上篇说到招聘工作虽然具体,但要扣住业务战略,并且动态跟踪;也说到在开展具体招聘工作的三个阶段要注意的一些方面。接下来我们分两篇来具体展开一下这八项具体工作。
先回顾一下八项重点工作的标题,它们包括:
一、对招聘需求的分析。
二、对岗位及胜任素质分析。
三、对招聘渠道的管理。
四、人才辅助测评工具使用。
五、人才甄选系统。
六、人才招聘流程组织实施。
七、人才融入和留任。
八、招聘的后评估。
一、对招聘需求的分析。招聘需求就是明确未来一段时间对人才数量、质量、素质结构的要求。通俗滴说,就是回答:“我们要什么人,多少数量、什么时候到岗”。但作为人力资源总监,我们要聚焦以下几个问题:
(一)“企业需要什么样的能力”。人的需求背后,其实是能力需求。当一种能力是企业目前不具备的时候,一般有两种情况:有时候是需要开拓新业务、有时候是目前业务的人员需要能级提升。这种招聘需求是尤其需要重视的。
(二)“这种能力需求是长久的吗”。当一个企业的招聘需求是自小而上的时候,人力总监有一项重要工作就是做坏人、砍需求,维护企业人力成本水平。砍的标准:短期需求,按顺序考虑职能再分工、加班、业务外包等多种形式来满足。中长期需求,不符合组织架构、编制的,也要砍掉。
(三)“这种能力从何而来”。这里还是在考虑需求的必要性。能力的来源就两种:一种是自我培养,还有就是外部引入。个人以为,内部可以培养的,还是要优先考虑。
(四)“能力需求贴近业务现状吗”。前段部门业绩完不成,找HR背锅的比比皆是。最常见的手段就是提出一个不切实际的要求。最夸张的比如零起点的新业务,要求BAT公司的人员薪酬自砍一半来加盟。碰到这种的,就要不客气怼回去,有理有据。但有些具体情况很复杂,这就需要人力资源总监的智慧。
二、对岗位及胜任素质分析。需求批准后,就要进入正式招聘流程。岗位说明书一定要有,办法有很多。有些企业管理比较薄弱,需要HR多和部门喝喝茶,协助部门把JD从思路层面整理出来。
有了JD后,专业的招聘HR还会找部门一同归纳一些胜任素质指标。这个指标,有些是岗位通用的、有些设计到企业文化、还有一些牵涉到部门或者直接领导的具体管理风格和想法。
中国现状,大部分企业招聘中,胜任素质是欠缺的,有些甚至连JD都没有,活也能做。人力资源总监就需要有丰富的招聘经验和专业理解。有经验的招聘HR,虽然东西没落在纸上、实际心里已经或多或少地有一些标准;其他的情况,尤其是大公司,HR对部门不熟悉的,效果是纯粹靠运气。
三、对招聘渠道的管理。这里主要包括对渠道的建立、维护及选择。如果你的招聘渠道还仅仅是平台、猎头、学校,你可能会发现一个问题:要满足企业的用人需求,越来越难:平台的简历质量越来越差,回应越来越慢;猎头的费用居高不下,鱼龙混杂。招聘渠道管理系统应该像一张有效、快速的网。新时代对于组建招聘网络要有新思路,首先就是要想办法拿到目标类人群的联系方式或者加群,手段很多:比如人才回流、内推计划、定点机构学校合作、行业沙龙、主题活动等等。有些媒介需要一些时间沉淀、但是后期效果很不错。所以,招聘HR也要转型,除了需要专业,时代呼唤你们get活动组织技能。
此外,在招聘低谷期,记得花些时间做一下,重点岗位在竞争对手企业的候选人mapping。还有内部的人才梯队建设。招聘渠道就像煲汤,平时不维护,到想喝的时候就不好喝了。维护的手段很多,请联系人参加活动啊、相互点赞啊、参与互动啊。如何把手上的资源科学的维持起来很重要。既要保鲜,也要在投入精力中找平衡。那么,这还牵涉到招聘团队内部分工的话题。这里不详细展开。
关于渠道的维护和选择,还要建立在对供应商成员的更新和后评估基础上,这个后续会再展开。稍提一句,用供应商的目的一是为了弥补企业招聘资源不足,二是弥补人手不足。能力不强的供应商,企业需花费的沟通精力成几何倍数增长,所以要取舍。
人力资源总监对于这方面的工作,我觉得可以把握以下几点:一是鼓励下属充分去想,评估实施可能性;二是努力争取预算;三是建立制度,留住企业花费代价换取的资源,即资源不能纯粹跟人走;四是提供一些供应商渠道;五是面上工作指导,把握方向;六是碰到需要打开局面或者困难的时候,以身垂范。七是树立365天招聘的理念,非繁忙时段不要让招聘专员闲着。Mapping、人才梯队盘点、评估,一大堆事。
四、人才辅助测评工具使用。这个是对应之前的JD和岗位素质模板的。测评工具就是医生的仪器,要根据病人的情况,进行不同的选择;另外,医生自身的经验和理解也很关键。
人力资源总监一要看测评根据的合适度,二要平衡好使用根据的数量和成本间的关系。
测评工具如果正确使用的话,能够比较清晰地展现候选人在某一方面的情况或者特质。市面上常用的工具基本可分以下三种类型:
(一)商数能力测评类,包括对候选人智商、情商、逆商等方面的测评。个人经验,对于应届生的情商方面,测试的参考效果还是不错的。
(二)性格特质测评类,是针对候选人的职业性格与特质,进而识别候选人的优势、短板、特色,比如MBTI、DISC、职业色彩心理学、九型人格等。由于测试结果可以直接用来对接胜任素质模型,所以有一定效果。值得一提的是,要避免结果的滥用,因为之前提过,测评结果只是体现候选人的一个点。我发现许多企业,特别是女性HRD特别迷这个,其实一定程度上损害了雇主形象。
(三)职业倾向测评类,这类软件更专业,直接把性格特质测试和通用岗位挂借了。个人感觉,有些联系很牵强。要命的是,使用这些工具对使用人的要求比较高;因为候选人可能因为理解的问题,输出结果不稳定。有兴趣的,可以试一试,网上免费的资源也不少,比如MBTI的升级版、霍兰德职业倾向等。
让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍,你我共同发掘人的价值。
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感谢分享,如何打造招聘体系,“一个目标、三个阶段、八项工作”,企业招聘的八项工作:
1、对招聘需求的分析。
2、对岗位及胜任素质分析。
3、对招聘渠道的管理。
4、人才辅助测评工具使用。
5、人才甄选系统。
6、人才招聘流程组织实施。
7、人才融入和留任。
8、招聘的后评估。
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