【大川说量子HR】
企业发生这样的事情其实很常见,很多大企业的HR负责人到了一个新的公司,往往产生水土不服的现象。究其原因,我归纳主要是“2+3”,五个主要原因。之所以把原因分为两类,因为前者主要跟HR应聘者本人有关,而后者更多与其他因素有关。
与HR自身有关的两个原因,一是HR本身专业并没有到那个层次,而企业也缺乏很好的识别方法;二是HR缺乏应变的措施和心态调整。
我一直很崇拜的大牛,美团的王慧文曾经对于专业能力有过一个三重境界的描述,一是参与过体系,二是搭过体系,能拷贝不走样,三是对体系有本质思考,抓住本质,灵活搭建体系。其实,对于HR候选人的专业能力也是同样道理。
境界的跨越是一个逐步成长、不断思考、同时不断淘汰的过程:大部分人停留在第一层次,“十年的经验不过是一年的经验重复十遍”,少部分人能够做到第二层,而达到顶层的HR屈指可数(这种现象在各个行业其实都一样,比如真正NB的投资人也就巴菲特等少数几个人而已)。但显然,大部分企业老板并没有意识到这一点;更不用说,要在招聘过程中如何进行甄别了。
我经常对身边的企业灌输一个概念,不要光看候选人的经历光环。华为或者阿里的类似工作经历,只能够保证候选人跨过第一层状态,但这是远远不够的。你要有勇气和开放的心态,把目前公司的问题症结、资源的具体局限、近期工作的重点和期望摆到台面上来,然后听听HR候选人的解决方案,分析一下其解释的背后是否有关于世界本质认知的合理逻辑,再看看HR的价值观是否符合你的预期。只有用以上这种基本逻辑建立的招聘方法,才能真正帮你找到好的HR合伙人。但现实很骨感,大部分企业招聘HR,会要求所谓的类似经历和大牌光环,这种趋势在这两年尤其愈演愈烈。这其实也是在扼杀人才的创新管理和效果。
其次,HR候选人到了新企业缺乏有效心态调整的问题。我们都知道,不同企业的情况何其不同。没有任何一家企业的成功方法可以被复制,可以复制的只有更深层次关于本真的逻辑。第一层次的HR候选人入职,因为他们对于管理的本质缺乏自己的心得和思考。“看过张屠户杀猪”,和自己杀猪完全是两码事。所以,这类人也只能够循规蹈矩。他们的口头禅就是“我原来企业就是这么干的”。他们无法接受其他人对于自己方法论进行探讨,因为自己心里特别虚。这种人其实也很容易判断:就是经常强调自己的威权,不容反驳。比如题中的史先生,薪酬策略、岗位评估、订立薪等、多元激励,都是大企业的常规做法;但是否适用于当下企业呢?或者是否应该考虑是采用全盘改革还是分布推进的方法?这都是需要跟老板探讨的。陈春花说过,所有管理动作都是成本投入。很多企业的经营状况已经犹如风烛残年,你一下子穷折腾,不是要了他的命?
另外,那些招聘到身处二层次或者三层次HR的老板,其实也并不能保证他们在自己企业的成功。因为调整是需要心力注入的,更需要与企业的紧密性连接。而高阶HR的投入度是一个很大的问题,这其实也跟他们的机会成本有关。老板如果只把HRD隐喻成一件工具,就容易走极端,要么甩手不管、让他自由发挥,要么视若珍宝、不舍得用。这其实都不利于融入。
除了HR本身的原因,1)企业的HR(其他职能部门其实也一样)贡献不够直观,2)受限于企业本身的诸多因素,3)老板引入新人出于其他隐蔽目的。这也是空降HR经常失败的三个主要原因。
这里就需要非常个性化的智慧了。比如,企业的员工认知成熟度不够,特别是有些销售和技术部门,一旦发现新方案有损于自己的当下利益,立刻结块反对或者消极对抗。企业改革经历业绩阵痛,HR该如何妥善处理?当企业改革资源不足,部门领导都是老好人,但又缺乏足够的储备干部,这时候HRD该怎么办?有些老板找个HRD,只是为了转移矛盾和压力,或者完成某种特定任务,比如裁员等。HRD要想在这类扎根,恐怕也是无力回天。
所以,HR的成功可能是必然(自己的底层思维力)与偶然(现实约束条件)的结合,多试错、别气馁。不断提升自我,“尽人事知天命”就是最大的量子思维内涵。
文|大川,企业管理咨询顾问兼私董会教练,上海交通大学、同济大学外聘讲师。
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