多元化集团各分子公司确认内部关键岗位，一般说有三种模式：一是总部有相关的确认指标、细则等，大家照着做；二是总部出台纲领性的指导性文件，大家根据自身情况再细化操作；三是总部放权，大家按照自己情况自主确认。
看来，本案属于第三种模式了，据此，为更好落地，建议如下：
1、请教总部知情人士
虽然是放权给大家，总部也没出台具体的操作文件，但是，多少存在着某些隐性的要求，这些要求，还是应当了解清楚的，以免确认出来后偏离了方向，届时再修改或重新确认，就比较费周折了。
比如：人数、比例、司龄、业绩、违纪、确认的目的等方面，对这方面情况相对比较了解的人员，大致有总部负责HR工作的总监、副总以及具体向各分子公司传达该要求的办事员等，当然，总部的某些总监、副总等也是了解的，毕竟确认关键岗位这件事，相关领导应当是碰过头或者研究过的。
大方向的事情，还是应当在行动前把握的，至少可以减少思想和行动上的盲目，让工作目标性更强更清晰，自己心里也更有底一些。
2、了解其他分子公司
多元化集团，肯定有多个分子公司，他们也是接到同样任务的，那么，他们对此是怎么理解和安排的？这也是需要横向联系的，避免闭门造车，做出来的东西与别人差别太大，或者不利于本公司今后开展关键岗位管理工作。
比如：从总部获得的整体要求有什么、本分子公司有什么理解和安排、大致按什么比例或条件/要求等来确认关键岗位、相关部门准备确认多少人等。想想看，如果人数评得过多，加上总部同样认可了分公司的做法，那么，今后管理起来可能就需要减少人数，那么，到底减什么岗位合适呢？是不是就犯难了；另外，如果此次人数评少了，总部也同样认可，今后要想增加名额，如果规模、效益都没怎么增加的情况下，又怎么找理由呢？
所以，这项工作还是要拿捏得当，与其他分子公司的比例、人数基本相当，是比较合适的，我想，总部也会适当从这方面来平衡和考虑的，即使有谁确认的人数过多或过少，总部极可能会要求适当修改的。
这可以与其HR部门负责人联系，平时多少也有不少接触和联系，沟通起来也比较方便，应该不存在什么保密不保密的，至少大的原则或方向性的东西是可以分享的。
3、与分公司领导交流
分公司的领导，特别是主要领导，对总部这样工作的安排或指令应当是比较清楚的，不要说专门召开过会议或研究，而且也多半进行过多次的电话交流。
所以，应当与自己分公司领导就此事的确认条件、标准、人数等，从某种程度上讲，既然总部放了权，那么，领导就有决定权，就应当服从其安排，毕竟确认得好不好、总部有什么反馈，还是领导承担最主要的责任。
与领导交流多次，或者召集主要管理人员研究达成基本一致意见后，就可以行文操作此事了。至于怎么实施，就看研究形成的内容了，比如：确认标准、流程、人数比例、公布、上报等。
4、三个适用的方法
了解确认需要清楚的几个周边信息或注意事项后，就可以进行关键岗位的确认了，根据楼主说“从来没有进行过人才层次的梳理”这样的实际情况，丑媳妇见公婆，总有第一次的。我认为，以下三个方法值得一试：
1）领导研究决定。
也就是由分公司老总、副总、各部门负责人研究决定，这样来得快，各部门还基本没有意见，人数，由老大们来平衡，评谁不评谁，主要由各部门负责人推荐。
当然，HR也应当在研究现场的，可以记录下来，然后从中整理出确认或评选的文字资料。比如：条件、岗位、人数等，以便会后批准后送总部审核。
2）人资出初稿。
岗位是不是关键，应当体现在对公司的贡献、重要性等，这样来看，所有的中高层、部分基本管理人员、起模范作用的基层员工，就是人资出初稿的基本对象。
这些人员，无论是在技术、管理或者服务等各方面，无疑是起着绝对重要作用的，创造的价值或重要性是符合20/80原则的。
想想看，如果HRD不能作为关键岗位的话，难道HRM或者人资专员是关键岗位？只要岗位不是虚设的，或者说不是因人设的岗，是公司按需设置的，那么，简单来讲，公司为他们付出得多的，重要性和关键性就突出来了。
换句话说，谁拿的工资高、福利好，那么，就应当是关键岗位的，只不过，这个比例是多少，不能简单用20/80来框算，需要拿出来讨论，既尊重总部大方向的规定，也与其他分子公司的做法基本一致。
3）定确认办法
可以与公司领导交流后，形成关键岗位确认管理办法，然后依此规定确认即可。
至于该办法的内容，我认为可以有确认基本条件、确认流程、大致比例等。比如：基本条件可以有岗位在公司重要性位置的描述，确认流程可以是部门推荐、HR审核、分公司领导批准。所以，关键岗位确认表，就需要设计合理、简单明了。
不管怎么确诊，只要有了第一次的经历，今后再做此事，或者在此基础上完善或修改，相对来讲，就容易一些，所以，只要遵照总部规定、与其他分子公司的确认情况相差无几，那么，第一次确认关键岗位的工作就成功了一大半。
5、确认的是岗位不是人
注意，确认的是关键岗位，而不是关键人员，也就是说，要把人与岗分开来看，这是不容易做到的，需要HR或领导随时提醒或解释说明。
因为现实情况可能有这些：岗位是关键的，但这个岗位上现在的人员，有可能不胜任，或者没有发挥出关键这个作用，但是，不能说这个岗位不是关键的；还有，有的员工处处都爱表现，做出的业绩也很优秀，但他所在的岗位并不重要，所以，也仍然不能确认他这个岗位是关键岗位。
6、注意实际运用
确认了关键岗位，不能确认结束就完事儿，因为，被确认岗位上的现有人员，其心理还在翘盼什么呢，换位思考一下，你也会如此渴望啊。
盼什么？答案就是今后在此项事情上要做的工作了，比如：告诉他们，明确其重要性，要比其他岗位更严格的要求自己；福利待遇上的适当倾斜、工作任务加担子、绩效目标上档次、教育培训更关照等。
没有以上这些后续的东西跟上，确认等于是浪费资源，没有起到应有的作用。而且应当处理好遇到的所有问题，而不是不理不睬甚至推诿。
所以啊，任何工作，都需要闭环，并PDCA，其实，要真正做到这两点并坚持下去，也是不容易的，我想，再困难的工作，这两点做到位了，也没有不优秀或不成功的。
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34楼 我的梨子
学习，接下来做应知应会，第一步就是要梳理关键岗位
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谢谢分享，收获良多。感谢?
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请教总部知情人士、了解其他分子公司、与分公司领导交流、三个适用的方法、确认的是岗位不是人、注意实际运用
26楼 幸福在线
任何工作，都需要闭环，并PDCA
25楼 zm招聘
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24楼 SeaGoat
只要遵照总部规定、与其他分子公司的确认情况相差无几，那么，第一次确认关键岗位的工作就成功了一大半。
23楼 jiuzhyang
学到了
22楼 芊芊x
岗位是不是关键，应当体现在对公司的贡献、重要性等
21楼 瘋子
感觉这个不难
20楼 081120
谁拿的工资高、福利好，那么，就应当是关键岗位的。
19楼 元清锁46864
与公司战略、业务直接相关的岗位，不设置该岗位或不配置该岗位人员会直接影响业务发展，对业务产生非常大的影响的。
18楼 元清锁46864
与公司战略、业务直接相关的岗位，不设置该岗位或不配置该岗位人员会直接影响业务发展，对业务产生非常大的影响的。
17楼 馨楠
个人觉得还是总公司先定个范围和要求再放权比较好，不然各种弄，就会五花八门，难统一核算
16楼 red wan
感谢分享！！！
15楼 杨大力8787
结合公司的战略目标，能够为公司战略目标达成起到关键作用的岗位就是。
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