三步策略解决部门领导的破格提拔问题

作者崔文彬 2020-12-09 21:58 44654

内容来自 2020-12-10 打卡话题

我们是一家互联网企业，又到年终每个部门都在做年度的人才盘点，用来确定年度加薪晋级的员工。公司固有的晋升标准为入职1年以上且当年绩效最高者可上调级别获得加薪，按这个要求营销部的小王可获得晋级，可部门领导认为小王业绩高主要是老客户比较多，资源好，实际能力不足以升级，想要破例提拔一名今年刚入职的新员工。面对这种与制度不符的操作，如果直接执行肯定对小王打击很大，如果不执行营销部领导又不满意，请问HR该如何处理？

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说起这HR岗位的工作，表面上好像掌握着公司员工的“生杀大权”，实则常常夹在领导和员工之间受着“夹板气”，而平行的业务部门更是得罪不起，也很少有企业能对人力资源予以重视，所以HR们的工作，经常是让自己陷入A和B的选择中，工作生存状况并不乐观。但这“二选一”的被动行为，结果通常都不会太圆满。

既然对现状有着清晰认知，同时又要适应企业环境，那么我们就要寻找更优的工作策略，跳出被动选择的尴尬，让自己握有工作的主动权。毕竟无论辞职换到哪家企业，都会不同程度上遇到让自己为难的事儿，唯有凭借精准的工作策略，才能解决工作中的各种疑难杂症。

本案中提到的升职加薪问题，触及了每名员工的个人利益，此时却不能照章办事，横生枝节的想要提拔新人，稍有不慎会造成人才流失，更有可能带来公司资源的损失，既已知晓后果，重点自是要考虑如何避免摩擦，减少伤害。HR可以从下面这些维度，层层递进地处理：

第一步，端正且表明自己的态度。

HR工作很大一部分时间是用于沟通，用人部门前来商量无论是基于信任，还是探测口风，有沟通的机会给到自己必须牢牢抓住，这样才不会让自己太过被动。因此，本次沟通的主要目标是转移选择风险。

既然用人部门来找HR寻求运作的方法，HR千万不要直接搬出制度来拒绝，或者表达自己的为难，因为这些生硬的做法都像是在推诿和不负责，同时也直接将自己和业务部门放到了对立面，最后只会让自己成为那个“背锅侠”。

有效的策略是先表达共同解决的意愿，再请业务部门提供相关数据信息，作为其得出这名高绩效员工实际能力不足的论据支持，而公司加薪制度则是敲着锣边儿的适当提醒，对于最终是否能运作，是否能如愿此时不谈结果，不做保证。

第二步，分析数据信息判断情况。

按照公司制度，员工升职加薪的条件除了入职时间要求，另一个条件是要当年绩效最高。虽然这种单点式的标准存在问题，但完善制度的事情是后话，当下我们HR要做的就是调取该部门全体员工的绩效结果，分析各员工的绩效差值比和原因，重点查阅领导对各员工的绩效评语，以此作为自己与业务领导沟通依据。毕竟无论怎样的结果都是由部门领导当期做出的评判，也是他对员工表现的客观反馈。

对于这客观事实盘的结果无外乎有两种：

1、存在能力不足问题。

若该员工只是依靠老客户对公司的信任关系而产生高业绩，拿到高绩效，从公司发展和公平性上来说的确不该升职加薪，那么HR要做的是在发布结果时，与该员工进行开诚布公的谈话，告知未能升职的原因，同时为其提供一个短期目标，激励员工达成后予以奖励，待下次评选时依照正常流程升职加薪。这时的HR要像心理咨询师一样宽慰员工，同时设立新目标，激励员工提高自身能力，不被未能加薪而打击，或是对公司失望。

2、不存在能力不足问题。

若该名高绩效员工的评语中，部门领导并无对其能力表达不满或期望提升之处，HR就要考虑是否存在人际关系相处问题，是否在团队中存在异常表现，如不顾及团队整体业绩等，这样HR再度与业务部门领导沟通时，可以注意探寻工作能力之外的问题，同时也了解业务领导想要破格提拔的新员工，有多少过人之处来支撑这次提拔，同样的数据说话，而非个人感受。

第三步，共同协商达成共识。

聪明的HR要让业务部门感受到自己“想他人之所想，急他人之所急”，建立HR与业务部门的利益共同体，让业务部门充分理解HR的想法，主动接纳HR的建议，这样才能快速达成共识。毕竟无论提拔哪位员工，HR都是以企业利益为主，为公司更好的发展而服务，但作为明知违背制度，还提出其他方案的业务部门，费力说服可不是HR的上策之选。

此时HR有效的工作策略是从事实出发，全面掌握业务部门领导破格提拔的根本原因，为业务部门领导分析提拔决策的利弊，注意这里一定是与他个人紧密相关，产生影响的内容，同时在强化数据依据，将这最终的选择权交给业务部门领导。

以上，是关于领导想要破格提拔的一些基本操作逻辑，但是知道方法与实际做到之间还存有一点差距，比如跨部门的沟通技巧、说话的艺术、灵活应变能力，以及在每步实施中可能出现的危机预判与解决措施，这些在没有老师的辅导下的确会因为偏差产生不同结果，但大家可以先建立逻辑观念和思维方式，让自己的行为和表达传递出积极帮助业务部门实现想法的信号。

最后，有效的工作策略是要符合所在企业环境，符合工作场景，并且充分考虑自身职场关系，以顶层思维来处理发生的每项工作，最终你所迁移的不是处理问题的方法，而是拥有全局观的思维模式。

关于我：

500强首席人才官、知名HR讲师、HR职业发展顾问

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