HRD教你如何打造招聘体系（上）

作者大川howard 2020-03-27 11:30 48015

内容来自 2020-04-03 打卡话题

【干货分享】招聘与绩效薪酬干货知识分享！

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招聘是一项实操非常强的工作，虽然有很多书会教你系统的招聘怎么做。但我感觉这些内容一来操作性不强，二来不具有普遍意义。今天我就从实践角度，与大家分享一下，作为人力资源总监，如何系统地思考招聘工作，建立一套工作体系。

招聘体系要落地，我认为至少要思考以下这些内容，可以简单归纳为“一个目标、三个阶段、八项工作”。

一个目标，指工作要服务“动态的人力资源规划”这一目标。什么叫人力资源规划目标？很简单，就是保证人才在数量、质量、结构方面与企业业务目标动态匹配。为什么是动态的呢？是因为企业业务目标总是动态调整的，所以人员规划也需要及时调整，不能死板地禁锢在已经制定的年度人员计划上。如果你公司的人力资源规划，不是由业务目标规划导出的，没有用人部门、公司高管、HR部门一同论证的过程；那么，不管你用什么方法，充其量只是找用人单位做数据收集、装点门面而已。不能算是有真的人力资源规划。

一般来说，成熟公司的人才需求是很稳定的：一个了解公司、经验丰富的HRM基本能把握个八九不离十。做得再细致点，我们可以使用一些诸如三年移动平均的马尔科夫趋势法、上年基数浮动法、定量配额计算法、回归运算、蒙特卡洛模拟等的定量工具。这些工具虽然我都试过，他能帮助人力资源报告有更多的量化数据；但一定要说提高了预测精度，我的回答是呵呵哒。

但对于新设机构、年度业务目标有重大变化，或者是新开辟业务模块等情况，HR总监就需要与业务机构多多沟通，借助专家论证delphi预测、行业标杆、沙盘演练等工具，反复论证人员需求的合理性。

重要的话说三遍，人的规划要关联动态业务目标。。人的规划要关联动态业务目标。。人的规划要关联动态业务目标。。

我们说，人力资源规划是招聘工作体系设计的起点，是因为人员需求的数量、质量、结构自始至终影响着招聘的所有工作。换句话说，我批量招聘和零售招聘肯定不能使用同一个办法。招聘体系也是千差万别。记住“没有最好，只有最合适”。

接下来，我们进入正式的招聘流程。我感觉这项工作至少要分为“事前、事中、事后”三个阶段。

事前：了解企业人才文化、了解岗位薪酬策略、确定人才真实需求。

招聘体系如果要在企业落地且有效，在设计前就要从问题的根部来思考：企业对人才是怎么样一种理念。这种理念不是来自招聘启事、企业官网，更不是来自员工日常的口号。比较可靠的信息来源有两个：

一是来自高级管理层、尤其是老板的用人理念。企业看中人才综合素质，你的素质模型中就要多一些学历、工作经历，甚至是外貌和谈吐等硬性指标；企业需要目标导向的人，你可以要多考察候选人的历史业绩、决策的果断能力等；老板只关注个人的业绩，你就不要在任职要求里设置太高的学历门槛。把握不准用人偏好，就会导致对一个岗位设置太多指标，结果一个合适的候选人都没有。

二是企业的薪酬策略。我到子公司调研的时候，HRM对招聘不利的回复最多的说法就是薪酬没有吸引力，我往往会追问一句，你对不同薪酬水平的岗位招聘进行流程优化了吗？市场上对于同一类岗位，有公司锚定PM75、就有公司锚定PM25。有的企业是成本管控型，有的企业是薪酬领先型的；即使在同一个企业，针对不同岗位，企业也会有不同的薪酬策略。薪酬策略的不同，决定着企业对岗位的重要关注程度，也直接决定招聘体系设计的宽度、深度和精度。对于前者，企业对市场上人才的吸引力本来就比较弱，HR就不能把面试甄选流程设计得太复杂。

确定人才的真实需求指的是，对于用人部门需求提交背后的动机分析。HR工作的内容觉得他应该永远是站在资方一边的。作为一个成熟的HR总监，接到需求的第一件事情不是想着如何去招聘，而是通过调研分析找到切实可行的招聘替代方案（诸如短期加班、岗位再设计、岗位工作外包等）。

事中：确定招聘标准、招聘渠道、招聘流程及甄选工具。

招聘的标准，就是找依据，最常见的是工作分析，包括组织架构图、业务流程图、职务职级以及基于岗位分析所输出的职位说明书、素质模型等。这里强调一下与岗位强相关的组织架构里的人，分上下左右，主要还是直接主管。你需要关注的是企业在架构和分工上的历史渊源、特色与惯性，以及高层、直接上级的行为习惯、行事风格、性格特色。记得杜拉拉第一部就有类似的桥段，事先考虑候选人的性格特质与直接领导的匹配，是一个资深HR的基本功。

确定招聘渠道是要回答“我们通过什么渠道获取人才”？要考虑的因素包括，目前雇主品牌建设水平、岗位的市场情况、招聘小组的人员构成、招聘预算等。从企业长远发展角度来看，渠道应该由内而外，先考虑内部晋升。近年来使用人才回流计划的企业越来越多，一方面是人才市场竞争的激烈程度加剧，另一方面也是企业老板境界提高的体现。外部渠道，到底是使用内推、招聘平台还是猎头服务。根据企业具体情况因企而已。企业如果有一定规模，校招活动不能放弃。另外，这两年越来越流行招聘的圈子文化方式。夜跑、公益活动、专业沙龙，这些都是很好打入目标企业人才圈子的载体。现代的招聘市场，人才群体的特质早就发生了巨大转变。作为甲方企业，如果不能顺应这种潮流，以为招聘就是朝南坐，发发招聘信息、收收简历，无论对企业还是个人来说，都是百害无一利。此外，招聘渠道的有效性，是靠管出来的。定期的数据分析，对渠道进行优胜劣汰是提高工作效率的必要方法。

招聘流程，指的是候选人从简历递交到最终录用，需要哪些人把关。设计的要点，一是要灵活，二是要分工，三是要高效。灵活指的是，流程设计应该因岗而异、不能因部门而异，更不能因领导而异。分工是指，在前期用人标准明确的基础上，人事把关匹配性和真实性，部门把关专业性，领导把关综合素质。高效的目的是缩短与候选人的反馈时间，避免不确定性；内容有两方面：一方面清晰分工必然提高效率，另一方面必须减少冗余流程，相关人员要勇于担责。

甄选工具可选的有很多，个人经验，宁精勿滥。专业笔试、各种面试流派、情景模拟、评价中心、各类商数评测工具，选择的依据在于招聘岗位的特性，另外要考虑的是实施的人力、财力成本，以及HR的特长。HR可以逐步修理这方面的基本功，试着了解尝试每种方式，并钻研其中2-3种。这就好比练各家武功，精通1家好过家家都懂、个个不精。老实说，精通所有武艺的天才，不是说不可能，至少我没见过。

事后：人才初期留任、招聘效果评估。

人才进入公司后，初期留任也是招聘体系的关键组成。一般来说，人才初步入职可以按时段划分为三个阶段：（员工入职1-3个月）入职引导，人事部门要关注如何让员工了解企业、适应部门、在岗位上开展工作。（员工入职3个月-6个月），这个时间段是收集员工有价值建议和意见的最佳时期，因为员工对企业已经比较熟悉。要利用好他历年工作经验对企业的促进提高作用，达到鲶鱼效果。同时要注意与个人的情感沟通，避免员工灰心离职。（入职6个月以上），这个时候的员工产生离职想法往往与部门有关，HR要做的是做好老娘舅，解决个性化需求和问题。

招聘效果评估的目的在于回答“今后如何提升”。评估主要包括成本和效果两个方面。对于招聘成本的评估有许多固定指标，要注意的是，不要忘了合理地测算隐性成本。招聘效果的测算，主要是在招聘人员数量、结构评估、到岗率、稳定性这几个方面，可以适当挂钩新入人员的部门口碑、第一年业绩等数据。

招聘效果的提升基础，一方面在于对目前使用渠道的综合性评估。有些要解决沟通的效率问题；有些则要筛选合作伙伴；另一方面是对工作的反思。从细节和效果入手，如何把下一步工作做细做精。

另外提醒一点，招聘体系应该也是动态调整的，因为它是阶段性资源匹配企业需求的过程。只有充分考虑企业的阶段性，充分看清企业当前的预算和资源，才能真正设计出一套匹配企业实情的招聘体系。

本篇是从时间维度对招聘工作体系有感而发。下篇我还将会就招聘的八项具体工作进行一个阐述，敬请期待。

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