平衡好质量/产量/成本，降离职率更有效

作者秉骏哥李志勇 2020-09-22 11:43 53999

内容来自 2020-09-23 打卡话题

A企业是一家制造型企业，该企业特点是价格比较具有竞争优势，但质量问题一直困扰着企业，同时该企业的质量工程师一直人员流动较大。为了解决这一问题，新来的HRBP负责人小张在调查后发现企业的质量问题主要是由于质量工程师对于质量把控不严造成的，从而导致质量工程师的流动率一直居高不下。最近，质量部门又提交了招聘5名质量工程师的需求。面对这一情况，如果你是小张，你会如何解决这样的问题？

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　　本案企业价格有优势，但质量问题一直困扰着企业，新来的HRBP负责人小张调查后认为，本案企业“质量问题是由于质量工程师对质量把控不严造成的，进而导致质量工程师流动率高”，于是质量部门又提交了招聘5名质量工程师的需求。这一系列问题，要较好解决，我认为可以这样来思考：

1、修正小张思维

　　小张认为“质量问题主要是由于质量工程师对于质量把控不严造成的，从而导致质量工程师的流动率一直居高不下”。如果我们仅仅对HR熟悉，而对制造或质量了解不多的话，恐怕是不容易找出小张如此看法存在的一些问题。

1）质量是制造出来的。

　　任何产品，绝不是靠质量工程师来主要把控的，相反，主要是由制造环节制造出来的，当然，设计的合理性对质量也非常重要。

　　如果制造环节各工序都按照相关要求严格进行，甚至不需要质量工程师，都是可以制造出合格产品的；相反，如果制造不按照相关要求操作，即使有质量工程师，最多也只能要求制造部返工、维修，但返工或维修后的产品也无法与一次性做合格的产品质量相比，况且，批量生产的产品，也无法做到全检，即使全检，也无法对每件产品的每个制造工序、细节进行全检，必然存在无法检查到的，而且检查时，有的项目是用设备，有的则是靠肉眼和经验。

　　所以，要想制造出来的产品合格率高，特别是一次性合格率，那么，一定要将产品质量控制尽量往前移，也就是将质量控制在设计、采购、制造环节，而不是等产品制造不合格了，才让质量工程师来控制。

　　试想，等质量工程师发现不合格了，产品已经走过的工序、环节是不是就是浪费，这也需要成本啊。总之，越是后端发现的不合格，给企业带来的成本、费用和浪费越大。

　　所以，正确的思维应当是：产品主要是制造出来的，不是靠质量工程师严格把控得到的，质量工程师的存在，主要是控制批量性或重大性质量问题。

2）把控不严就“流动率高”？

　　按照小张的描述，质量问题是质量工程师把控不严，从而导致质量工程师流性高。其实，这同样暴露出小张对制造与质量这两个部门存在的对立统一矛盾认识不细致。

　　从本性或天性来看，制造部门无疑是对“按照交货”为第一要务，否则，既要被业务部门追着跑或投诉，又要被上级领导批评，至于质量，由于有质量部门来把控，制造的责任似乎就天然的要少一些，在不少单位，甚至将质量的多数责任归于质量部门。比如：出了什么质量问题，承担责任时，也是质量部门多于制造部门。

　　同样，从本性看，质量部门也不愿意自己把控的质量出了问题，也不愿意被上级领导批评或看到顾客退货、返修等，但他们需要思考的是，如果控制太严，制造出货就没办法准时，甚至在某些时候，上级领导也要求或暗示质量部门对制造“放宽放行”，毕竟需要按时交货，客户是上帝，是不能得罪的。

　　说句实话，质量工程师难道不会“严格把控”，显然不是，而最有可能的是“无法严格把控”，也就是，严格了，出不了货，这领导那领导都可能来打招呼让“放行”，这次放了，下次放了，下下次谁还会“严控”？

　　于是，眼看着自己无法认真履行职责，象一个可有可无的摆设，然而，出了质量问题却要承担那么大的责任，内心有愧不说，也无法实现自己的价值，心里有苦还说不出，这样的郁闷，不通过“离职”来解决，你说，还有什么办法？

　　其实啊，如果说质量工程师想混日子，反正无法严格把控，那就混呗，你好我好大家好，大家以出货为大，那就配合好吧。我不主动提出离职，公司也很难把我赶走，也就是离职率应当不高。幸好，本案公司的这些质量工程师没有抱着混日子的想法，而是觉得“此处工作不爽，就换个地方”。

2、及时招聘到位

　　不管怎么说，质量部门缺人了，人家也提出了用人需求，只要领导批准，HR部门就要及时想办法招聘到位，否则，质量部门就可以把那些存在的质量问题推到“人手不够”，那HR这个锅恐怕就难以不背了。

　　至于流动率高以及质量问题多，都暂时放一放，先把人招聘来再说吧。

3、降低流动率，表面上很容易

　　根据小张的描述，控制质量工程师流动率，其实不难。

　　也就是让质量工程师严格把控质量，按照所有的要求办，不符合的，该怎么处理就怎么处理，哪管你出不出货，也不管你成本提高到什么程度，只管我把我的职责百分百履行到位。

　　这样一来，质量工程师们的职责得到履行了，在制造或其他部门的威信也会慢慢建立起来，工程师们工作也少些郁闷，整个公司的质量问题也会得到较好控制，说不定因为控制质量较好，还会有一些奖金。这样，质量工程师的流动性就会降低。

　　但是，现实的质量部门，哪能不顾制造部门交货和产品成本以及上级领导的指示呢，质量控制严了，必然不能保证准时交货，必然提高产品成本和费用，势必影响到“公司产品价格的竞争优势”，所以，真不能表面上那样来降低流动率，且继续往下看。

4、平衡好三者的关系

　　通过前面的分析，我们很自然就会想到：要妥善解决好质量工程师流动性高的问题，不能简单解决“质量把控不严”的问题，而需要仔细平衡好“质量与产量、成本”的关系。也就是：

1）会议。

　　质量问题多，也不能牺牲产量或者停下生产来解决啊，有且只能是“一边生产一边解决”。具体可以是：召集质量、制造、销售、设计、财务、采购等部门负责人以及公司领导参加的会议，会前告知大家是解决“如何平衡严格质量控制与按时出货”，要求大家都提前拿出解决思路或办法，不能听带耳朵来参加。

　　会上，质量部门或HR部门可讲，因为无法严格把控，已经影响到流动率和工作经验的有效积累，对公司质量人员和质量工作提质上档是有较大影响的，但是，如果严格把控，又会影响产量、出货以及产品成本，但是，大家都在现场，可以寻找一个平衡的办法，也就是找找哪些质量问题需要及时控制，哪怕质量问题可以适当延后或放松一点要求，也就是把这些质量问题拉出一个计划表出来实施，既不能所有质量问题都一刀切的控制到位，也不能象现在这样不严格起来。

　　特别是质量部门，可以举例将某些质量问题抛出来给大家讨论，制造说看法，销售说意见，财务说成本等，只要大家说出来，领导就自然想得到平衡的办法，毕竟主要是做选择题或搞拼凑，比做问答题容易多了。

　　在公司领导在场的情况下，大家在会前做到适当准备的前提下，这个会议，应当是可以达成一些基本的意见的。

2）落实。

　　不管这个会议达到了多么少的一些意见，HR也要跟踪检查监督落实，谁落实不好的，及时指出，再发现不落实到位的，就要公告处理。

　　再好的措施，如果执行不力，都难有好的效果；再差的办法，只要认真落实，也会起到一定的效果。

3）完善。

　　质量与产量、成本的平衡，是一个动态的，需要在实际的制造、质控过程中不断调整，所以，在历次的会议上都可以几方寻求共同都认可的办法，这是一个持续完善的过程，必须坚持下去。这需要质量、HR和公司领导一贯的重视。

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