危机不仅在意识，更在于行动

　　为什么这么多名企都要给员工灌输危机意识，却有的人则认为中小企业首要目的是活下来，员工更多是需要来自企业正向激励。对此，我们不妨采用抽丝剥茧的方法，层层分析如下：

1、什么是危机

　　不管是自然界，还是动物、植物界，还是人类，也还是各行各业，还是任何人任何事，随时都存在着这样那样的危机，不妨小举例如下：

　　雄狮巡走着自己的领地，随时有其他成年雄狮前来抢夺地盘的可能；开车行驶在路上，随时可能发生与其他人、车、物相撞的可能；我们手中正在从事着的某件事情，只要还没有最终完成，中途任何时候，都可能受着其他因素影响而导致不能顺利完成；南海美国不断搞事儿，而中国也不示弱，南海随时存在这样那样的不确定性；企业与某个合作愉快的客户，真不知下月或明年等某个时候，因其他同行或公司调整销售政策等影响而变得合作范围减小甚至不合作了。这样的事例，可以说，世间有多少件，危机就一定会成倍的出现。

　　那么，什么是危机，个人认为，危机就是那些影响事物不按照我们预想目标、路径、结果发展的情形。什么经济危机、政治危机、征信危机等等，如果仔细去研究，可以说是危机四伏。

2、什么是危机意识

　　正如微软“我们永远离破产只有18个月”、百度“我们离破产只有30天”、惠普创始人说“过去的辉煌只属于过去而非将来”、华为“这十年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，只有危机感等等”。

　　这些名企名言，要么将企业危机直接量化，也就是距离破产的时间很短，要么将取得的成绩弱化，让大家眼光向着未来，即过去和现在的成绩，不代表未来还是如此。

　　不过，微软的18个月、百度的30天是如何科学计算出来的？是按照行业曾经出现的典型案例，还是根据企业内外部某些重要因素并给予一定权重用某种数学模型精准得到的，为什么不是15个月或28天零3小时21分3秒，这个就不得而知，这里也无需去细究了。

　　不管是企业破产或失败，还是成功视而不见；不管是婚姻通常适用的七年规律，还是影响工作顺利开展的人机料法环等各因素；也不管是将危机程度进行量化，还是将其定性描述。

　　总之，只要能够主动将影响既定目标、路途、结果的主要或各种因素进行或量化或定性的思考，以及寻找可能存在的应对、避免或解决办法，但并不一定付诸行动，这一系列的思考，我认为就是危机意识。

3、什么是激励

　　激励，就是让某人做某事时，比原来更有动力、激情、方法、毅力等。我们知道，激励有正向和反向的，比如，表扬、奖励就属于正向，危机意识、惩处等就属于反向。

　　本案提到的某些名企，向员工灌输危机意识采取了一些方法，也讲了有的人认为中小企业应当以生存为重，应该以正向激励为主。其实，即使是名企，对员工不可能只灌输危机意识，一定也会有很多正向激励的举动，同样，中小企业，在正向激励的同时，因管理需要，也会采取一些反向激励。

　　至于正向与反向在各企业中的各自比例如何，恐怕不能按名企、中小企业这样来简单划分吧，而是不同企业、不同发展时期以及各自企业文化的影响，会采取不同的侧重。这才是实事求是、尊重事物本身发展规律的。

　　不管是正向或反向的激励，能否达到管理者的预期目的，是无法事先确定的，只有当激励实施并进行检讨后才清楚。另外，激励有时效性，不可能一劳永逸，而且激励的某种方法，针对不同的人和事，也不可能产生同样的作用。所以，激励需要持续、创新、变化，方式越多、效果越好，物质与精神的叠加运用，产生的效果也会更好，但是，激励，可能产生成本，可能出现负面效果，这些都需要预先准备、核算，控制好成本、做好应急预案等，防止不可控因素出现给管理工作带来较大影响。

4、危机意识在中小企业如何实施

　　每每看到如何实施，我就想到ISO质量或环境管理体系，那么，危机意识在中小企业的实施，是可以借鉴推行这些体系的做法，有以下几个步骤：

1）识别危机及意识

　　这里包括两个方面：一是对企业、各部门、各岗位存在的危机进行识别，也就是罗列出来，可以按照重要紧急程度来排序，这当然需要不定期的进行调整，因为每年每月甚至每周的危机都是有所不同的，毕竟市场、竞争对手、政策、客户要求等都在变化；二是危机意识，当然是与危机成双成对出现的，也就是说，有什么危机，就存在着对应的处理危机的所谓思想、对策等，一个危机，往往对应多个危机意识，同样，这样的意识，必须是与企业、部门和岗位自身目标和工作要求一致的，不能去照抄别的企业、部门、岗位的意识。

　　危机与危机意识，如果要全部都罗列出来，恐怕是没有那么多时间和精力的，为此，根据20/80原则，就以重要危机与危机意识为主进行罗列。

　　比如：通过识别，企业现在的危机主要是产品创新和售后服务这两大问题，其中今后服务对应的危机意识主要为服务流程长、服务标准化差。

2）完善规章制度

　　企业在更好生存和发展，就必须将这些危机及危机意识转化成部门和员工的一致行动，要达到这样的步调一致，就必须及时制订或完善对应的制度、流程等。

　　比如：企业识别出了售后服务这个危机的危机意识主要为服务流程长、服务标准差，那么，就需要着手研究讨论现在的售后服务处理流程如何优化，既可以参照行业标杆企业的做法，也可以根据企业自身的要求来优化，哪怕是去掉一个流程，也会提高服务反应的速度，让客户更加满意；如果还有服务标准差，那么就需要出台企业售后服务标准化工作要求和流程，可以根据不同产品或服务来区别对待，但需要对服务人员、操作流程、费用结算、调查等环节做出详细的规定，让顾客感受到每次服务流程都一样，特别能够记住本企业售后服务的特点。

3）严格将危机举措落地

　　企业针对危机意识进行了相应的制度完善，就必须要将这些要求落地，否则，就很难收到任何效果，要落地，我认为要做到以下三点：

　　一是反复的培训指导。包括各种场合的宣导宣传、操作演示、测试考核，既需要培养指导师，还需要定期或不定期的进行；二是监督检查处理。没有检查，就没有落地，对落实好的要及时公开表扬，对较差的也要及时处理，严重的还要公开。

4）依附计划总结提高

　　危机是随时存在的，危机意识和对应举措，必须依附于各工作计划，随时进行总结、提升，不是独立于其他工作、计划或项目而开展的。

　　也就是说，工作中蕴含危机，在危机中工作，二者同时存在，互相影响，危机意识和举措落实得好，危机就会成为良机、商机，相反，就是更严重的危机甚至危险。

5、名企的危机意识怎么在中小企业落地？

　　不清楚提问的目的是什么？是指名企危机意识的做法还是应对办法，提问者想到中小企业来落地？还是名企的具体危机意识如何原原本本的在中小企业实施？或者是其他什么目的，本人真不甚了解。

　　但不管怎样的目的，我只想提醒思考以下几个问题：

　　中小企业与名企存在的危机以及严重程度是一致的吗？中小企业与名企同一时期的具体危机内容是一样的吗？中小企业与名企在领导层/员工层对危机及危机意识的重视程度是一致的吗？中小企业与名企在执行力/工作效率等方面是一样的吗？

　　我认为，不要说中小企业与名企在许多方面都存在着区别，就说名企之间比较，也是有不小差别的，或者说各中小企业之间同样存在着许多不同。规模、行业、员工素质、企业文化、地区、政策等都不同，怎么可能在危机意识处理上是类似的呢，再举个简单的例子，美国对待黑人或其他肤色人种的做法，我国或其他国家怎么可能去落地呢？

　　比如：百度说“我们离破产只有30天”，领导这样对下属讲了，百度的员工可能会感受到工作的危机感，进而产生百倍努力的劲头，变压力为动力；同样，如果哪个中小企业的老板在全体员工大会上讲，我们公司离破产还有30天了，我想，如果没有坚实的员工较高工资、企业一如既往的好福利做保证，或者说该中小企业平时的效益就不太好，甚至连工资都几个月没有发了，即使说离破产还有60天或90天，那么，老板这么一讲，第二天，员工可能就会积极寻找新东家了，而不是变危机感为工作动力了。

　　名企有名，世人景仰，但名企的任何做法，都是其他中小企业可以拿来就落地的，即使想开展类似的工作项目，也一定要根据中小企业自身的特点，包括发展过程、行业、地区、员工情况、企业文化、国家和地方政策等各方面情况，切不可认为名企的所有做法，都可以在中小企业里随便实施或落地。

　　有的做法，在名企可以生根发芽，发挥很好的作用，但如果将其具体做法，拿来中小企业来，即使稍做修改，也可能无法消化，吃下去要肚子痛的。这与中小企业的体质和其他习惯密不可以分。

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