民的，人民代表大会是我国的权力机关，我国的法律就是人民代表大会制定。

公司是老板的，代表老板的公司管理层来制定公司的各项规章制度，包括绩效考核。

绩效考核是做给谁的？

肯定是做给员工的，用来激励员工完成更好的业绩。而且在对员工宣讲时，一定是要做给所有员工的，让所有员工都能受到激励，都能拿到更多的奖励。但设计时，一定要有侧重点！一定不是给所有员工的！！我们都知道二八法则，20%的优秀员工，创造了80%的业绩，我们的侧重点就是要让这20%的员工得到更多的激励，让他们觉得公平！

每个人对公平的看法不同，标准也不可能相同。所以，我们的绩效考核不要指望所有员工都满意，都认为公平。这不可能做到！

了解了这两个问题，我们知道绩效考核是老板的管理工具，用来激励优秀员工的，当有员工说不公平时，我们要清楚是哪些员工在反馈？要听谁的反馈？是制度有问题？还是员工本身有问题？员工的问题，要做绩效沟通，制度有问题，才需要修改制度。

绩效考核怎么定？

从人资的角度谈制定方法，这样的角度在三茅的打卡分享里已经有很多了，今天我从员工奖惩心里状态来谈谈。

任务的标准定出来，完成有奖，完不成有罚，这就是大方向的公平。再往下细分，这个奖罚是不是要一一对应？

理论上，奖励可以没有上限，一个员工平均业绩是1万，我们可以假设他完成10万时给予什么样的奖励，甚至更高的任务，更高的奖励。企业也可以在员工完成任务、给予奖励的同时，得到自己的利益。

但罚有没有下限呢？当然有！最多也就一个月的绩效工资，处罚他的基本工资是要承担法律风险的。也就是说一个员工持续的完不成任务，不给企业创造价值，企业不但得不到他创造的利益，还要持续的给员工开基本工资，这样是公平的吗？当然不公平！这样持续下去，企业有破产的风险！

所以奖罚就不应该是按比例一一对应的关系。

为什么要延迟奖励、即时处罚？

心理学有个著名的棉花糖实验，说的就是延迟满足能促进长期目标的实现。

完成当月的任务，当月的绩效工资就是给员工的即时奖励。连续3个月完成任务，这就是一个稍大点的目标，用晋级做为一个更高的奖励，促进这个大目标的完成。有即时的小奖励，也有延迟的大奖励。

另外，工资的晋级要慎重！涨工资易、降工资难。一旦给员工涨了工资，再很难降回来。如果降到原来的工资，员工的业绩产出比原来还要大打折扣。

即时处罚用另一个词代替，可以是即时止损，或者叫亡羊补牢。

在行为经济学中有个名词叫厌恶损失。举个例子：一个赌客在赌场赢了100元，让他离开很容易，但如果他输了100元，再让他离开就很难。人们对同样数量的赢利和损失，其“感受”是相当不相同的。

当一个员工完不成当月任务时，如果心里想的是：这个月的奖励得不到了，拿不到就拿不到吧，反正还有基本工资，那他继续努力的意愿度并不会太高；如果是完不成任务要受到处罚，那他会为了不被处罚，积极想办法去完成任务，避免损失。

处罚不可以延迟，道理很简单，不要给员工留下公司领导喜欢“翻后帐”的印象。

有即时奖励，有延迟奖励，也有即时处罚，所以这个奖惩模式没有问题。

说到这，我那客户明白绩效考核奖励设计的原理，但她觉得还是没有把握说服员工。应该怎么和员工解释呢？

绩效考核方案设计的没有问题，不代表适合公司、适用员工。

这方面的例子我的客户可能不了解，但我们HR却比较常见。我们的人资群里经常有人求各种制度、方案，网上一搜各大名企的制度、方案应有尽有。但我们在使用的过程中会发现，并不实用。作用最大的是模板！

绩效考核需要的是沟通，达成一致，不是说服，也不能强推！

首先，绩效沟通要先非正式的与20%的优秀员工进行沟通，了解他们的想法。优秀员工也是员工，他们的思想境界比普通员工高，但仍停留在员工的层面，达不到管理层的境界。新的绩效考核推出，他们不一定能完全理解，全部支持。但他们又是绩效考核成果的关键，所以在正式绩效沟通前，与他们的沟通就显得相当重要。如果他们都不能理解、支持，那需要调整绩效考核方案。

其次，正式沟通时，如果超过50%的员工对绩效不能理解、支持，那也需要调整考核方案。

如果员工就能接受3个月升，3个月降，那我们可以把考核区间按这样调整，但需要把惩罚的金额加大。

不能所有的事情都顺着员工，那样你的考核就会变成一种形式，当你提出一个很高的标准，员工难以达到。这时你退一步，适当的降低标准，或者答应员工某个条件，而提高另一个门槛，员工也会退一步，共同达成一致的目标。

而对于专家的方案，该反馈就反馈，该提议就提议。绩效考核不是与员工做对！真正的专家，不会违背员工的意愿，强推方案。

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