十年树木，百年树人，足可见培养、教育人的高成本、长周期。结合本案某些观点以及提出的问题，与大家交流如下：
1、某些观点的局限性
本案提到了一些值得企业培养员工的观点，不妨小分析如下：
1）价值观好。
什么是价值观好，我认为，通俗点讲，可以理解为“识时务者”，也就是与时代、社会、行业、企业等各方面实情高度吻合，不应是那些唯我独尊、愤世嫉俗、看不惯这瞧不起那的人。
再推演一点，可以适应大企业，跳槽到国企、民企、中小企业甚至个体里去“打工”都能够适应，既理解和支持老板的各种要求，能够融入到管理团队，能够对同事的各种思想、看法、做法不排斥，能够做到求同存异。甚至到生活中，也能够与家人、朋友、陌生人很好的交流沟通，不是那种经常“抬扛”的人。
这样的人，当然值得企业培养。但是，就员工来讲，这样的人是不是太过于大众，或者说数量太多了，如果落实到培养，还是需要再缩小范围，以便将有限的培养资源使用好。
2）远大目标。
不想当将军的士兵不是好士兵，用这句话，来激励员工努力上进是可以的，但是，上进的过程或者说上进到什么层次即理解，做为企业来讲，在培养员工时，也是应当要关注的。
如果某些人的目标、理想很远大，比如：不管遇到什么困难，就是想当老板、将军，情愿当挣一元钱的老板，也不愿当一万元工资的员工，绝不愿屈人之下，一山不容二虎。
这样的员工，即使有许多大胆的点子、闯劲很足、创新意识非常好，但是，对企业来讲，是无法久留的，来企业，他就是来学经验、镀金的，不管企业用什么吸引手段，也是没法留下来共谋发展，这样的人，不值得培养。
怎么识别这样的人？不是今天要讨论的内容，有时间以后再叙。
3）踏实勤勉。
站在员工角度，我为什么要踏实勤勉？
性格使然？经济压力？天生笨拙？创新意识弱？工作胆子小？大家再展开想象，能够与“踏实勤勉”直接正相关的东西都可以拿出来。
拿出来越多，如果寻找这些拿出来东西的一个共性，我似乎想到了“贬义”二字。简单讲，对这些员工来说，在工作中“踏实勤勉”是不得不的唯一选择。
这样的人，一旦养成了这种工作、思维、生活习惯，如果是需要胆大、创新、开拓的工作岗位，恐怕是难以胜任，或者是难以做出较好业绩的。
然而，如今竞争如此激烈，有哪一项工作不需要创新、胆大、开拓精神呢？这样的员工，培养了，也难走出“踏实勤勉”的影子，于企业明天的大发展没什么帮助。
4）聪明能干业务强。
任何管理者，都希望下属聪明、能干、业务强。
但是，聪明、能干、业务强，是存在于员工的大脑、行动中，并不等于这样的员工，到任何企业都能够、愿意将这些东西付诸到工作中。
也就是说，还需要一些外部因素的配合，比如：企业文化、薪资待遇、上下级关系、晋升通道等，没有这些，谁也不能保证这样的员工能够多大程度为企业表现出“聪明、能干、业务强”。如果外部因素配合不好，这样的人搞起破坏来，恐怕也是“反向的聪明、能干、业务强”。
举个很简单的例子，徐庶在军事方面，可以算得上“聪明、能干、业务强”吧，但是，他身在曹营心在汉，他发誓“终生不为曹操献一计”，这样的人，如果还培养，是不是有点那个什么啥了。
所以，如果从关注员工价值观、目标理想、踏实勤勉、聪明能干业务强等员工个性特征方面来体现培养的选择与否，我认为方向就偏了。
很简单的一个道理，环顾任何一个企业员工现在的实际情况，芸芸员工，价值观、目标理想、踏实勤勉、聪明能干业务强等完全不同情况的员工，却实实在在的存在于企业里，也就是说，不同个性、追求、秉赋、专业、经验的员工走到了一起，被企业接纳，共同为企业的生存发展工作着，并且，在多数时候，相安无事、合作愉快，现实中，是这么一个理儿吧？
2、培养员工，优先关注哪些
由于本案提问就是问“关注哪些”，就只好这么使用着。
我认为，既然是优先，就不应该是“哪些”，而应是“哪一个”。这正如“最好之一”“最优秀之一”“最文明之一”一样，是在戏弄听众或看客，既然已经是“最”，还来一个“之一”是什么鸟嘛。
回到正题，我认为，培养员工，优先关注的，应当是“值得培养”。那么，有哪些维度来支撑“值得培养”，我们来共同思考一下：
1）年龄。
我认为年龄很重要，培养对象，未来成长空间应当要非常大才好，而且是越大越好，如果现在已经达到非常高的高度了，培养的潜力就不大。
通常看，年龄越轻，可溯性越强，越值得培养。落实到具体年龄，这得分不同岗位，管理岗位不应超过25岁，其他岗位超过18岁但越接近于18岁越好。
2）态度。
可以俗称忠诚，也就是愿意与企业共进退，而不是只能同甘不能同苦。
这可以体现在：加班时不讲借口、冲锋时挺身而出、企业困难时服从大局。
3）潜力。
企业的培养资源，还是需要有所侧重的，也就是要针对那些“潜力股”的员工。
比如：天生聪明伶俐、思维活跃点子多、有一定专业基础等。那些一点基础没有的，总不至于企业从零开始来培养；那些踏实勤勉、死脑筋、脑子少一根弦的，培养潜力就不大了。
培养毕竟不同于培训，培养，可以说是企业的重点对象，是需要花费更多金钱、精力和时间的，如果失败了，企业承担的损失是比较大的，所以要慎重；而培训，可以说是广泛撒网，或者说“尽到企业的义务”，以便在员工管理中不处于被动。
3、入职至少一年以上
综合前面“值得培养”的那几个维度，可以归结为“入职至少一年以上”的是“企业值得培养”的对象，为什么这么说呢？
1）一年
正常讲，试用期最长为六个月。能够顺利转正并做满一年的员工，对企业文化、上下级关系、工作熟悉程度、积累一定的经验技巧等都有了不少的收获。
此时，如果员工不离开公司，在业务、遵章守纪、服众安排等方面都没有什么问题，在满足前面值得培养几个维度基础上，企业就可以予以培养了。
2）拖久不利。
一年只是一个大致时间，并不能针对所有“已经转正并表现尚可”的员工，有培养潜力的员工，如果迟迟不见企业、上级对他的垂青或者重视，就难免不会生“离意”，毕竟青春有限、前途重要。
怎么来判别这样的员工“希望领导培养”？
我认为，可以有以下一些表征，比如：要求增加任务、要求加薪/升职、多次为企业或领导解决重大疑难问题、有同行高薪高职挖人的确切消息等。
那么，那些在试用期或者入职不到一年的，难道就不值得培养吗？是的，不太值得培养，因为这时的变数还非常大，不确实性的因素还非常多，如果企业给予培养，失败的可能性就要大一些。
没办法，要得到企业培养的垂青，必须耐得住，经得起一定时间的考验，没有经历考验，就凭感觉培养人，是容易出错误的。
4、值得培养与值得效忠不能偏废
值得培养，是站在企业角度来分析和要求员工的，可以说，企业是朝着预期利益最大化、投入最高效化、失败最小化去设计的。
然而，企业与员工是一种合同关系，在合同双方，哪有只要求对方义务不要求自己责任的，如果是这样的思维，这种合同关系注定是难以长久的。
所以，值得效忠，便成了员工选择并长期为之工作的考虑之一，那么，哪些维度可以支撑“值得效忠”这一决定呢？
福利待遇、晋升空间、领导关系、学习成长等等，都可以成为不同员工的不同选择或者它们的组合，如果这些维度与员工的现实需求差距较大，也是难谈“值得效忠”，进而也就无法谈“值得培养”了。
二者相互依存、互相影响的关系，注定了谈其一必谈其二，也就是说，培养弱了，效忠就可能变差；效忠增强了，培养也容易升起来。只有二者达到一定的动态平衡时，二者就可以较好和谐相处。
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32楼 孙武60160
打卡
31楼 逍遥散君
学习了
30楼 qingtian123
写的很全面，观点也很全面
29楼 燕赤霞
内容不错~
28楼 viviancf
支持老师观点，是这样的
27楼 云开见月明
很专业
26楼 秋初儿
总结很到位
25楼 雪花0
不错！！很仔细
24楼 YYhuang
完全同意
23楼 jojo236
非常有道理
22楼 smileve
年龄部分只有学校培训和家庭培训了，18岁还没工作呢
21楼 smileve
年龄部分只有学校培训和家庭培训了，18岁还没工作呢
20楼 风水无心
年龄那段不敢苟同…本科毕业的估计只有少年科技大的符合18岁的人设
19楼 燕子鸟
人才的选拔太重要了
18楼 燕子鸟
打卡
17楼 red wan
感谢分享！！！
16楼 雪飘绿意
我觉得首先是员工的个人品质要好，其次他的价值观与公司一致，第三，业务能力或者学历能力好的，第四，踏实勤勉的
15楼 雪飘绿意
我觉得首先是员工的个人品质要好，其次他的价值观与公司一致，第三，业务能力或者学历能力好的，第四，踏实勤勉的
14楼 不迁不贰
赞
13楼 小李88
经验总结，学习了
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