推诿解决不了任何问题，降离职率还得靠合力

作者秉骏哥李志勇 2020-09-15 16:30 53124

内容来自 2020-09-16 打卡话题

我们是一家制造型企业，最近正在开展精益改善项目，使仓储部增加了很多工作量。结果导致近期仓储部员工特别是老员工大量离职，定编12个人的仓储部，离职人数高达到22人。
招聘主管和仓储部主管各执一词，互相指责，仓储部主管责怪招聘主管选人、留人能力太差，招聘主管责怪仓储部主管没能力留住员工。
在整个过程中，人力资源用工成本非常高，如何才能更好的降低人工成本和管理成本呢？如何通过合理的管理改善，降低员工的离职率呢？

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　　推行精益项目，仓储部员工流失率高，仓储主管与招聘主管各执一词、互相指责。就没想过如何联手找出原因、解决问题？难道干脆把问题踢给上级领导？如果我是这家企业的高层，一定要狠狠批评他们，要么让他们反省和认真学习，要么降级处理，如此态度，就是不胜任的直接证据。

　　回到正题，站在HR角度，解决这个问题，可以如下思考：

1、借力

　　仓储主管敢与招聘主管叫劲，那么，管理仓储的经理就敢与人资经理叫板，我看，这是这家企业的文化，一时也难以改善。寄希望凭HR部门一人之手来寻找员工流失大的原因并较好解决，显然没有合适的土壤。怎么办？

　　除了借力，还是借力。简单说，就是将员工流失高、主管互不相让等实际问题整理并向上级汇报，人资部想牵头来寻找原因并解决问题，但凭人资部单干，是难以达到效果的。所以，建议上级领导出面，指示由人资牵头，仓储部配合，如果配合不好，将追究责任。

　　如此借力，上级可以在公司周例会明确指示，并批评招聘主管和仓储主管的不协作的做法，写进会议纪要，以更好落实和检查。

2、表述似乎没完整

　　12人编制，离职22人，而且是老员工大量离职。略分析如下：

　　是一个月还是一年离职22人？还是自精益项目推行以来离职22人？原来编制的12人，即使全是老员工，假设都离职，也就12人，那另外10人总不是老员工吧？那现在在职是多少人？不知，离职22人编制12人，离职就高了？显然不能这样讲。

　　我举个例子，如果编制1人，离职24人呢，也就是说假如人事部编制1人，招来的人都只干了半月就离职，1年下来不就离职24人吗？如果算年离职率，是多少？那不就是24/（1+24）*100%，离职率也不到100%嘛，最后总还是有1人在职的，对不？

　　楼主提供的这两个数据，可不可以这样来想象：虽然编制12人，离职了22人，但在某一时间内，招聘可能有40人进来，减去离开的22人，那还32人在职也。

　　只是对案例描述的这两个数字想表达什么，不是特别了解或清楚，楼主其实可以多说一些内容。所以我多说了几句，勿怪。当然，还是按楼主说的“离职太大”来继续往下说。

3、找原因

　　这个原因怎么找？听仓储主管的？听招聘主管的？都不能，我看啊，还是听听三方面意见为好：

1）离职员工。

　　员工为什么离职？一可以看其离职表中对离职原因的描述，二可以通过离职面谈的记录，三可以再次电话联系。几者结合起来，就更接近其离职的真实原因了。

2）在职员工。

　　离职员工离职的原因，他可能会碍于某些原因不写或不说实情，但是，他们曾经的同事，也就是现在还在职的员工，特别他们经常在一起的上下工序的同事，只要认真交流沟通，说出实情是非常可能的。

3）直接上级。

　　员工离职，总会首先向直接上级表达想法的，或者是自己的师傅，所以，对他们的了解也是很有必要的。

4、解决办法

　　前面只说了寻找为什么离职高的办法，那么，又怎么来解决呢？

　　我认为，解决办法必须有针对性，也就是要针对离职原因来解决，而不是所有离职原因都用一个办法来解决。那么，我们不妨分原因来表述如下：

1）工作量。

　　精益项目推行后，仓储部员工的工作量增加了多少？是很容易找到答案的。一是看推行前后的加班情况，二是看项目给到仓储部的内容，三是看仓储部的工作计划，四是现场问询员工。

就工作量增加结果，不外乎两种情况，一是太多，一是还行或一般或过得去。

　　如果太多，解决也就两种办法，一是能不能让工作量少，如果能，就少下来，或某些工作适当不那么急着上马，都可以缓解员工矛盾；如果不能，怎么解决，我看，公司得从设置项目奖金来想办法，搞项目嘛，哪有只干不奖或白干的，有了奖项，员工的想法就不一样。

　　如果还行或一般，那就适当考虑加班费、调休，并多进行思想沟通、感情交流、领导关怀来解决，不管怎样，总比没推行之前有所增加，公司不关怀总是说不过去的。

　　搞新项目嘛，个别部门工作量增加或者说增加比较明显，是在所难够的，但是，请记住，项目推行也是有一个阶段的，如果在这个阶段里，实行项目制，有一定的奖金，只要不是太低，通过一定的管理办法，也是可以让员工接受的。

　　但是，等项目推行顺得或成熟后，这个奖金就可以慢慢下马了，项目所包含的工作内容也就自然而然融入了日常其他工作中去。到那时，员工也不会有“突然工作量增加很多”的感觉。

2）招聘。

　　是不是如仓储主管所说招聘有问题，还需要事实和证据来支撑。就老员工离职较多来看，招聘出问题的可能不大，顶多是“前面离职走了，后面补充可能不及时”的问题。

　　那么，补员招聘，是不是在降低标准或过严要求，就需要看已经入职新员工的情况，可以查看相关资料和信息，有这样的情况，就要求招聘主管重视并改善，下不为例。

3）留人

　　这不仅仅是用人部门或HR部门的事情，个人认为：

　　仓储部。必须做到公平公正对待每一位新老员工，不得简单粗暴管理，经过调查，如果以前存在这样的现象，轻则批评教育，重则严肃处理，还要追究上级管理人员的责任。可以设置员工意见投诉电话、邮箱等。

　　HR部门。对每位新老员工，HR要定期组织座谈，让员工可以畅所欲言，还要不定期到现场观察、走访，对各用人部门的员工管理情况进行监督指导和检查、处理。如果HR部门以前在这方面做得不够，也要给予批评。

　　公司领导。任何事情，没有领导的支持，都是一句空话。所以，留住员工，还需要公司领导的支持，特别是工资待遇、工作环境、人性化管理等方面的改善，只要领导重视、要求并检查、处理，我看，没有哪个部门或主管能够一直顶风作浪的。如果领导在这方面以前也做得不够，还是可以自我批评的。

　　离职的原因有很多，有的可能是想创业，有的可能是因为家庭原因，有的可能是工资低，有可能是工作量太大。请记住，并不是每个原因都需要我们想办法去解决的，比如人家想创业，你怎么解决，难道让人家放弃创业，显然不可能。

　　所以，解决那些可以解决的问题，比如工资低，能不能改善，能，但有难度，而且改善的幅度也不敢肯定，还有，工资低，可能从增加绩效工资上来考虑，或者工作量与工资共同增加。再如工作量大，能不能改善，能，要么分摊点给同事，要么增加人手，要么让项目放缓进度，前后左右权衡，办法总是有的，况且找到的办法又不是一直使用，说不定这周用这个办法，下周换一种新办法，根据实际情况，动态的调整。

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