绩效评价误差的应对思路（1）

作者龚俊峰更新于：2020-10-09 14:17 53443

内容来自 2020-09-18 打卡话题

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绩效评价误差的应对思路

文/龚俊峰

在绩效管理工作中，很多同行都都会面临这样一个问题：“在职能部门的绩效管理中，我们如何才能避免各个部门评价尺度的误差？”虽然我们可以用强制分布法、二次平均分、标准分计算法等来处理这个问题，但这些方法都是治标而未治本，没有从根本解决评价尺度差异的问题。

绩效评价误差

绩效接管体系饱受评价者误差的影响并非近几年才兴起，早在1700多年前，魏国君主在担任朝廷职位的皇室成员中推行了一套绩效管理办法，当时的哲学家虞歆说过：“九品中正制下的评级官员总是根据个人的好恶，而很少根据功绩来评价别人。”

在现实中，我们面对导致绩效评价误差的原因有很多，例如：“晕轮效应、近因效应、首因效应、宽大误差、严格误差、居中误差……”这些原因中，有些是无意的误差，例如晕轮效应、近因效应、首因效应；有些是有意误差，例如宽大误差、严格误差、居中误差。

对于无意误差，我们可以通过培训，让评价者意识到这些问题，进而降低评价误差；但是，要改变有意误差则困难得多，因为有意误差是受到了评价者动机的影响。

我们最熟悉的便是宽大误差了，宽大误差是指评价者对大部分员工都给予较高的绩效评价。一项研究表明，在75%的实施了绩效评价体系的企业中，绩效评价的信度都受到了宽大误差的影响。虽然宽大误差可以避免和员工因绩效考核发生冲突，但是会给管理带来诸多的弊端。

弊端1：竞争力流失

出现宽大误差就意味着考核者想要给员工较高的绩效得分就必须设置一些简单的绩效目标，长此以往，员工会适应这种低压力的工作环境或者对较高的绩效目标出现抗拒行为，逐渐在与同行的竞争中失去竞争优势。

弊端2：公信力损失

即使考核者与被考核者协商制定了比较客观的工作目标，但是当被考核者无法按既定目标完成任务时，考核者想要给员工较高的绩效得分就必须“忽视”无法完任务所带来的不利影响（除非这种不利影响给部门或企业带来较大的负面影响）。如果考核者制定了绩效评分细则但是又不按照细则执行，那么绩效管理的公信力将会受到极大的质疑。

以上弊端也可以解释为什么我们即使设置了可以量化的指标和目标也难以实现对绩效结果的客观评价。因此，出现有意误差对绩效管理结果的影响一定是“弊远远大于利”的。

评价误差影响因素

我们知道，有意误差是受到了评价者动机的影响，那么影响评价者动机的因素有哪些呢？答案有很多：“产生宽大误差可能是因为评价者不想与员工产生对抗；产生严格误差可能是因为评价者为了警示员工；产生居中误差可能是因为评价者不愿意在部门内造成矛盾。”除此之外，产生笔者认为还有一个重要的影响因素就是“激励导向”。说到激励导向就不得不提绩效管理的两个重要功能，一个是管理功能，一个是开发功能。

所谓管理功能就是为企业做出员工薪酬调整、晋升、留用、解除合同、奖金发放等提供依据。管理功能是我们做绩效管理的初衷之一，我们希望能够用评价来推动报酬，但是由于管理者只想当裁判不愿当教练，不对绩效管理负责任，结果就出现了报酬推动评价的现象，不仅和管理初衷相违背，还大大降低绩效管理的信度和效度。

所谓开发功能是指通过绩效管理识别员工的优势、劣势，或者导致员工绩效不佳的原因，并为员工制定有针对性的能力提升计划，不断提升员工的知识、技能、素质，为实现绩效目标和个人成长提供有力的保障。

应该说很多企业都是重管理功能而轻开发功能的。对销售和生产来说，我们可以用销量、产量等直观的数据来评判绩效的好坏；对职能部门来说，我们却很难找到一些直观的考核数据来评判绩效好坏，普遍的做法是通过考核得分来评判绩效好坏（绩效等级在本质上也是以分数高低为评判依据的）。因此，考核者想要自己的员工实现晋升、加薪就必须提高自己部门员工的考核得分。

如果打高分可以给自己的员工带来更多经济收益的话，那么原来那些设置了挑战性绩效目标的考核者也会降低考核目标，进而在整个公司的职能部门出现宽大误差。

面对绩效管理中出现的绩效误差，我们应该怎么解决呢？我们将在下一篇文章给大家介绍一些建议供大家参考，大家也可以《用数学方法处理评分差异》、《造成绩效评价误差的11个常见原因》的文章或课程。

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