初成立的公司,在招聘技术人才方面,既需要开动脑筋,还应当拿出诚意,否则,招来了,也是不容易长期留住的。根据本案情况,提出以下建议:
1、集中力量拿下首席技术人才
我认为,生物科技公司,在同行中的技术、研发能力怎么样,就直接决定了公司产品在同行和市场中的竞争能力,当然,销售和服务也是重要的。
就技术人才而言,并不是所有的技术人才都同等重要,也就是说,无需对所有技术人员采用同一样的工资福利待遇或其他政策,根据公司财力情况,完全可以区别对待。
我认为,他们中最最关键的人才,就是技术人才的带头人,或者说首席技术人才,这样的人才,不但学历、资历高,而且在行业中的影响务较大,并且曾经也有不少拿得出手的技术成果,只有这样的人才被招至麾下,对新公司来讲,在技术方面才可以是立竿见影,为公司带来效益的。
并且这样的人才,如果公司让其在行业挖一下次重要或一般性的技术人才过来,共同组成以他为中心的技术团队,应当是不用花三五个月就可以达成的。
但是,对他这样的首席技术人才,公司该怎么挖、给什么待遇、同时怎么适当约束他,就是需要重视的了。
我认为,只要HR或公司老板在同行中仔细打听,这样的人才是不难找到的,当然,不能只找一位,可以多找几位,防止公司给出任何条件或承诺都无动于衷,多些备选,也可以适当选优。
其次,待遇问题。工资上,可以给出很有吸引力的,比如,他现在是年薪60万,那你可以开100万;他现在买社保是按8千元标准购买的,那你可以按1万元的标准;他现在公司没购公积金,那你根据他的愿望,可以为其购买;他现在担心其家属工作问题,可以协助其安排在本公司或周边其他单位。总之,准确掌握好他现在的各方面情况,才可以在待遇上精准施策。
最后,是契约精神,公司重视他,并承诺较好的待遇,但不是没有任何条件或要求的,也就是有一定业绩的要求,这些要求,只要稍加解释说明,对方也是极能理解的。所以,我认为,在禁业限制协议、保密协议、绩效考核、劳动合同等方面是需要适当约束的。
当然,如果老板或公司有其他考虑,或者人才有其他要求,包括以上几项工作到底要怎么做,恐怕需要老板、HR与这些备选的首席技术人才逐个商谈了,总之,需要老板拿出诚意,既重视人才的待遇,也看重人才在其他方面的诉求,不能只开空头支票。
将主要或关键的力量、费用用在关键的人才方面,是值得的,这样的人才,最终谈定可以入职的,毕竟有且只有一位,不能有两位,一山不容二虎,如果想备选,千万别让二人都入职公司,他们之间一定会生矛盾、互不信任和配合工作的。
我认为,如果预算在技术人才方面的年待遇是1千万元,假如这个团队需要10个人,那么,单单用在这个关键的首席人才身上的年费用,可以超过300万元甚至更多。
2、分层次招聘其他人才
经历马拉松式的谈判商量后,一旦拿下这位首席人才,就需要做两方面的工作:
一是立即着手组建团队。包括团数人数、不同层次的组合、分别的工资待遇等。HR与他要密切沟通,随时向老板汇报,以便及时做出招聘、挖人才的工作。团队的组成,要按照老板的要求来完成,公司毕竟付出那么多,在时间上一定要争分夺秒来赶时间。
二是相关工作开展起来。公司产品在技术上要搞哪些工作、什么设备、如何布置等,采购、装修等都需要马上动起来,当然以首席技术人才为牵头,基本都是他定他说了算,只是老板审核费用,其他部门或人才密切配合就是。
至于这些不同层次的人才给予什么不同的待遇,同样需要HR、老板与他共同来商量,当然,最好适当比市场行情略高,否则,人家凭什么冒着更大的不确定性和风险来你这家新公司。
3、需要老板密切沟通
这时,就需要老板与首席技术人才每天保持经常的交流沟通,必要时,老板也可以直接到他的办公室来商量事情,不一定非要他来老板办公室,适当亲近些,会让他感觉到更应该努力工作,也应当要注意效益、成本等。
在密切的沟通中,老板与他就会慢慢建立起友谊和感情,老板也可以适当表达“只要我们共同努力,公司发展壮大起来了,给予更高位、待遇甚至股份,都是可以的,如果能够把公司做上市,不但收入有了,而且在同行中的名气也会更大,家属也一定会因此得到公司的某些优待”。
老板都是聪明人,不会一次把话说得太满,也不会随意承诺或肯定什么。
这样的人才,必须是老板出面才能搞定,让HR代表老板去与他沟通,他是不会买账的,相反,还会让他胡乱猜疑,搞技术的,一旦生了疑,是很难释怀的。
4、全面真诚待人非常重要
办公司、招聘人才,谁也不敢说包打不输的,一定是会存在某些不确定性的。比如:办公司挣钱不容易,有可能输得倾家荡产;招来的人,用一段时间,可能在技术、忠诚度或配合、性格等方面与老板要求甚远。这时,怎么办?
我认为,不能太责怪任何人,只有想办法解决,及时止损。比如:如果公司项目不好、利润太低,那就赶紧找新项目;如果招来的人综合起来实在不适合公司,那就协商离开,总结经验教训,再特色其他人选,或者勉强运作起前进,边前进边招人。
不管市场风险或招来的人才是怎么样的情况、结果,作为HR或老板自己,一定要全方位真诚做好自己,比如:真诚对待招聘来的所有人才,怎么说的、承诺的就怎么如数兑现,绝不能干说一套做一套的事儿,HR也不要随意承诺什么,一定要得到老板的认可后再拿出来讲。
不管说的与做的多么一致,如果在细节上或内心上不能真实的真诚,也会在表情、眼神等细微处窥见,所以,真诚待人,是需要发自内心的。
即使因此而出现别人不理解甚至背叛你,这也是办公司、招聘工作本来附带的东西,是应当要冒的风险或承担的后果,是必须要拿得起放得下的,否则,就不要从事这样的事情。
5、管理也需要特事特办
既然花这么大功夫和费用找来的技术人才,一定要想办法留住、留长久,只要没有刻意与公司过不去并造成较大损失,就应当让他们与公司共进退。
为此,对技术部门的管理,建议用“抓大放小”的原则来对待,比如:
招聘上,如果首席人才认为要招一名普通技术人员,那就同意就是,没必要纠结,如果是一名较高级的技术人才,那还是需要老板同意为好;如果首席人才认为某技术人才不适合公司,需要调整出公司,只要事实、证据存在,就可以同意、想办法达成,当然,如果确实是无中生有的捏造或刻意的偏见,那就需要老板与他单位真诚的沟通,力争让老板影响他,成为老板真正的一路人。
这样的特事特办,并不是一直永远如此,我认为,只要公司在技术上基本成熟、运转良好,也就是基本出现了可以接替核心人才的公司内部人才,在同行中也有相对稳定的市场地位。
这时,就可以慢慢将技术部门的管理与公司统一要求接轨了,当然,先从容易的做起,也不一定非要全部都一致,这真得根据实际情况来决定。
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我也觉得是这样的。
6楼 yuki_shi
生物科技公司,在同行中的技术、研发能力怎么样,就直接决定了公司产品在同行和市场中的竞争能力,当然,销售和服务也是重要的。
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